適応型パフォーマンス

職場環境における適応的パフォーマンスとは、職場の変化に適応し、それを理解することを指します。^[1]多才な 従業員は高く評価され、組織の成功において重要です。雇用主は、優れた仕事のパフォーマンス、仕事に対する姿勢、ストレスに対処する能力などの肯定的な結果が伴うため、適応性の高い従業員を求めています。^[2] 組織内で高い適応的パフォーマンスを発揮する従業員は、変化に適応できない従業員とは異なり、キャリアの機会においてより有利になる傾向があります。^[1] 以前の文献では、Pulakosと同僚^[1]は適応的パフォーマンスの8つの側面を確立しました。

Pulakosら^[1]は、適応パフォーマンスについて以下の次元を提案した。

• 緊急事態および危機的状況への対処:緊急事態に直面したときに迅速な意思決定を行う。
• 職場のストレスへの対処：要求の高いタスクに取り組む際に、落ち着いて目の前のタスクに集中する
• 創造的な問題解決: 境界の限界を超えて考え、革新的に問題を解決します。
• 不確実で予測不可能な作業状況に対処する: 未知の状況が発生しても生産性を維持できる。
• 新しい技術、タスク、手順を学習して操作する: 作業タスクを達成するために新しい方法と技術的構造にアプローチします。
• 対人適応力を発揮する: 特定の目標を達成するためにチームで働くときに、他の人の視点に配慮する。
• 文化的適応性の実証:異なる文化的背景を尊重し、配慮すること。
• 身体的な適応力を発揮する：周囲の環境に適応するために自分自身を物理的に調整する。

Pulakosら^[1]は、8次元モデルに基づいて適応パフォーマンスの尺度を開発した。この尺度、職務適応性目録（JAI）には、132の質問（次元ごとに15〜18の質問）が含まれている。別の同様のツールは、I-ADAPT理論に基づいてPloyhartとBliese ^{[3]が開発したI-ADAPT尺度（I-ADAPT-M）である。彼らは、組織の変化に適応する個人の能力を説明する性格のような特性として}適応性に焦点を当てた。したがって、I-ADAPT-Mと、適応パフォーマンスを行動として測定するJAIとの間には違いがある。I-ADAPT-Mにも8つの次元（危機適応性、ストレス適応性、創造的適応性、不確実性適応性、学習適応性、対人関係適応性、文化適応性、および身体適応性）があり、次元ごとに5つの項目がある。

適応パフォーマンスの予測因子として、認知能力^[4]、ビッグファイブの性格特性^{[5] [6]}、目標志向[ ^7]など、いくつかの因子が体系的に検討されている。メタ分析の証拠によると、^[4]認知能力は適応パフォーマンスを促進する。認知能力は、複雑で動的なタスクを扱うときに特に重要である。検討されている適応パフォーマンスのその他の先行要因は、認知能力ほど重要ではないようだ。例えば、ビッグファイブのような性格特性は、適応パフォーマンスと弱い関連がある。^{[5] [6]}感情の安定性と誠実性だけが多少関連しているようだ。動機付けの予測因子も検討されている。しかし、目標志向（例：学習目標志向）は、主観的な（例：自己申告の）適応パフォーマンスを予測する場合にのみ関連している。したがって、目標志向は客観的な適応パフォーマンス（例：タスクの結果）を予測する場合には役に立たない。^[7]

仕事のストレスは、パフォーマンス、非生産的な行動、離職率など、多くの仕事の結果の主な要因であると考えられてきました。^{[8] [9]} 組織内の変化に適応できる従業員は、より集中し、ストレスの多い状況に対処することができます。^[1] [ストレスを解消する]ことができない従業員は、組織の変化など、組織内で起こっていることに集中することができません。^{[10]仕事のストレスは、適応パフォーマンスをかなりの程度予測できるだけでなく、適応パフォーマンスと}ストレス対処 には多くの重複があります。

仕事上のストレスが一般的に仕事のパフォーマンスに悪影響を及ぼすことは長い間認識されてきたが、^[11]ストレス要因に対する認識の違いから生じる影響は異なる。新しい状況に直面すると、個人は自発的に自分の能力やスキルを状況の要件と比較して評価し始めるが、これはストレス評価と呼ばれる。^[10] このようなストレス評価には、一次評価と二次評価の2段階がある。一次評価段階では、個人は状況からの要求と自分自身の目標や価値観に関して、どのような潜在的な脅威があるかを評価する。二次評価段階では、個人はそれらの要件に対処するために持っているリソースを評価する。2段階後の評価結果は、挑戦と脅威という2つの極端な状態の間の連続体上に落ちることが示唆されている。^[12] 挑戦評価とは、能力や社会的支援などのリソースが状況の要件を満たすのに十分豊富であると個人が感じることを意味する。一方、脅威評価は、個人が状況の要求に対応する能力やその他のリソースに自信がないことを意味します。脅威評価と課題評価は、仕事のパフォーマンスに明確に影響する可能性があります。^[13] 適応パフォーマンスに関しては、ストレス評価がより困難であるほど（つまり、脅威が少ないほど）、適応パフォーマンスが高くなります。^{[14]この関係は、特定のタスクに対する自分の能力についての信念である}自己効力感 によって媒介されます。脅威ではなく挑戦的な評価は、より高いレベルの自己効力感につながり、したがって個人の適応パフォーマンスに利益をもたらします。

