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リーダーシップは、個人、グループ、または組織が他の個人、チーム、または組織を「導く」、影響を与える、または導く能力として定義されます。[1] [2]
「リーダーシップ」は議論の多い用語です。[3]専門文献では、リーダーシップの概念についてさまざまな観点から議論されており、東洋と西洋のリーダーシップへのアプローチを対比したり、西洋の中でも北米とヨーロッパのアプローチを対比したりしています。[4]
米国の学術界では、リーダーシップを「共通の倫理的課題の達成にあたり、他者の援助や支援を得られる社会的影響力のプロセス」と定義しているところもある。[5]言い換えれば、リーダーシップとは、一方の当事者（「リーダー」）の力が、他方の当事者（「フォロワー」）の動きや変化を促す、影響力のある力関係である。 [6]リーダーシップに関する従来の管理的見解（リーダーシップは、役割や権限によって 1 人の個人が所有または所有するものと描写する）に異議を唱え、代わりに、組織のあらゆるレベル、公式[7]および非公式の役割の両方で見られるリーダーシップの複雑な性質を主張する者もいる。[8] [ページが必要] [引用による検証が必要]
リーダーシップの研究では、例えば、特性、[9]、状況的相互作用、[10] 、機能、行動、[11] 、 権力、ビジョン、[12]、 価値観、[13]、 カリスマ性、知性、[14] などに関する理論が生み出されてきました。[15]
歴史的見解
中国の天命の教義は、君主が公正に統治する必要性、そして神の許可がないように見える皇帝を倒す部下の権利を前提としていた。 [17]
貴族主義を支持する思想家[18]は、リーダーシップは「高貴な血筋」または遺伝子 によって決まると仮定した。[19] 君主制は同じ考えを極端にとらえ、単なる貴族の主張に対して神の認可を持ち出して主張を補強することがある (王権神授説を参照)。一方、より民主的な傾向を持つ理論家は、ナポレオンの元帥が才能に開かれたキャリアから利益を得たなど、実力主義のリーダーの例を指摘している。[20]
独裁的/父権主義的な考え方では、伝統主義者はローマの父祖のリーダーシップの役割を思い起こします。一方、フェミニストの考え方では、そのようなモデルを家父長制として反対し、「感情に同調し、反応し、合意に基づいた共感的な指導、時には母権制と関連付けられる指導」を主張します。[21]
ローマの伝統と比較すると、儒教の「正しい生き方」に関する見解は、孝行の伝統に支えられた（男性の）学者リーダーの理想と彼の慈悲深い統治に非常に関連しています。
— PKサクセナ[22]
リーダーシップとは、知性、信頼性、人間性、勇気、規律の問題です。知性だけに頼ると反抗的になります。人間性だけに頼ると弱さになります。信頼に固執すると愚かさになります。勇気の強さに頼ると暴力になります。過度の規律と厳格さは残酷さになります。5 つの美徳をすべて備え、それぞれの機能に適した人こそが、リーダーになれるのです。
— 賈林『孫子の兵法』の解説より[23]
16世紀初頭に書かれたマキャヴェッリの『君主論』は、統治者（マキャヴェッリの用語では「君主」または「暴君」）が政治権力を獲得し維持するためのマニュアルを提供した。[24]
19 世紀以前は、リーダーシップの概念は今日ほど重要ではありませんでした。社会は領主、王、職人の親方、奴隷の主人に対する伝統的な敬意と服従を期待し、それを得ていました。オックスフォード英語辞典によると、英語の「リーダーシップ」という言葉は 1821 年まで遡り、当時は指名されたリーダーの地位や役職を指していました。[25] リーダーや影響力のある人物に関連する資質や行動を体現する「リーダーシップ」という抽象的な概念は、19 世紀から 20 世紀にかけて、おそらく 1870 年以降に発展しました。[26] 歴史的に、産業化、旧体制への反対、そして動産奴隷制の段階的廃止は、いくつかの新しく発展した組織（国民国家 共和国、営利企業）が、選出された政治家と雇用を与える雇用主を特徴付けるための新しいパラダイムの必要性を発展させたことを意味しました。こうして「リーダーシップ」という概念が発展し、理論化されました。[27] リーダーとフォロワーの機能的な関係は残るかもしれませんが、[28] 受け入れられる（おそらく婉曲的な）用語は変化しました。
19 世紀以降、アナキスト思想の発展により、リーダーシップの概念全体が疑問視されるようになりました。エリート主義の否定に対する 1 つの回答がレーニン主義でした。レーニン(1870-1924) は、プロレタリア独裁を実現する社会主義革命の先鋒として行動する、規律あるエリート幹部集団を要求しました。
リーダーシップに関する他の歴史的見解は、世俗的リーダーシップと宗教的リーダーシップの一見対照的な側面を取り上げてきた。カエサル教皇主義の教義は数世紀にわたって繰り返し現れ、批判者もいた。リーダーシップに関するキリスト教の考え方は、神から与えられた人的および物的資源の管理と、神の計画に従ったその配分を強調することが多い。これをサーバント・リーダーシップと比較してみよう。[29]
政治におけるリーダーシップについてのより一般的な見方については、政治家の概念と比較してください。
理論
逸話や偶発的な観察はさておき、リーダーシップを理論化する真剣な学問は19世紀に始まった。[30]
初期の西洋史
リーダーの特性や特徴の探求は何世紀にもわたって続いてきました。プラトンの国家[31]からプルタルコスの英雄 伝に至るまでの哲学書は、「どのような資質が個人をリーダーとして際立たせるのか」という問いを探求してきました。この探求の根底にあるのは、リーダーシップの重要性[32]の早期認識と、リーダーシップは特定の個人が持つ特性に根ざしているという仮定です。リーダーシップは個人の属性に基づいているというこの考えは、「リーダーシップの特性理論」として知られています。
19 世紀、君主、領主、司教の伝統的な権威が衰え始めた頃、特性理論を詳細に検討した作品が数多くありました。特にトーマス・カーライルとフランシス・ゴルトンの著作が有名です。カーライルは『英雄と英雄崇拝』（1841 年）で、権力を握った男性の才能、技能、身体的特徴を特定しました。ゴルトンの『遺伝的天才』（1869 年）では、権力者の一族におけるリーダーシップの資質について検討しました。ゴルトンは、焦点が一親等から二親等に移ると著名な親族の数が減ることを示し、リーダーシップは遺伝すると結論付けました。
セシル・ローズ（1853-1902）は、公益的なリーダーシップは、若者に「道徳的な性格とリーダーとしての本能」を見いだし、そのような特徴をさらに伸ばす環境（オックスフォード大学の大学環境など）で教育することによって育まれると信じていた。そのようなリーダーの国際的ネットワークは、国際理解を促進し、「戦争を不可能にする」のに役立つ可能性がある。このリーダーシップのビジョンは、1903年の創設以来リーダーシップの概念を形成するのに役立ってきたローズ奨学金の創設の根底にあった。[33]
代替理論の台頭
1940年代後半から1950年代前半にかけて、一連の定性レビュー[34]がきっかけとなり、研究者たちはリーダーシップの原動力についてまったく異なる見方をするようになった。既存の文献をレビューした結果、ストッグディルとマンは、いくつかの特性は多くの研究で共通しているものの、全体的な証拠から、ある状況でリーダーである人が必ずしも他の状況でもリーダーであるとは限らないことが示唆されていることを発見した。その後、リーダーシップは永続的な個人特性として特徴付けられなくなり、状況アプローチ（以下の代替リーダーシップ理論を参照）では、個人はある状況では効果的でも、他の状況ではそうではないと仮定された。その後、焦点はリーダーの特性から、効果的なリーダー行動の調査へと移った。このアプローチは、その後数十年間、リーダーシップの理論と研究の大部分を占めた。
特性理論の再出現
これらの影響力のあるレビューの後、新しい方法と測定法が開発され、最終的には特性理論がリーダーシップ研究の実行可能なアプローチとして再確立されました。たとえば、ラウンドロビン研究設計方法論の使用が改善されたことで、研究者は、個人がさまざまな状況やタスクにわたってリーダーとして浮上できること、そして実際に浮上していることを確認できました。[35]さらに、1980年代には、統計の進歩により、研究者はメタ分析を実施できるようになり、幅広い研究からの調査結果を定量的に分析して要約することができました。この出現により、特性理論家は、過去の定性的なレビューに頼るのではなく、以前のリーダーシップ研究の包括的な図を作成できるようになりました。新しい方法を備えたリーダーシップ研究者は、次のことを明らかにしました。
- 個人は様々な状況や課題においてリーダーとして活躍することができますし、実際にそうしています。[35]
- リーダーシップの出現と以下のような個人特性の間には重要な関係が存在します。
リーダーシップの特性理論は確かに人気を取り戻したが、その再登場は洗練された概念的枠組みの増加を伴ってはいない。[42]
具体的には、スティーブン・ザッカロは、特性理論は依然として次の点を指摘している。[42]
- 「ビッグファイブ」の性格特性などの少数の個人属性に焦点を当て、認知能力、動機、価値観、社会的スキル、専門知識、問題解決能力を無視する
- 複数の属性のパターンや統合を考慮していない
- 一般的に時間の経過とともに変化しないリーダーシップの特性と、状況の影響によって形成され、それに縛られる特性を区別しない
- 安定したリーダーの特性が、効果的なリーダーシップに必要な行動の多様性をどのように説明するかを考慮していない
属性パターンアプローチ
上で概説した特性理論への批判を考慮して、何人かの研究者はリーダーの個人差について異なる視点、つまりリーダー属性パターンアプローチを採用した。[41] [43] [44]従来のアプローチとは対照的に、リーダー属性パターンアプローチは、個人の特性による結果への影響は、個人を個々の変数の総和ではなく統合された全体として考えることによって最もよく理解できるという理論家の主張に基づいている。[44] [45]言い換えれば、リーダー属性パターンアプローチは、個人差の統合された集合体または組み合わせが、単一の属性または複数の属性の加法的組み合わせによって説明されるものを超えて、リーダーの出現とリーダーの有効性の両方における大きな変動を説明できると主張している。
行動とスタイルの理論
特性アプローチに対する初期の批判に応えて、理論家たちは、成功したリーダーの行動を評価し、行動分類を決定し、幅広いリーダーシップのスタイルを特定することによって、一連の行動としてのリーダーシップを研究し始めました。[46]たとえば、 デビッド・マクレランドは、リーダーシップには、よく発達した肯定的な自我を持つ強い個性が必要であると主張しました。リーダーシップを発揮するには、自信と高い自尊心が役立ち、おそらく不可欠でさえあります。[47]
1939年、クルト・ルーヴィン、ロナルド・リピット、ラルフ・ホワイトは、リーダーシップのスタイルとパフォーマンスの影響に関する先駆的な研究を展開した。研究者らは、異なるタイプの職場環境下における11歳の少年たちのグループのパフォーマンスを評価した。それぞれのグループにおいて、リーダーは、権威主義的、民主的、自由放任主義の3つのスタイルに従って、グループの意思決定、賞賛と批判（フィードバック）、グループタスクの管理（プロジェクト管理）のタイプに関して影響力を行使した。[48]
1945 年、オハイオ州立大学は、効果的なリーダーが示す観察可能な行動を調査する研究を実施しました。彼らは、リーダーシップの有効性を反映する特定の行動を特定しました。彼らは、調査結果を 2 つの次元に絞りました。[49] [全文引用が必要]最初の次元である「開始構造」は、リーダーがフォロワーと明確かつ正確にコミュニケーションを取り、目標を定義し、タスクの実行方法を決定する方法を示しています。これらは、「タスク指向」の行動と見なされます。2 番目の次元である「配慮」は、リーダーがフォロワーと対人関係を構築し、相互信頼の形を確立する能力を示しています。これらは、「社会的指向」の行動と見なされます。[50] [全文引用が必要]
1950年代に実施されたミシガン州立大学の研究は、行動とリーダーシップの有効性との相関関係を裏付けるさらなる調査と発見を行った。オハイオ州立大学の研究と同様の発見があったが、リーダーに見られる行動として、参加型行動（「サーバント・リーダーシップ」とも呼ばれる）や、フォロワーがグループの意思決定に参加できるようにし、部下の意見を奨励するという行動も発見した。これは、支配的なリーダーシップを避け、リーダーと部下の間でより個人的な交流を可能にするものである。[51] [全文引用が必要]
マネジメントグリッドモデルも行動理論に基づいています。このモデルは、 1964年にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって開発されました。このモデルは、リーダーの人に対する関心と目標達成に対する関心に基づいて、5つの異なるリーダーシップスタイルを提案しています。[52]
肯定的な強化
BF スキナーは行動修正の父であり、正の強化の概念を開発した。正の強化は、行動に対する反応として肯定的な刺激が提示され、将来的にその行動の可能性が高まる場合に発生する。[53]以下は、ビジネスの場で正の強化がどのように使用されるかを示す例である。賞賛が特定の従業員に対する正の強化子であると仮定する。この従業員は毎日時間通りに仕事に来るわけではない。マネージャーは、従業員が実際に時間通りに仕事に来るたびに、時間通りに来たことを賞賛することにした。その結果、従業員は賞賛されることを好むため、より頻繁に時間通りに仕事に来るようになった。この例では、賞賛（刺激）はこの従業員に対する正の強化子である。なぜなら、時間通りに仕事に来たことを賞賛された後、従業員はより頻繁に時間通りに仕事に来る（行動）からである。[54]
ポジティブ強化は、リーダーが部下を動機付け、望ましい行動をとらせるために使用する効果的な手法です。フリトレー、3M、グッドリッチ、ミシガンベル、エメリーエアフレイトなどの組織は、生産性を高めるために強化を使用しています。[55]過去20年間の実証研究[更新が必要]によると、強化理論を適用するとパフォーマンスが17％向上することが示唆されています。さらに、賞賛の使用などの多くの強化手法は安価であり、低コストで高いパフォーマンスを提供します。
状況理論と偶発理論
状況理論は、リーダーシップの特性理論に対するもう一つの反応である。社会科学者は、歴史はカーライルが示唆したような偉人の介入の結果以上のものだと主張した。ハーバート・スペンサー（1884年）（およびカール・マルクス）は、時代が人を生み出すのであって、その逆ではないと述べた。[56]この理論は、異なる状況には異なる特性が必要であると仮定しており、リーダーの最適な心理的プロファイルは存在しない。この理論によれば、「個人がリーダーとして行動するときに実際に行うことは、その人が活動する状況の特性に大きく依存する」[57] 。
一部の理論家は、特性アプローチと状況アプローチを統合しました。Lewin らの研究を基にして、[58]学者はリーダーシップ環境の記述モデルを標準化し、3 つのリーダーシップ スタイルを定義し、各スタイルがどの状況でより効果的に機能するかを特定しました。たとえば、権威主義的なリーダーシップ スタイルは、危機の時期には受け入れられますが、日常の管理でフォロワーの「心と気持ち」をつかむことはできません。民主的なリーダーシップ スタイルは、合意形成が必要な状況に適しています。最後に、自由放任主義的なリーダーシップ スタイルは、自由度が高いため高く評価されますが、リーダーが「主導権を握る」わけではないため、長期にわたる組織の問題や厄介な組織の問題では失敗と見なされる可能性があります。[59]理論家は、リーダーシップのスタイルを状況に応じて変化するものと定義しました。これは、コンティンジェンシー理論と呼ばれることもあります。3 つのコンティンジェンシー リーダーシップ理論は、フィードラー コンティンジェンシー モデル、ヴルーム イェットン意思決定モデル、およびパス ゴール理論です。
フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、リーダーの有効性をフレッド・フィードラーが状況的コンティンジェンシーと呼んだものに基づいている。これは、リーダーシップのスタイルと状況の好ましさ（後に状況制御と呼ばれる）の相互作用から生じる。この理論は、2種類のリーダーを定義している。グループと良好な関係を築くことでタスクを達成する傾向があるリーダー（関係志向型）と、タスク自体の遂行を第一の関心事とするリーダー（タスク志向型）である。[60]フィードラーによれば、理想的なリーダーは存在しない。タスク志向型と関係志向型の両方のリーダーは、リーダーシップの方向性が状況に合えば効果的である。リーダーとメンバーの関係が良好で、タスクが高度に構造化されており、リーダーの地位が高い場合、その状況は「好ましい状況」とみなされる。フィードラーは、タスク志向型のリーダーは極めて好ましいまたは不利な状況でより効果的であるのに対し、関係志向型のリーダーは中程度の好ましさの状況で最も優れたパフォーマンスを発揮することを発見した。
ビクター・ヴルームは、フィリップ・イェットン[61]、後にアーサー・ジェイゴ[62]と共同で、リーダーシップの状況を説明する分類法を開発した。彼らはこれを規範的意思決定モデルに使用し、リーダーシップのスタイルを状況変数に結び付け、どのアプローチがどの状況に適しているかを定義した。[63]このアプローチは、マネージャーが各状況の属性に応じて異なるグループ意思決定アプローチに頼ることができるという考えを支持した。このモデルは後に状況コンティンジェンシー理論と呼ばれるようになった。[64]
リーダーシップのパス・ゴール理論はロバート・ハウスによって開発され、ビクター・ブルームの期待理論に基づいていました。[65]ハウスによると、「リーダーが効果的であるためには、欠陥を補い、部下の満足度と個人および作業単位のパフォーマンスに役立つような方法で、部下の環境と能力を補完する行動をとる必要があります。」[66]この理論では、環境要因とフォロワーの特性に応じて、達成志向、指示的、参加的、および支持的の4つのリーダー行動が特定されています。フィードラーのコンティンジェンシーモデルとは対照的に、パス・ゴールモデルでは、4つのリーダーシップ行動は流動的であり、リーダーは状況の要求に応じて4つのいずれかを採用できると述べています。パス・ゴールモデルは、状況に依存するためコンティンジェンシー理論として、また、リーダーとフォロワー間の相互行動を強調するため トランザクション・リーダーシップ理論として分類できます。
関数理論
機能的リーダーシップ理論[67] [全文引用が必要]は、組織またはユニットの有効性に貢献する特定のリーダーの行動を扱っています。この理論では、リーダーの主な仕事はグループのニーズに必要なことがすべて処理されるようにすることであると主張しています。したがって、リーダーはグループの有効性と結束に貢献したときに仕事をうまく行ったと言えます。[68] [全文引用が必要]機能的リーダーシップ理論はチームリーダーシップに適用されることが最も多かったが、[69] [全文引用が必要]より広範な組織リーダーシップにも効果的に適用されてきました。[70] [全文引用が必要]研究者は機能的リーダーシップに関する文献を要約して、[71] [全文引用が必要]リーダーが組織の有効性を促進する際に実行する 5 つの広範な機能を観察しました。これらの機能には、環境の監視、部下の活動の組織化、部下の指導とコーチング、他者の動機付け、グループの仕事への積極的な介入が含まれます。