ストレス対処は、ストレス要因への反応の一形態として、個人がストレスの多い出来事に対処する方法を表します。定義上、これは適応パフォーマンスの1つの次元（つまり、仕事のストレスへの対処次元）に非常に近く、対処は適応の別の形であると考えられてきました。^[3] しかし、これらはまだ異なる構造です。 ストレス対処は、いくつかの理論に基づいて、いくつかのスタイルと戦略に分けることができます。一般的な考え方の1つは、対処を積極的対処と回避的対処に分けることです。^[15] 積極的対処とは、ストレスの多い仕事を辞めて、それほど負担のかからない仕事に転職するなど、ストレスの多い出来事に積極的に対処して解決することを意味します。回避的対処とは、問題のある飲酒に関与するなど、ストレスを無視することによってストレスを軽減することを意味します。対処戦略の別のセットには、問題焦点型対処と感情焦点型対処が含まれます。^[16] 問題焦点型対処では、スキルと知識を使用して問題の原因に対処します。感情焦点型対処では、気をそらすか否定するなどの方法で否定的な感情を解放します。適応パフォーマンスには、さまざまな対処戦略が混在しています。適応的パフォーマンスは行動の肯定的な側面に関係するため、積極的対処や問題焦点型対処など肯定的な効果をもたらす対処戦略とより密接に関連している。^{[17] [18]} したがって、適応的パフォーマンスはストレスの多い状況でのそのような行動を含む可能性が高くなります。

個人の適応パフォーマンスに加えて、心理学者はチームレベルでの適応パフォーマンスにも興味を持っています。チームの適応パフォーマンスは、1人以上のチームメンバーがリソースを使用して、現在の認知的または行動的な目標指向的なアクションまたは構造を機能的に変更し、予想される要求または予期しない要求を満たすという再帰サイクルの展開から時間の経過とともに蓄積される創発現象として定義されます。これは、チームメンバーとチームが行動プロセスを再帰的に表示し、変化に取り組むために創発的な認知状態を利用して更新するときに発生するマルチレベル現象です。チームの適応パフォーマンスは、チーム適応の中核かつ近接する時間的先行条件と見なされており、チーム全体の機能的結果につながる顕著なキューまたはキューストリームに応答したチームパフォーマンスの変化と見なすことができます。^[19] チーム適応パフォーマンスの定義とともに、研究者はチーム適応パフォーマンスのプロセスを説明する4段階モデル​​を考案しました。この適応サイクルを特徴付ける4つのコア構成要素は次のとおりです。(1)状況評価。(2)計画策定。 (3) 適応的相互作用プロセスによる計画の実行、および (4) チーム学習、ならびにこのサイクルへの近似結果と入力の両方として機能する創発的認知状態 (すなわち、共有されたメンタルモデル、チームの状況認識、心理的安全性)。 ^[19] チーム適応パフォーマンスは、いくつかの点で個人適応パフォーマンスとは異なります。チーム適応パフォーマンスは、転移パフォーマンスエピソード中にチームがその目的をどの程度達成したかを反映しますが、個人適応パフォーマンスは、転移エピソード中に各メンバーがチーム内での役割をどの程度効果的に実行したかを反映します。^[20] チーム適応パフォーマンスには、個人適応パフォーマンスと比較して異なる先行条件もあります。