さまざまなリーダーシップの行動がこれらの機能を促進します。リーダーの行動を特定した初期の研究で、Fleishmanは、部下が上司の行動を、配慮と構造の開始と呼ばれる2つの大きなカテゴリで認識していることを観察しました。[72] [全文引用が必要]配慮には、効果的な関係を育むことに関わる行動が含まれます。このような行動の例には、部下への気遣いや、他の人への支援的な行動が含まれます。構造の開始には、タスクの達成に特に重点を置いたリーダーの行動が含まれます。これには、役割の明確化、パフォーマンス基準の設定、部下をその基準に従わせることなどが含まれます。
統合心理学理論
リーダーシップの統合心理学理論は、従来の理論の長所（特性、行動/スタイル、状況、機能）を統合しながら、その限界に対処し、リーダーが心理学的熟達を実践することでリーダーシップの存在感、他者に対する態度、行動の柔軟性を養う必要性という新しい要素を導入しようとしています。また、サーバント リーダーシップとオーセンティック リーダーシップの哲学を適用したいリーダーに基礎を提供します。
統合心理学理論は、ジェームズ・スクーラーの「リーダーシップの3つのレベルモデル」（2011年）の出版後に注目を集め始めました。[73] スクーラーは、古い理論は、人が効果的にリーダーシップを発揮する能力を育成する上で限られた支援しか提供していないと主張しました。[73] : 34–35 彼は、例えば次のように指摘しました。
- リーダーは生まれるもので、作られるものではないという考えを強める傾向がある特性理論は、リーダーを選ぶ際には役立つかもしれないが、リーダーを育成するのにはあまり役に立たない。
- 理想的なスタイル (例: Blake & Mouton のチーム スタイル) はすべての状況に適合するわけではありません。
- 状況的/偶発的理論と機能的理論のほとんどは、リーダーはさまざまな状況に合わせて行動を変えたり、行動範囲を自由に広げたりできると想定しているが、実際には、無意識の信念、恐怖、または根深い習慣のために、そうすることが難しい人が多い。したがって、リーダーは自分の内面の心理に取り組む必要があると彼は主張した。
- 従来の理論はどれも、「リーダーシップの存在感」、つまり注目を集め、人々を鼓舞し、信頼を勝ち取り、部下が一緒に働きたいと思うような、リーダーの中にある「何か」を育成するという課題にうまく対処していませんでした。
スクーラーのモデルは、リーダーがグループや組織にリーダーシップをもたらすだけでなく、リーダーとして技術的、心理的に成長するために何をしなければならないかをまとめることを目的としています。彼のモデルには、公的、私的、個人的なリーダーシップの 3 つのレベルがあります。
- 最初の 2 つ、つまり公的リーダーシップと私的リーダーシップは、「外的」または行動レベルです。これらの行動は、Scouller が「リーダーシップの 4 つの側面」と呼んだものに対処します。これらの側面は、(1) 共有され、やる気を起こさせるグループの目的、(2) 行動、進歩、および結果、(3) 集団の団結またはチーム スピリット、(4) 個人の選択と動機付けです。公的リーダーシップは、2 人以上の人々に同時に影響を与える 34 の行動に焦点を当てています。私的リーダーシップは、個人に 1 対 1 で影響を与えるために必要な 14 の行動をカバーします。
- 3 つ目の「個人的なリーダーシップ」は「内面」のレベルで、リーダーシップの存在感、ノウハウ、スキルの向上に向けた個人の成長に関係します。個人的なリーダーシップの取り組みには、(1) 技術的なノウハウとスキル、(2) サーバント リーダーシップの基礎となる他者に対する正しい態度の育成、(3) 本物のリーダーシップの基盤となる心理的な自己統制という 3 つの側面があります。
スクーラーは、自己統制こそが、リーダーシップの存在感を高め、フォロワーとの信頼関係を築き、自分の限定的な信念や習慣を解消する鍵であると主張した。これにより、状況の変化に応じて行動の柔軟性が得られ、同時に自分の中核的な価値観とのつながりを保つことができる（つまり、本物であり続けることができる）。リーダーの発展を支援するために、彼は人間の精神の新しいモデルを紹介し、マインドフルネス瞑想の実践を含む自己統制の原則とテクニックを概説した。[73] : 137–237
トランザクショナル理論とトランスフォーメーション理論
バーナード・バスとその同僚は、報酬と労働の交換を伴うトランザクショナル・リーダーシップと、従業員への配慮、知的刺激、グループビジョンの提供に基づくトランスフォーメーション・リーダーシップという2つの異なるタイプのリーダーシップという概念を考案した。[74]
トランザクショナルリーダー[75]には、特定のタスクを実行し、チームのパフォーマンスに応じて報酬または罰を与える権限が与えられます。これにより、マネージャーにグループをリードする機会が与えられ、グループはマネージャーのリードに従って事前に決められた目標を達成する代わりに何か他のものを得ることに同意します。リーダーには、生産性が望ましいレベルに達していない場合に部下を評価し、修正し、トレーニングする権限が与えられ、期待された結果が達成された場合に有効性に報酬を与える権限が与えられます。
リーダー・メンバー交換理論
リーダー・メンバー交換（LMX）理論は、リーダーシッププロセスの特定の側面を扱っており、[76]これは、垂直二者関係モデルと呼ばれる以前の理論から発展したものです。[77]これらのモデルは両方とも、リーダーと個々のフォロワー間の相互作用に焦点を当てています。 トランザクションアプローチと同様に、この相互作用は、リーダーがタスクのガイダンス、アドバイス、サポート、および/または大きな報酬などの特定の利益を提供し、フォロワーがリーダーに敬意、協力、タスクへのコミットメント、および優れたパフォーマンスを示すことで報いる公平な交換と見なされます。 ただし、LMXは、リーダーと個々のフォロワーの間で発生する交換の種類が異なることを認識しています。[78] LMXは、リーダーと特定のフォロワー間の交換の種類によって、イングループとアウトグループが形成される可能性があると理論化しています。 イングループのメンバーはリーダーとの質の高い交換を行うと言われており、アウトグループのメンバーはリーダーとの質の高い交換を行うことはありません。 [79]
グループ内メンバー
リーダーは、内集団のメンバーが他のフォロワーよりも経験豊富で、有能で、責任を引き受ける意欲があると認識します。リーダーは、特に困難なタスクの支援をこれらの個人に頼り始めます。フォロワーの反応が良ければ、リーダーは追加のコーチング、有利な仕事の割り当て、成長体験で報酬を与えます。フォロワーが高いコミットメントと努力を示し、それに続いて追加の報酬が与えられると、両者は相互の信頼、影響力、およびサポートを育みます。研究によると、内集団のメンバーは通常、外集団のメンバーよりもリーダーから高い業績評価を受け、満足度が高く、昇進が早いことが示されています。 [78]内集団のメンバーは、同じ社会的背景や興味を共有することで、リーダーとのより強い絆を築く可能性もあります。
アウトグループのメンバー
外集団のメンバーは、内集団のメンバーに比べて交流する時間が少なく、交流も遠いことが多い。外集団のメンバーに対して、リーダーは公正な賃金と標準的な福利厚生と引き換えに、十分な仕事のパフォーマンス、良い出勤、適度な敬意、職務記述書の順守しか期待しない。リーダーは外集団のメンバーと過ごす時間が少なく、外集団のメンバーは成長経験が少なく、リーダーはリーダーの要求に従うよう正式な権限を強調する傾向がある。研究によると、外集団のメンバーは仕事や組織への満足度が低く、リーダーからのパフォーマンス評価が低く、リーダーを公平でないと見なし、苦情を申し立てたり組織を去ったりする可能性が高い。[78]
感情
リーダーシップは感情に左右されるプロセスであり、感情は社会的影響プロセスと絡み合っている。[80]リーダーの気分はグループに影響を与える。これらの影響は3つのレベルで説明できる。[81]
- グループメンバー個人の気分
- ポジティブな気分のリーダーがいるグループのメンバーは、ネガティブな気分のリーダーがいるグループのメンバーよりもポジティブな気分を経験します。リーダーは感情伝染のメカニズムを通じて自分の気分を他のグループメンバーに伝えます。[81]気分伝染は、カリスマ的なリーダーがフォロワーに影響を与える心理的メカニズムの1つである可能性があります。[82]
- グループの感情的な調子
- 集団感情トーンは、グループ内の一貫した、または均質な感情反応を表します。集団感情トーンは、グループの個々のメンバーの気分の集合体であり、グループレベルの分析における気分を指します。リーダーがポジティブな気分のグループは、リーダーがネガティブな気分のグループよりもポジティブな感情トーンを持っています。[81]
- 調整、労力の消費、タスク 戦略などのグループプロセス
- 気分を公に表現することは、グループのメンバーの考え方や行動に影響を与えます。人々が気分を経験し、それを表現することで、他の人にシグナルを送ります。リーダーは気分の表現を通じて、自分の目標、意図、態度を伝えます。たとえば、リーダーがポジティブな気分を表現することは、リーダーが目標に向けた進捗が良いと考えていることのシグナルです。グループのメンバーは、認知的および行動的にそれらのシグナルに反応し、それがグループのプロセスに反映されます。[81]
顧客サービスに関する研究では、リーダーによる前向きな感情の表現がグループのパフォーマンスを向上させることがわかったが、他の分野では他の結果もあった。 [83]
リーダーの気分だけでなく、リーダーの行動も職場での従業員の肯定的および否定的な感情の源となります。リーダーの行動は、フィードバックを与えたり、タスクを割り当てたり、リソースを分配したりすることで、感情的な反応につながる状況や出来事を生み出します。従業員の行動と生産性は感情的な状態に左右されるため、組織のリーダーに対する従業員の感情的な反応を考慮することが不可欠です。[84]感情的知性、つまり自分自身や他人の気分や感情を理解し、管理する能力は、組織内での効果的なリーダーシップに貢献します。[83]
ネオエマージェント理論
ネオエマージェント・リーダーシップ理論（オックスフォード戦略リーダーシップ・プログラム[85]による）では、リーダーシップは、リーダーの行動ではなく、リーダーや他の利害関係者による情報伝達を通じて形成される印象であると考えられています[86] 。 [要出典]言い換えれば、情報や物語の再生産が、大多数のリーダーシップの認識の基礎を形成します。歴史家の間では、海軍の英雄ネルソン卿が、イギリスに帰国したときに真の英雄として歓迎されるように、自分が関わった戦闘について独自のバージョンをよく書いていたことはよく知られています。[87]現代社会では、新聞やブログを含むさまざまなメディアが、リーダーについての独自の解釈を提示しています。これらの描写は実際の状況から生じる場合もありますが、政治的影響、金銭的インセンティブ、または著者、メディア、リーダーの個人的なアジェンダから生じる場合もあります。その結果、リーダーの印象は構築されることが多く、真のリーダーシップの属性を正確に反映していない場合があります。これは、かつては優れた統治能力を評価または理解するための代替手段として機能していた 王家の血統などの概念の歴史的な役割を浮き彫りにしています。
構成主義分析
構成主義者の中には、リーダーシップが存在するかどうか疑問視する者もいるし、例えばリーダーシップは「UFOの存在を信じるのと同等の神話だ」と主張する者もいる。[88]
リーダーシップの出現
リーダーシップの出現とは、特定の特性を持って生まれた人がリーダーになり、その特性を持たない人はリーダーにはなれないという考えです。
多くの性格特性は、リーダーシップの出現と確実に関連している。[89]そのリストには、自己主張、信憑性、ビッグファイブの性格特性、出生順序、性格の強み、支配性、感情的知性、性同一性、知性、ナルシシズム、リーダーシップに対する自己効力感、自己監視、社会的動機などが含まれるが、これらに限定されない。[89] リーダーがどのように、そしてなぜ出現するかに関する研究の他の分野には、ナルシシズム特性、不在のリーダー、参加[漠然とした]などがある。今日の洗練された研究方法は、性格特性を組み合わせて、リーダーシップの出現パターンを決定する。[90]
マハトマ・ガンジー、エイブラハム・リンカーン、ネルソン・マンデラなどのリーダーは、平均的な人が持っていない特徴を共有しています。研究によると、リーダーの出現の最大30％は遺伝的根拠を持っています。[91]「リーダーシップ遺伝子」を発見した研究はありません。代わりに、私たちはリーダーシップを求める決断に影響を与える可能性のある特定の特性を受け継いでいます。逸話的および経験的証拠は、特定の特性とリーダーシップの行動の間に安定した関係があることを裏付けています。[92] [全文引用が必要]研究者は大規模な国際サンプルを使用して、リーダーを動機付ける3つの要因を発見しました。それは、感情的アイデンティティ（リーダーシップの楽しさ）、非計算的（リーダーシップは強化を得られる）、社会的規範（義務感）です。[93]
自己主張
自己主張とリーダーシップの出現の関係は曲線的であり、自己主張が低い、または非常に高い個人は、リーダーとして認識される可能性が低くなります。[94]
本物であること
自分の価値観や信念を含む性格特性をより意識し、自己に関連する情報を処理する際に偏見が少ない人は、リーダーとして受け入れられる可能性が高くなります。[95]
ビッグファイブの性格要因
リーダーとして現れる人は、より外向的で、誠実で、感情的に安定していて、経験に対してオープンである傾向があるが、これらの傾向は、リーダーのいないグループの実験室研究ではより強く表れている。[38]しかし、内向性-外向性がリーダーシップの出現に最も影響を与える資質であるように思われ、特に、リーダーは外向性が高い傾向がある。[90]内向性-外向性は、ビッグファイブの特性の中で最も簡単に判断できる資質でもある。 [90]ビッグファイブの性格特性の最後の要素である協調性は、リーダーシップの出現に意味のある役割を果たしていないようだ。[38]
出生順
家族の中で最初に生まれた子供や一人っ子は、社会的な場でリーダーシップとコントロールを求める傾向が強いと推測されています。真ん中に生まれた子供はグループの中で従属的な役割を受け入れる傾向があり、後に生まれた子供は反抗的で創造的であると考えられています。[89]
性格の強み
軍事組織で指導的地位を目指す人々は、誠実さ、希望、勇気、勤勉さ、チームワークなど、性格の強さを示す多くの指標で高いスコアを獲得しました。[96]
優位性
支配的な性格の人（自分の環境をコントロールし、他の人に影響を与えたいという欲求が強いと自称し、自分の意見を力強く表現する傾向がある人）は、小グループの状況でリーダーとして行動する可能性が高くなります。[97]
感情知能
感情知能が高い人は、人を理解し、人と関わる能力が高い。感情を伝え、解読するスキルがあり、他人と賢く効果的に接することができる。[89]このような人は、自分の考えをより力強く伝え、状況の政治的側面をよりよく読み取ることができ、感情をコントロールできなくなり、不適切に怒ったり批判したりする可能性が低く、結果としてリーダーとして台頭する可能性が高くなります。[98]
知能
知能の高い人は、優れた判断力、高い言語能力（筆記と口頭の両方）、より速い学習と知識の獲得を示し、リーダーとして台頭する可能性が高くなります。[89] IQとリーダーシップの出現の相関関係は、0.25から0.30の間であることがわかりました。[99]しかし、グループは一般的に、知能が平均的なメンバーの能力を大幅に上回らないリーダーを好みます。なぜなら、高い知能はコミュニケーション、信頼、関心、価値観の違いにつながることを恐れているからです。[100]
リーダーシップに対する自己効力感
個人のリーダーシップ能力に対する信念は、リーダーシップの役割を受け入れ、その追求において成功を収めようとする意欲の増加と関連している。[101]
この特性が出現するための条件は決まっていません。しかし、時間をかけて学び、向上できる能力があるという個人の信念によって、この特性は維持されなければなりません。個人は、他人を観察することによって自分の能力を部分的に評価します。効果的なリーダーと見なされる上司と一緒に働くことは、個人が同じようにパフォーマンスを発揮できるという信念を育むのに役立つかもしれません。[102]
自己監視
社会的状況に応じて自分の行動を綿密に管理し調整する個人は、しばしば自己監視能力が高いとされ、グループ内でリーダーシップを発揮する傾向が強い。この傾向は、地位向上への関心の高さと、与えられた状況の要件に合わせて行動を適応させる準備の早さに起因している。[103]
社会的動機
達成意欲と社会的つながりへの欲求の両方を示す人は、グループベースの問題解決活動に積極的に参加する傾向があります。さらに、これらのグループ内でリーダーとして選ばれる可能性が高くなります。[104]
ナルシシズム、傲慢さ、その他の否定的な特徴
リーダーシップの否定的な特性も数多く研究されている。脅威に直面しているグループや、グループ内のライバル間の激しい競争によって地位が決まるグループなど、混乱した状況でリーダーシップを発揮する個人は、ナルシシズム、つまり傲慢、自己中心的、敵対的、そして非常に自信過剰になる傾向がある。[105]
不在のリーダー
既存の研究では、不在型リーダー（必ずしも能力によってではなく、役割にほとんど関与せずに権力を握ったリーダー）は、間違いを特定するのに時間がかかるため、破壊的リーダーよりも実際には悪いことが明らかになっています。[106]
参加意欲
グループに参加する意欲は、その人の関心と、グループのパフォーマンスに対する責任を取る意欲を示すことができます。[90]グループミーティング中にあまり発言しない人は、発言する人よりもリーダーとして浮上する可能性が低くなります。[90]しかし、グループへの参加の質が量よりも重要であるかどうかについては議論があります。
「バブル効果」または「バブル仮説」と呼ばれる仮説が、リーダーの出現の要因として研究されてきました。[107]リーダーの出現は話す時間の量と高い相関関係にあると仮定しています。具体的には、グループ内でよく話す人は、グループリーダーになる可能性が高いということです。[108] [107]
リーダーの出現に関しては、参加の量の方が貢献の質よりも重要です。[90]しかし、いくつかの研究では、リーダーの出現をサポートするには、量だけでなく質の要素も必要であると示唆しています。したがって、リーダーシップには量だけが重要ですが、貢献の質も高ければ、リーダーの出現はさらに促進されます。[109]
リーダーシップのスタイル
リーダーシップスタイルとは、リーダーが指示を与え、計画を実行し、人々を動機付ける方法です。それはリーダーの哲学、性格、経験の結果です。レトリックの専門家はリーダーシップを理解するためのモデルも開発しました。[110]
状況によってリーダーシップのスタイルは異なります。合意に達する時間がほとんどなく、指定された権限を持つ人がチームの他のメンバーよりも大幅に多くの経験や専門知識を持っている緊急事態では、独裁的なリーダーシップのスタイルが最も効果的かもしれません。しかし、専門知識のレベルが同質で、モチベーションが高く、団結したチームでは、より民主的または自由放任主義的なスタイルの方が効果的かもしれません。最良のスタイルは、個々のメンバーの利益のバランスを取りながら、グループの目的を最も効果的に達成するスタイルです。[111]
リーダーシップのスタイルが注目されている分野は軍事科学であり、これはリーダーシップの全体的かつ統合的な見方を表現しており、リーダーの物理的な存在が他の人がそのリーダーをどのように認識するかを決定する方法も含んでいる。物理的な存在の要因は、軍隊の態度、体力、自信、回復力である。リーダーの知的能力は、解決策を概念化し、仕事をするための知識を獲得するのに役立ちます。リーダーの概念的能力は、敏捷性、判断力、革新性、対人関係の巧妙さ、およびドメイン知識に適用されます。リーダーのドメイン知識には、戦術的および技術的な知識だけでなく、文化的および地政学的認識も含まれます。[112]
独裁的または権威主義的