チームの適応的パフォーマンスに影響を与える気質的要因や文脈的要因がいくつか特定されています。チームの適応的パフォーマンスを最も明白かつ自然に予測する要因は、チームメンバーの特性、つまりチーム構成です。メンバーの認知能力に関するチーム構成は、チームの適応的パフォーマンスと正の相関関係にあり、チーム目標の緩和効果があります。困難な目標を掲げ、高パフォーマンス志向のメンバーがいるチームは、特に適応する可能性が低くなります。困難な目標を掲げ、高学習志向のメンバーがいるチームは、特に適応する可能性が高くなります。 ^[21] さらに、チームメンバーの自己リーダーシップ、誠実さ、態度もチームの適応的パフォーマンスに影響を与える可能性があります。^{[22] [23]} その他の要因は、チームの学習環境など、チームメンバーとチーム環境の相互作用に関連しています。^[24]その中で、チームメンバーの調整が最も影響力のある要因であることが証明されています。チームが調整活動を変化する状況の要求に適応させる能力は、チームのパフォーマンスにとって重要です。チームの適応的調整のより強い増加は、より良いパフォーマンスに関連していることがわかりました。^[25] 研究者は、チームの適応パフォーマンスを高めるには、協調的な努力と活動の維持（「協調維持」）が必要であると仮定している。これは、個人のパフォーマンスが十分に適応していても、チームレベルでのワークフローがしばしば乱れ、特定の方向に「あふれ出る」からである。あふれ出ると、一部のチームメンバーに過度な作業要求が生じる一方で、ワークフローの衰退期にあるメンバーの間で社会的怠慢が促進される可能性がある（社会的怠慢を参照）。^[26] これは、チームメンバーには独自のタスク境界があり、個人の適応パフォーマンスは各メンバーの個々の能力に依存する可能性があるが、チームにとっては、すべての活動が全体的に協調され、同期されている場合にのみ、各従業員の適応パフォーマンスがチームタスクの成功につながる可能性があることを示唆している。チーム学習環境も、チームの適応パフォーマンスと有意な正の相関関係を示している。^[24]

研究によると、個人がリーダーシップを発揮するには、優れたパフォーマンスを発揮するだけでなく、適応性のある学習者でもある必要があることが示されています。^[27]チームで適応性と生産性を発揮する個人は、強いリーダーシップ特性も示す可能性が高くなります。^[28]組織は、個人が持つリーダーシップ特性における適応性を重視します。これは、ダイナミックな職場環境で労働者が生産性を維持するのに役立つことが証明されているためです。^[29]リーダーが役割をうまく果たすには、タスクに効果的に対処でき、社会的課題を克服できなければなりません。^[30]適応性は、組織のリーダーであるときに持つべき重要な特性です。なぜなら、職場で発生する可能性のあるあらゆる状況をうまく処理し、組織の進歩を助けるのに役立つからです。^[31]職場での変化に抵抗するのではなく、適応性のあるパフォーマンスを持つチームリーダーは、状況に適した新しい行動を確立して、潜在的な問題を前向きな結果に変えます。^[32]適切なタイプのリーダーシップは、チームの適応性の特性に前向きな変化をもたらし、健康で前向きな労働力の維持に役立ちます。^[27]リーダーシップにおいて適応的なパフォーマンスを発揮する従業員は、特に組織の変化が起こった際に適応に備える最善の方法を示すことで、同僚の模範となります。^[33]リーダーシップにおける適応的なパフォーマンスは、雇用主に高く評価されます。なぜなら、これら2つの特性を示す従業員は、職場の他の従業員に適応行動の模範を示し、その行動を促す傾向があるからです。^[31]

環境への適応性と困難な課題が頻繁に発生する組織の状況では、変革的リーダーシップを備えた個人が好まれます。^[34]変革的リーダーシップは、チームメンバーが変化の新しいアイデアを想像し、特定の状況に対処するためにこれらのアイデアに基づいて行動することを奨励するリーダーシップスタイルです。 ^[33]この特定のリーダーシップスタイルは、従業員の仕事への関与、モチベーション、創造性の向上などの肯定的な結果のため、組織でよく使用されます。 ^[34] パーカーとメイソンの2010年の研究では、変革的リーダーシップと仕事への適応および仕事のパフォーマンスとの関係が紹介されました。^[32]この研究では、変革的リーダーシップは、チームメンバーが特定の状況に取り組むときに使用できるさまざまな戦略で創造的になることで、適応的パフォーマンスに関連し、最終的にパフォーマンスの向上につながると述べています。^[32]チームリーダーとチームが創造的でストレスの多い状況に対処することは、適応的パフォーマンスの側面を例示しています。^[35]この特定のリーダーシップスタイルは、従業員のパフォーマンスと適応性の行動を高める動機付けとしても示されています。 [ ^33] 変革的リーダーシップを発揮する個人は、職場で新しいアイデアや可能性のある結果を提示することで、チームメンバーのより適応的で生産的な行動を促す能力を持っています。^[33]

リーダーシップの適応性を示す個人とは、複雑な状況に適切に対応するために自分の考えや行動を調整し、適切な決定を下すことができる個人です。^[35]リーダーは、チームが職場の生産性を集団的に継続するために、決定を下し、組織の変更に適応する必要があります。^[27] 適応性のあるリーダーは、組織により適合し、生産性を高めるために特定の行動をとる決定を下します。^[36]リーダーが意思決定時に適応的なパフォーマンスを示すことで、チームリーダーは状況を認識し、適合性と有効性を再確立するための新しい行動と戦略につながることを示します。^[28]組織は、個人の適応的な意思決定の特性を高く評価します。これは、困難な状況に対する個人の理解と適応能力を示し、意思決定プロセスをさらに支援するためです。^[36]