独裁的なリーダーシップスタイルでは、独裁者と同様に、すべての意思決定権がリーダーに集中します。
独裁的なリーダーは、部下からの提案やイニシアチブを求めたり受け入れたりしません。独裁的な管理は、マネージャーに強い動機を与えるため成功する可能性があります。グループ全体の決定を1人だけが下し、グループの他のメンバーと共有する必要があると感じるまで各決定を自分自身で保持するため、迅速な意思決定が可能になります。[111]
参加型か民主型か
民主的または参加型のリーダーシップ スタイルでは、リーダーがグループ メンバーと意思決定の責任を積極的に共有します。このアプローチでは、コラボレーションが強調され、すべてのチーム メンバーの意見が重視されるため、グループ内でのオーナーシップと包括性が促進されます。チームの利益と幸福を促進することで、民主的なリーダーはオープンなコミュニケーションと社会的平等を奨励します。共有リーダーシップとも呼ばれるこのスタイルでは、権限と意思決定権をリーダーだけに集中させるのではなく、すべてのメンバーに分配します。この方法は、チームの士気とエンゲージメントを高め、多様な視点を活用して、より包括的で情報に基づいた意思決定を促進します。
自由放任主義か、それとも自由意志主義か
自由放任型リーダーシップでは、意思決定は部下に委ねられます。（自由放任型はフランス語で、文字通り「やらせなさい」という意味です）。部下には、目標を設定し、問題や障害を解決するための決定権と権限が与えられ、独自の目標とそれを達成するための方法を策定する高度な独立性と自由が与えられます。[113]
タスク指向
タスク指向型リーダーシップは、特定の生産目標を達成するために必要なタスクにリーダーが集中することを特徴とするスタイルです。このアプローチに従うリーダーは、与えられた問題や目標に対する体系的なソリューションの作成、期限の厳守、目標とする成果の達成を重視します。
グループ メンバーの便宜を優先するリーダーとは異なり、タスク指向のアプローチをとるリーダーは、生産目標を達成するための正確なソリューションを得ることに集中します。その結果、グループ メンバーの幸福が損なわれる可能性があっても、タイムリーな目標達成を確実にすることに長けています。このようなリーダーは、全体的な目標と各チーム メンバーに割り当てられたタスクの両方に揺るぎない焦点を当てています。
関係志向
関係志向型リーダーシップとは、リーダーがグループ内の人間関係に焦点を当て、一般的にグループメンバーの全体的な幸福と満足度をより重視するスタイルです。[114]関係志向型リーダーは、グループ内でのコミュニケーションを重視し、グループメンバーに信頼と自信を示し、仕事に対して感謝の気持ちを示します。
人間関係重視のリーダーは、チームとその人間関係の発展に重点を置きます。このような環境の利点は、チーム メンバーのモチベーションが高まり、サポートを受けられることです。ただし、仕事を成し遂げることよりも人間関係を重視すると、生産性が低下する可能性があります。
父権主義
パターナリズムのリーダーシップスタイルは、父親のような考え方を反映していることが多い。チームの構造は階層的に構成されており、リーダーはフォロワーよりも上位に位置付けられる。リーダーはまた、メンバーの生活において職業的および個人的な方向性を示す。[115]リーダーの厳格な方向性により、メンバーの選択肢は限られている。
パターナリズムという用語はラテン語の「父」を意味するpaterに由来する。リーダーはほとんどの場合男性である。このリーダーシップスタイルはロシア、アフリカ、太平洋アジア社会でよく見られる。[115]
サーバントリーダーシップ
知識社会への変革に伴い、サーバント リーダーシップの概念は、特にアジャイルなどの最新のテクノロジー管理スタイルを通じて、より一般的になってきました。このスタイルでは、リーダーシップは、方法論の守護者であり、率いるチームの「サーバント」またはサービス プロバイダーとして機能するリーダーから外部化されます。チームの結束と共通の方向性は、共通の文化、共通の目標、そして時には特定の方法論によって決定されます。このスタイルは、リーダーがチームとして共通の目標を達成するために絶えず努力するが、タスクについて明確な指示を与えないという点で、自由放任主義とは異なります。
トランザクショナルリーダーシップとトランスフォーメーションリーダーシップ
トランザクショナル・リーダーシップとは、リーダーとフォロワーがお互いに自分の利益を満たすよう努力する交換関係を指します。トランザクショナル・リーダーシップという用語は、1947年にウェーバーによって導入されました。[116]トランザクショナル・リーダーシップにはいくつかの形式があり、最初の形式は条件付き報酬で、リーダーはフォロワーが努力に対して報酬を得るために何をしなければならないかを概説します。2番目の形式は例外による管理で、リーダーはフォロワーのパフォーマンスを監視し、基準が満たされていない場合は是正措置を講じます。最後に、トランザクショナル・リーダーは放任主義で、まったく行動を起こさない場合があります。[117]
変革的リーダーシップとは、理想的な影響力（カリスマ性）、インスピレーションによる動機付け、知的刺激（創造性）、または個別配慮を用いて、目先の利益を超えて行動するリーダーを指します。理想的な影響力とインスピレーションによる動機付けは、リーダーが相互に望ましい将来の状態を思い描き、伝えることができる場合です。知的刺激は、リーダーがフォロワーがより創造的で革新的になるのを助ける場合です。個別配慮は、リーダーがフォロワーの発達ニーズに注意を払い、サポートし、指導する場合です。[117]変革的リーダーは、他の人が自分自身をリードするように導く人です。
性別によるリーダーシップの違い
リーダーシップ スタイルに影響するもう 1 つの要因は、リーダーが男性か女性かということです。男性と女性がグループで集まると、異なるリーダーシップ スタイルを採用する傾向があります。男性は一般的に、エージェント型のリーダーシップスタイルをとります。タスク指向で、活動的で、意思決定に重点を置き、独立性があり、目標指向です。一方、女性は、リーダーシップの立場に立つと、一般的にはより共同体的な性格になります。つまり、他の人に役立ち、他の人に対して温かく接し、理解があり、他の人の気持ちに気を配ろうと努めます。一般的に、女性は、新しく形成されたグループで他の人に自分自身について説明するよう求められると、オープンで、公平で、責任感があり、気持ちの良い共同体的な資質を強調します。グループ メンバー間の良好な関係を維持するために、アドバイスを与え、保証を与え、対立を管理します。女性は、微笑み、アイ コンタクトを維持し、他の人のコメントに巧みに応答することで、グループ メンバーとより積極的につながります。一方、男性は、影響力があり、力強く、必要なタスクに熟練していると自らを説明します。男性は、グループ内の構造の開始、基準と目標の設定、役割の特定、責任と標準操作手順の定義、問題に対する解決策の提案、手順の遵守の監視、および実行する必要がある作業における生産性と効率性の必要性を強調することに重点を置く傾向があります。リーダーとして、男性は主にタスク指向ですが、女性はタスク指向と関係指向の両方である傾向があります。ただし、これらの性差は傾向にすぎず、すべてのグループと状況で男性と女性に現れるわけではありません。[90]メタ分析によると、人々は男性らしさと主体性を、女性らしさと交わりよりも強くリーダーシップと関連付けています。[118]このようなステレオタイプは、男性と女性のリーダーシップ評価に影響を与える可能性があります。[119]
心理学者のトマス・チャモロ＝プレムジックは、無能な男性が不釣り合いに指導的地位に昇進するのは、雇用主が能力を厳密にテストするのではなく、自信、カリスマ性、ナルシシズムに惹かれるからだと提唱している。[ 120]彼は、ほとんどの上司が男性であるにもかかわらず、ほとんどの従業員は男性を嫌い、彼らのために仕事を辞めることも多く、多くの政治指導者やビジネスリーダーが嫌われ、明らかに失敗していると指摘している。 [121]チャモロ＝プレムジックは、女性に男性のようになるよう教えるのではなく、感情的知性、落ち着き、回復力、自己認識、謙虚さなど、証拠から優れたリーダーになることを示す特性に基づいて、男女ともに教育を受け、リーダーに選ばれるべきだと主張している。[122] [123]
非西洋の女性リーダーにとっての障壁
女性がリーダーシップを発揮する上での障壁となる要因は数多くあります。これらの障壁は文化によっても異なります。世界では女性リーダーの数が増えていますが、非西洋文化圏から来た女性はほんのわずかです。以下に挙げる障壁は非西洋文化圏ではより深刻かもしれませんが、西洋文化圏にもこれらの障壁がないということではありません。これらのサブセクションでは、両者の違いを比較します。
研究と文献
女性のリーダーシップに関する研究は数多く行われてきたが、父権主義文化における女性に関する研究は比較的少ない。男性優位の社会でリーダーとして台頭する女性に関する文献や研究は不足している。このため、女性はリーダーシップの目標を達成する方法を知ることができず、男性はこの格差について教育を受けることができない。[124]
産休
研究では、有給産休を長くすることの重要性と、それが女性従業員の精神的健康と職場復帰に与える良い影響が示されています。スウェーデンでは、母親が職場復帰するタイミングの柔軟性が高まると、精神的健康状態の悪い報告の確率が下がることが示されました。主に父権主義に従う非西洋文化では、産休の利点に関する知識の欠如は、女性の人生で重要な時期に与えられるサポートに影響を与えます。[125]
社会と法律
インドのような父権主義に従う国では、女性が不当に扱われることが許されている。児童婚や女性に対する犯罪の加害者に対する軽い処罰などの問題は、女性がどのように扱われるべきかという社会の見方を形作る。これにより、女性は個人的な場でも職場の場でも安心して発言できない可能性がある。[126]
ガラスの天井とガラスの崖
非常に父権主義的な文化や業界（石油業界やエンジニアリング業界など）で働く女性は、キャリア上の制約により指導的地位に昇進できないことがよくあります。これは、男性だけが指導的資質を持っていると主張する精神状態によるものかもしれません。ガラスの崖という用語は、失敗するリスクが高いため女性に与えられることが多い望ましくないプロジェクトを指します。これらの望ましくないプロジェクトは、女性従業員に与えられ、失敗して組織を去る可能性が高くなります。[127]
パフォーマンス
一部の研究者は、リーダーに関する偏った帰属の結果として、リーダーが組織の成果に与える影響は過大評価され、美化されていると主張した。[128] [全文引用が必要]しかし、これらの主張にもかかわらず、リーダーシップが重要であることは実務家や研究者によって広く認識され受け入れられており、研究はリーダーが主要な組織の成果に貢献するという考えを支持している。[129] [全文引用が必要] [130]リーダーシップのパフォーマンスを成功させるには、それを理解し、正確に測定することが重要です。
職務遂行能力とは、一般的に組織の成功に貢献する行動を指します。[131] [全文引用が必要]キャンベルは、いくつかの特定の種類の遂行能力次元を特定しました。リーダーシップもその 1 つです。リーダーシップ遂行能力には、一貫した全体的な定義はありません。[132] [全文引用が必要]多くの異なる概念化が、リーダーシップ遂行能力の傘の下にまとめられることがよくあります。[130]「リーダーシップ遂行能力」は、個々のリーダーのキャリア上の成功、グループまたは組織のパフォーマンス、さらにはリーダーの出現を指す場合があります。これらの尺度はそれぞれ概念的に異なるものと考えることができます。関連している場合もありますが、異なる結果であり、それらを含めるかどうかは、応用または研究の焦点によって異なります。[133]
リーダーのパフォーマンスを概念化するもう 1 つの方法は、リーダーのフォロワー、グループ、チーム、ユニット、または組織の成果に焦点を当てることです。このタイプのリーダーのパフォーマンスを評価する場合、通常 2 つの一般的な戦略が使用されます。1 つ目は、部下、上司、または場合によっては同僚やその他の関係者によるリーダーのパフォーマンスの主観的な認識に依存します。もう 1 つのタイプの有効性測定は、生産性、目標達成、売上高、ユニットの財務実績などの、フォロワーまたはユニットのパフォーマンスのより客観的な指標です。
— BMバス＆REリッジョ[134]
有害なリーダーとは、集団や組織に対して責任を負い、リーダーとフォロワーの関係を悪用して、自分が参加した時よりも悪い状態に集団や組織を去る人のことである。[135]
リーダーシップの測定
リーダーシップを測定することは困難で複雑であり、不可能ですらあることが証明されています。 [136]グループのパフォーマンスを通じてリーダーシップのパフォーマンスを評価しようとすると、多種多様な要因が絡んできます。リーダーシップ自体に対する認識が異なれば、測定方法も異なる可能性があります。[137]それにもかかわらず、リーダーシップ理論家は、漠然とした主観的で定性的な一般的な「リーダー」の概念を放棄することに、意外にも消極的であることが証明されています。[138]
特性
20世紀のほとんどの理論では、偉大なリーダーは生まれるものであり、作られるものではないと主張していました。その後の研究は、リーダーシップはより複雑であり、個人のいくつかの重要な特性に要約することはできないことを示しました。そのような特性の1つまたはセットが並外れたリーダーを作るわけではありません。学者たちは、知性、積極性、または身体的魅力などの特性など、状況によって変わらない個人のリーダーシップ特性を発見しました。[139]ただし、各主要な特性は、状況に応じて状況に異なって適用される場合があります。
決意と意欲には、自発性、エネルギー、積極性、忍耐力、そして時には支配力などの特性が含まれます。これらの特性を持つ人は、心から目標を追求し、長時間働き、野心的で、多くの場合非常に競争心が強いです。
認知能力には、知性、分析力、言語能力、行動の柔軟性、そして適切な判断力が含まれます。これらの特性を持つ人は、困難な問題に対する解決策を考案し、ストレスや締め切りの下でうまく働き、変化する状況に適応し、将来に向けてよく考えられた計画を立てることができます。スティーブ・ジョブズとエイブラハム・リンカーンは、絶えず変化する環境に適応する能力によって実証された認知能力に加えて、決意と意欲の特性を持っていました。[139]
自信には、高い自尊心、積極性、感情の安定性、自信といった特性が含まれます。自信のあるリーダーは、自分自身や自分の能力や決断を疑いません。また、この自信を他人に投影し、信頼とコミットメントを築くこともできます。
誠実さは、正直で、信頼でき、原則を守り、一貫性があり、頼りがいがあり、忠実で、欺瞞的でないリーダーに表れます。誠実さは主に倫理的な問題であるため、誠実なリーダーはこれらの価値観をフォロワーと共有することがよくあります。これらのリーダーは約束を守り、仲間に対して正直でオープンです。
社交性とは、友好的で、外向的で、機転が利き、柔軟性があり、対人関係において有能なリーダーのことです。このような特性により、リーダーは国民に受け入れられ、外交的手段を使って問題を解決し、自分の社会的人格を目の前の状況に適応させることができます。マザー・テレサは、世界の指導者たちとの外交交渉において、誠実さ、積極性、社交性を体現した例外的な例でした。 [139]
上記の特性をすべて備えた偉大なリーダーはほとんどいませんが、成功するためにそれらの特性のいくつかを適用する能力を備えたリーダーは多くいます。
存在論的現象論モデル
ヴェルナー・エアハルト、マイケル・C・ジェンセン、スティーブ・ザフロン、カリ・グレンジャーは、リーダーシップを「いずれにせよ実現するはずのない未来を実現する言語の訓練であり、その未来は関係者の懸念を満たす（または満たすことに貢献する）ものである」と説明した。この定義では、リーダーシップは未来に関係し、関係者の根本的な懸念を含む。これは、関係者を「追随者」とみなすことや、1人のリーダーとそれに続く他のリーダーのイメージを呼び起こすこととは異なる。むしろ、関係者の根本的な懸念を満たす未来とは、実現するはずのない未来が「リーダーの考え」ではなく、リーダーシップの影響を受ける人々の根本的な懸念を深く掘り下げて見つけることから浮かび上がるものであることを示している。[140]
コンテキスト
組織
定められた目的を達成するための手段として設立された組織は、社会学者によってフォーマル組織と呼ばれています。その設計によって目標がどのように細分化されるかが指定され、これが組織の細分化に反映されます。[141]部門、部署、課、役職、職務、タスクがこの作業構造を構成します。フォーマル組織は、顧客やその構成員との関係において非人格的に振舞うことが期待されています。ウェーバーの[指定する]モデルによれば、入社とその後の昇進は実力または年功序列によって決まります。従業員は給与を受け取り、上司や有力な顧客の恣意的な影響から保護される一定の在職期間を享受します。階層構造の地位が高いほど、組織の下位レベルで遂行される作業の過程で生じる可能性のある問題を裁定する専門知識が高いとみなされます。この官僚的構造は、組織の管理部門の長または責任者の任命の基礎となり、その地位に付随する権限を付与します。[142]
行政単位の任命された長や責任者とは対照的に、リーダーは公式構造の根底にある非公式組織の文脈の中で出現する。 [143]非公式組織は、個々のメンバーの個人的な目的や目標を表現する。彼らの目的や目標は、公式組織の目的や目標と一致する場合もあれば、一致しない場合もある。非公式組織は、一般的に人間の生活を特徴付ける社会構造の延長、つまりグループや組織がそれ自体の目的として自発的に出現することを表している。
先史時代、人類は個人の安全、維持、保護、生存に心を奪われていた。[144]現在、人類は起きている時間の大部分を組織のために働いて過ごしている。安全、保護、維持、帰属意識を提供してくれるコミュニティに所属したいという欲求は、先史時代から変わることなく続いている。この欲求は、非公式組織とその新興の、あるいは非公式のリーダーによって満たされている。[145] [146] [引用元を確認]
リーダーは非公式組織の構造の中から出現する。[147]リーダーの個人的な資質、状況の要求、またはこれらと他の要因の組み合わせが、1つまたは複数のオーバーレイ構造[専門用語]内でのリーダーシップを受け入れるフォロワーを引き付ける。任命された長や首長が持つ地位の権威の代わりに、出現したリーダーは影響力や権力を行使する。影響力とは、説得や報酬のコントロールによって他人から協力を得る能力である。権力は、処罰手段のコントロールを通じて行動を強制する能力を反映しているため、影響力のより強い形態である。[145]
リーダーとは、特定の結果に向けて人々の集団に影響を与える人物である。このシナリオでは、リーダーシップは肩書きや正式な権威に依存しない。[148] [全文引用が必要]オグボニアは、効果的なリーダーを「与えられた状況で一貫して成功し、組織や社会の期待に応える能力を持つ個人」と定義している。 [149] [ページが必要] [全文引用が必要]ジョン・ホイルは、リーダーは他人を気遣う能力、明確なコミュニケーション、粘り強さによって評価されると主張している。[150]管理職に任命された人物は、その地位の権威により、命令し服従を強制する権利を持つ。しかし、権限は潜在的にしか利用できないため、この権威に見合うだけの個人的資質を備えていなければならない。十分な個人的能力がない場合、管理者は、組織における役割に異議を唱え、名ばかりの役割にまで貶めることができる新興リーダーと対峙する可能性がある。しかし、地位の権威だけが正式な制裁の裏付けを持つ。従って、個人的な影響力と権力を行使する者は、相応の権限を持つ正式な地位を階層内で得ることによってのみ、これを正当化することができる。[145]リーダーシップとは、他人を進んで従わせる能力と定義することができる。あらゆる組織には、あらゆるレベルのリーダーが必要である。[151] [引用元を確認する]
管理
「マネジメント」と「リーダーシップ」という用語は、組織的文脈では同義語として、また明確に異なる意味として使われてきた。しかし、ベニスとナヌスは、よく引用される「マネージャーは物事を正しく行う人であり、リーダーは正しいことを行う人である」というフレーズで、その区別を明確にした。[152]これらの用語の使用を制限すべきかどうかについてはよく議論があり、バーンズが「トランザクショナル」リーダーシップ（手順、条件付き報酬、例外管理を重視する）と「トランスフォーメーション」リーダーシップ（カリスマ性、個人的な関係、創造性を特徴とする）を区別していることへの認識を反映している。[75]リーダーの役割は、信頼の問題や信頼の欠如から生じる問題に対処しようとするものである。[153]
グループ
個人リーダーシップとは対照的に、グループリーダーシップを採用している組織もあります。このいわゆる共有リーダーシップでは、複数の人がグループ全体に指示を与えます。さらに、チームメンバー間の責任、協力、相互影響の共有が特徴です。[154]一部の組織は、創造性の向上、コストの削減、または縮小を期待してこのアプローチを採用しています。他の組織は、上司による伝統的なリーダーシップはチームのパフォーマンスに多大なコストがかかると考えるかもしれません。状況によっては、プロジェクトの特定のフェーズを最もうまく処理できるチームメンバーが一時的なリーダーになります。さらに、各チームメンバーがエンパワーメントのレベルの向上を経験する機会があるため、スタッフに活力を与え、成功のサイクルを促進します。[155]
粘り強さ、粘り強さ、決断力、相乗効果のあるコミュニケーション能力を発揮するリーダーは、グループ内でも同じ資質を発揮します。優れたリーダーは、自分の内なるメンター[説明が必要]を活用してチームや組織に活力を与え、チームを成功に導きます。[156]
全米学校理事会協会（米国）によると、これらのグループリーダーシップまたはリーダーシップチームには次のような特徴があります。[引用が必要]
- チームの特徴
- すべてのメンバーが団結の意識を持つ必要があります。
- 人間関係がなければなりません。メンバーは貢献する機会、他の人から学び、一緒に働く機会を持たなければなりません。
- メンバーは共通の目標に向かって協力して行動する能力を持たなければなりません。
- うまく機能するチームの10の特徴
- 目的: メンバーはチームが存在する理由を誇りを持って共有し、チームの使命と目標の達成に尽力します。
- 優先順位: メンバーは、チームの目標を達成するために、次に何を、誰が、いつまでに行う必要があるかを把握します。
- 役割: メンバーは、タスクを完了するための自分の役割と、より熟練したメンバーに特定のタスクの実行を許可するタイミングを認識します。
- 決定: 権限と意思決定のラインが明確に理解されています。
- 対立: 対立はオープンに扱われ、意思決定と個人の成長にとって重要であると考えられています。
- 個人的特徴: メンバーは、自分たちのユニークな個性が評価され、十分に活用されていると感じています。
- 規範: 共同作業のためのグループ規範が設定され、グループ内の各メンバーの基準としてみなされます。
- 有効性: メンバーはチーム会議が効率的かつ生産的であると感じており、一緒に過ごす時間を楽しみにしています。
- 成功: チームが成功を収めたとき、メンバーはそれを明確に認識し、平等に誇りを持ってそれを共有します。
- トレーニング: フィードバックとスキル更新の機会が提供され、チームメンバーが活用します。
自己リーダーシップ
自己リーダーシップは、個人の中で起こるプロセスです。[157] [引用が必要]自己リーダーシップとは、自分が誰であるか、何を達成できるか、自分の目標は何かという発達した感覚を持ち、感情、行動、コミュニケーションに影響を与える能力と結びついています。リーダーシップの中心にあるのは、違いを生み出す意欲のある人です。自己リーダーシップは、他の人をより効果的に導くための方法です。[引用が必要]
リーダーシップの生物学と進化
マーク・ヴァン・ヴュートとアンジャナ・アフージャは、著書『自然選択：リーダーシップの進化科学』で、アリやハチからヒヒやチンパンジーまで、人間以外の動物におけるリーダーシップの事例を紹介している。彼らは、リーダーシップには長い進化の歴史があり、人間のリーダーシップを支える同じメカニズムが他の社会的な種にも現れていると示唆している。[158]また、リーダーシップの進化の起源は支配の起源とは異なると示唆している。ある研究では、ヴァン・ヴュートと彼のチームは、基礎テストステロンとリーダーシップと支配の関係を調べた。彼らは、テストステロンは支配と相関しているが、リーダーシップとは相関していないことを発見した。これは、階層的地位とテストステロンレベルに関係がない管理職のサンプルでも再現された。[159]
リチャード・ランガムとデール・ピーターソンは、著書『悪魔のような雄たち：類人猿と人間の暴力の起源』の中で、地球上に生息するすべての動物の中で、人間とチンパンジーだけが、暴力、縄張り意識、そしてその土地の首長である一匹の雄のもとに団結しようとする競争という、一連の行動の傾向を共有しているという証拠を提示している。 [160]この立場は議論を呼んでいる。[要出典]類人猿以外の多くの動物は縄張り意識があり、競争し、暴力を振るい、優位な雄（ライオン、オオカミなど）によって管理される社会構造を持っているため、ランガムとピーターソンの証拠は経験的ではないことが示唆される。しかし、我々は[論説]他の種も調べる必要がある。その中には、ゾウ（母系でアルファメスに従う）、ミーアキャット（同様に母系）、ヒツジ（ある意味で去勢された先駆者に「従う」 ）、その他多くの種が含まれる。
それに比べて、人間に2番目に近い種であるボノボは、その土地の長である雄の後ろに団結しません。ボノボは、他の雌の連合の支援を得て最強の雄に匹敵する強さを発揮できるアルファまたはトップランクの雌に敬意を示します。したがって、リーダーシップが最大数のフォロワーを獲得することであるならば、ボノボの中では、雌がほぼ常に最も強力で効果的なリーダーシップを発揮します。（ちなみに、ボノボの平和的な性質や「ヒッピーチンパンジー」という評判については、すべての科学者が同意しているわけではありません。[161]）
神話
リーダーシップは、あらゆる文化や文明において最も理解されていない概念の一つと言われています。多くの研究者は、リーダーシップに関するいくつかの誤った仮定や神話が、リーダーシップとは何かという人々の概念を妨げていると述べ、この誤解の蔓延を強調しています。[162]
リーダーシップは生まれつきのものである
リーダーシップは、生まれつき備わっている独特の気質（外向性、知性、創意工夫など）によって決まると考える人もいます。しかし、証拠によれば、リーダーシップは努力と注意深い観察によっても発達することが示されています。[163]したがって、効果的なリーダーシップは、生まれつき（つまり、生来の才能）だけでなく、育成（つまり、習得したスキル）によっても生まれます。
リーダーシップとは他人に対して権力を持つことである
リーダーシップは確かに権力の一形態ではあるが、人々に対する権力によって区別されるものではない。むしろ、それはリーダーとフォロワーとの相互関係として存在する人々に対する権力である。 [163]一般に信じられていることとは異なり、他者に影響を与えるために操作、強制、支配を使用することは、リーダーシップの要件ではない。集団の同意を求め、他者の最善の利益のために行動するよう努める人々も、効果的なリーダーになることができる。
リーダーは良い影響を与える
効果的なリーダーに導かれるとグループは繁栄するという主張の妥当性は、いくつかの例を使って説明することができます。たとえば、緊急事態に直面したグループ内で発生する傾向がある傍観者効果（対応または支援の提供の失敗）は、リーダーに導かれたグループでは大幅に減少します。[164]さらに、グループのパフォーマンス、[165]、 創造性、[166]、効率性[167]はすべて、指定されたマネージャーまたはCEOがいる企業で向上する傾向があります。
リーダーがもたらす変化は、必ずしもポジティブなものではありません。リーダーは、自分の部下を含む他者を犠牲にして、自分の目的を達成することに集中することがあります。厳格で操作的なリーダーシップスタイルを採用して個人的な利益に焦点を当てるリーダーは、多くの場合、変化をもたらしますが、通常は否定的な手段でそれを行います。[168]
リーダーはグループの成果を完全にコントロールする
西洋文化では、グループリーダーがグループの影響力と全体的な目標達成に関して大きな違いを生むと一般に考えられている。[要出典]この見方は、リーダーシップそのもの、または「英雄的なカリスマ的リーダーシップ」、つまり抽象的な「リーダーシップ崇拝」（特定のリーダー/リーダーシップグループの崇拝や個人志向の人格崇拝とは異なる）に対する尊敬に関連している。[169] [170] [171] このロマンチックなリーダーシップの見方、つまりリーダーがグループやグループの成果に対して持つ制御の程度を過大評価する傾向は、グループのダイナミクスに影響を与える他の多くの要因の存在を無視している。[172]たとえば、グループの凝集性、コミュニケーションパターン、個人の性格特性、グループの状況、仕事の性質または方向性、行動規範、確立された基準は、グループの機能性に影響を与える。このため、すべてのリーダーがグループの成果を完全に制御していると想定するのは不当である。
すべてのグループにはリーダーが任命されている
すべてのグループにリーダーが必要なわけではない。主に女性で構成され、[173]規模が限られており、ストレスの多い意思決定がなく、[174]短期間しか存在しないグループ（学生の作業グループ、パブのクイズ/トリビアチームなど）では、リーダーシップのタスクと役割がメンバー間で共有される責任分散が行われることが多い。[173] [174]
グループのメンバーはリーダーに抵抗する
グループのメンバーがリーダーに依存すると、自立心が低下し、[あいまい]グループ全体の強さが損なわれる可能性があります。[163]ほとんどの人は、リーダーがいないよりも、リーダーに導かれることを好みます。[175]この「リーダーの必要性」は、何らかの対立を経験している問題のあるグループで特に強くなります。グループのメンバーは、リーダーに導かれると、より満足し、生産的になる傾向があります。リーダーの役割を果たす個人は、フォロワーの直接的な反感の原因となる可能性がありますが、ほとんどの人は、リーダーがグループに貢献していることを高く評価しており、その結果、リーダーの指導を歓迎します。[176]
アクション指向の環境
チームリーダーシップへのアプローチの1つは、アクション指向の環境を調査することです。この環境では、現場に展開された小規模なチームが重要なタスクや反応的なタスクを達成するために、効果的な機能的リーダーシップが求められます。アクション指向のリーダーシップの例としては、田舎の火事を消火すること、行方不明者の捜索、野外遠征でのチームの指揮、潜在的に危険な環境からの人の救助などがあります。[177]
小規模グループのリーダーシップは、多くの場合、状況や重大なインシデントに対応するために作成されます。ほとんどの場合、これらのチームは、限られたサポートやバックアップ (「アクション環境」) でリモートかつ変更可能な環境で活動するように求められます。これらの環境で人々をリーダーシップするには、最前線の管理におけるリーダーとは異なるスキル セットが必要です。これらのリーダーは、変更可能な環境内でリモートで効果的に活動し、個人、チーム、およびタスクのニーズを調整する必要があります。
その他の例としては、中小規模のITチームによる顧客の工場サイトへの最新技術の導入が挙げられる。これらのチームのリーダーシップには、実践的な経験と模範となる姿勢が求められ、チーム メンバーが経営陣や本社の意思決定者から独立して、よく考え抜かれた簡潔な決定を下せるようにする。スクラムとカンバンのブランチ開発手法を早期に採用したことで、現場チームのトランクベース開発への依存が軽減された。このジャストインタイムのアクション指向の開発と展開の方法により、遠隔地の工場サイトはコア チームの展開スケジュールに依存せずに最新のソフトウェア パッチを頻繁に展開できるようになり、生産環境のバグを迅速に修正するという顧客のニーズを満たすことができた。[178] [重要性? ]
批判的思考
エドマンド・バーク（1729-1797）の代表制民主主義（代議制民主主義とは対照的）に関する考えは、自らを「リーダー」とみなし、さらには自らを「リーダー」と称する選出代表者の態度に反映されている。[179]
カーライルが1840年に提唱した「偉人理論」は、指導的立場にある個人の役割を強調したもので、 19世紀と20世紀にハーバート・スペンサーやレフ・トルストイなどからの反対に遭った。
カール・ポパーは1945年に、リーダーは人を誤解させたり間違いを犯したりする可能性があると指摘し、「偉人」に従うことに対して警告した。[180]
ノーム・チョムスキー[181] と他の人たち[182]は、リーダーシップの概念を批判的思考に当てはめ、人々は自分で考え行動する責任を放棄していると主張している。リーダーシップの従来の見方は「何をすべきか指示されたい」人々を満足させるかもしれないが、これらの批評家は、リーダーが主題の専門家でない場合は、自分以外の意志や知性に服従することに疑問を抱くべきだと述べている。
自己統治、従業員としての立場、共通の公民的美徳などの概念は、職場やその他の場所での個人の責任や集団の権威を強調し、「リーダーシップ」を特別な個人の基盤として切り離すのではなく、一般的に人が必要とするスキルや態度に焦点を当てることで、リーダーシップの原則の根本的に反民主的な性質に挑戦します。
様々な歴史上の災難（第二次世界大戦など）は、独裁政権に見られるような指導原理（ドイツ語：Führerprinzip ） への誤った依存に起因すると考えられる[183] 。
デイヴィッド・ジョン・ファーマーは、リーダーの原理と、民主主義国家においてさえ社会全体の要素がリーダーシップの考えを尊重するカルトについて批判的に書いている。 [184]
リーダーシップ主義という概念は、リーダーシップとその行き過ぎを否定的に描写する。[185]
参照
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- カリスマ性 – 他人に献身的な気持ちを抱かせる魅力
- 群衆心理学 – 社会心理学の分野
- Eリーダーシップ
- フォロワーシップ – 従属的な役割を担う人の行動
- フルレンジリーダーシップモデル – リーダーシップの理論
- リーダーシップの説明責任 – 倫理、ガバナンス、意思決定における責任の概念
- リーダーシップスクール
- マルチチームシステム
- ナルシシズム的リーダーシップ – リーダーシップスタイル
- ニコマコス倫理学 – 自然哲学と人間の目的論に基づいたアリストテレスの徳倫理学の理論
- 専門能力開発 – 専門資格を取得または維持するための学習
- リアルな仕事のプレビュー
- スーパーチーム – 組織開発におけるコンセプト
- 三つの神学的美徳 – キリスト教倫理
- ウリ・アル・アムル – イスラム教において権威を持つ人々
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[...] この[...]リーダーシップの概念は、組織に内在する問題と矛盾を認識し、英雄的なカリスマ的リーダーシップによってこれらを解決できるという見通しを抱くという意味で、完全に組織的なものである。リーダーシップがこれほど魅力的なのも不思議ではない。[...] しかし、現在のリーダーシップ崇拝には、特に2つの皮肉が表れている[...]。
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リーダーシップ崇拝への衝動には体系的な性格があり、それは統治全体に広がっています。それは、公的官僚機構におけるリーダーシップへの敬意に結晶化されています[...]。リーダーの原則は、経済理論と実践、政治、個人の生活に浸透しているのと同じように、官僚的思考に浸透しています。[...] 芸術としての実践は、リーダーシップ崇拝を単なる常識と見なす思考の一元性を拒否する必要があります。
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リーダーが一番よく知っているという代表制政府の正当性は、エドマンド・バークの思想に最もよく表れているかもしれない。バークの有名な「ブリストルでの選挙民への演説」は、代表制民主主義を正当化するエリートリーダーシップの理論の規範的根拠を、見事に要約している。
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[...] 我々の文明が生き残るためには、偉人への敬意という習慣を断ち切らなければなりません。偉人は大きな間違いを犯すことがあります。そして[...] 過去の偉大な指導者の中には、自由と理性に対する永続的な攻撃を支持した者もいました。彼らの影響力は、あまりにまれにしか反論されず、依然として人々を誤った方向に導いています[...]
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[...] 芸術としての実践は、社会がリーダーという概念に依存することを排除することを受け入れるべきである。 [...] 社会がリーダーを要求する限り、ポスト伝統的な実践者は公正なリーダーシップのモデルを採用すべきである [...]。 ポスト伝統的な実践者は、パワーダウンの倫理に反対する意識を持って日々の活動に従事すべきである。 [...] リーダー崇拝の暴力は、奇妙なことに、民主主義の実践を誇りとする多くの民主主義国では十分に理解されていない。 崇拝は心理的にも社会的にも非常に根付いているため、ほとんどの人は階層のない社会を想像することができない。 [...] リーダーシップ崇拝への衝動には体系的な特徴があり、それは統治全体に広がっている。それは、公的官僚機構におけるリーダーシップへの敬意と官僚機構についての考え方に結晶化されている [...]。リーダーの原理は、経済理論と実践、政治、個人の生活に浸透しているのと同様に、官僚的思考にも浸透している。[...] 芸術としての実践は、リーダーシップ崇拝を単なる常識とみなす思考の一元性を拒否すべきである。
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「[...] 「リーダーシップ主義」は、現代の組織や経営の実践における特定の革新的な変化を形作り、正当化する新たな一連の信念として、英国における公共サービス改革の政策論議の中で活用され、適用されてきた経営主義の発展である[...]」
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オーウェルの「アニマリズム」のように、民主主義は徐々に泥沼に陥り、「リーダー主義」と同一視されるようになっている。リーダーは、しばしば選ばれた腹心、つまり仲間と親密になり、リーダー主義の原理を発展させる。こうして、リーダー主義の福音は党員にまで伝わる。主人への忠誠心は、リーダー主義の名の下に永続する。
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その他の情報源
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- ジャーナル記事
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外部リンク
ウィキメディア・コモンズには、リーダーシップに関連するメディアがあります。
ウィクショナリーのリーダーシップの辞書定義
ウィキクォートにおけるリーダーシップに関する引用