偶発性理論

コンティンジェンシー理論とは、企業を組織化したり、経営したり、意思決定を行うための最善の方法は存在しないと主張する組織理論である。むしろ、最適な行動方針は、組織の内部および外部の状況によって左右される（依存する）。コンティンジェンシー・リーダーは、組織運営における特定の時期の状況変化に合わせて、簡潔な戦略を柔軟に選択し、適応することができる。

歴史

リーダーシップに対する状況適応アプローチは、効果的なリーダーシップ行動を特定しようとした2つの先行研究プログラムの影響を受けています。1950年代、オハイオ州立大学の研究者たちは、さまざまな組織的状況におけるさまざまなリーダー行動を測定する広範なアンケートを実施しました。これらのアンケートに基づいて当初は複数のリーダーシップ行動が特定されましたが、特に効果的なリーダーに典型的な2つのタイプの行動が判明しました。(1)良好な信頼関係や対人関係を築き、部下への支援や配慮を示すことを含む配慮型リーダー行動、(2)タスクの完了と目標達成を確実にするための構造（役割の割り当て、計画、スケジュールなど）を提供する開始型構造型リーダー行動。

ほぼ同時期に、ミシガン大学調査研究センターの研究者たちは、組織内でインタビューやアンケート調査を実施し、グループの生産性に関する指標を収集して、効果的なリーダーシップ行動を評価した。シカゴ大学から明らかになったリーダーシップ行動のカテゴリーは、オハイオ州立大学の研究で特定された配慮行動と構造化行動に類似していた。しかし、ミシガン大学の研究者たちは、これらのリーダーシップ行動を関係志向行動とタスク志向行動と名付けた。この研究の流れは、後に1964年にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって拡張され、効果的なリーダーはこれら両方の行動において高いスコアを示すことが示唆された。

彼らは、ウェーバーの官僚制理論やテイラーの科学的管理法といった従来の理論が失敗したのは、経営スタイルや組織構造が環境の様々な側面、すなわち偶発的要因の影響を受けることを無視していたためだと指摘した。リーダーシップや組織運営において「唯一の最善の方法」などあり得ないのだ。

歴史的に、コンティンジェンシー理論は、さまざまなテクノロジーの使用に典型的に関連付けられる、あるいは最も適した形式的構造について、広範な一般化を定式化しようとしてきた。この視点は、ジョーン・ウッドワード（1958）の研究に端を発しており、彼女は、テクノロジーが、管理範囲、権限の集中、規則や手順の形式化といった組織的属性の違いを直接的に決定すると主張した。

緊急時対応アプローチ

フィードラーは1993年の論文で、効果的な、あるいは成功するリーダーシップに貢献する2つの主要な要因について説明し、それらを「リーダーの性格と、状況がリーダーに状況に対する力、コントロール、影響力を与える程度」と指摘している（ 333-334ページ）。^{[ 1 ]}リーダーシップの性格は、リーダーの動機付けに関する2つの主要な考え方に分けられる。^{[ 2 ]}リーダーは、タスク動機付け型か関係動機付け型かのどちらかである。^{[ 2 ]}フィードラーが個人が動機付けの好みを判断する方法として提案しているのは、最も好ましくない同僚スコア（LPC）である。^{[ 3 ]}フィードラーが成功を決定づけると言う2つ目の側面は、特定の状況と、リーダーが自分の行動の結果をコントロールしていると感じる程度である。^{[ 4 ]}

ガレス・モーガンは著書『組織のイメージ』の中で、偶発性に関する主要な考え方を次のように要約している。

組織は開放的なシステムであり、内部のニーズを満たしバランスを取り、環境の変化に適応するためには、慎重な管理が必要である。
整理整頓の最適な方法は一つではありません。適切な方法は、取り組むべき課題の種類や環境によって異なります。
経営陣は、何よりもまず、連携と良好な適合を実現することに注力しなければならない。
異なる環境においては、異なる種類や特性を持つ組織が必要となる。

フレッド・フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、組織におけるリーダーシップのコンティンジェンシーモデルに焦点を当てています。このモデルには、リーダーシップスタイルと状況の好ましさの関係が含まれています。フィードラーは、リーダーのスタイルを測定するための指標として「最も好ましくない同僚」というテストを開発しました。^{[ 5 ]}このテストは、最も一緒に仕事をするのが困難だった同僚を思い浮かべながら、1から8の尺度で評価する16～22項目から構成されています。高得点は、受験者が関係性を重視するスタイルであることを示し、低得点は、受験者がタスク指向のスタイルであることを示します。状況の好ましさは、フィードラーによって経験的に導き出された3つの次元で説明されました。

リーダーとメンバーの関係性 – リーダーがフォロワーから概ね受け入れられ、尊敬されている場合は良好
タスク構造の度合い – タスクが非常に構造化されている場合は高い
リーダーの地位権力 ― リーダーの地位に正式に大きな権限と権力が付与されている場合は高い。

これら3つの要素すべてが高ければ、リーダーにとって有利な状況となる。

フィードラーのコンティンジェンシーモデルの適用方法：

自分のリーダーシップスタイルを理解しましょう。この情報は、最も好ましくない同僚尺度（Lest-Preferred Co-Worker Scale）に回答することで得られます。LPCが低い場合はタスク指向型のリーダー、LPCが高い場合は人間関係指向型のリーダーであることを示します。
自分の状況を理解する - 経験的に導き出された次元を用いて自分の状況を説明する必要がある
どのリーダーシップスタイルが最適かを決定する - これは主に、特定の状況のどの特性が低いか、構造化されていないか、または劣っているかによって決まり、最適なリーダーが介入してその状況の特性を改善することができる^{[ 6 ]。}

ウィリアム・リチャード・スコットは、コンティンジェンシー理論を次のように説明しています。「組織を組織化する最良の方法は、組織が関係しなければならない環境の性質によって決まる」。^{[ 7 ]}ポール・R・ローレンス、ジェイ・ロルシュ、ジェームズ・D・トンプソンなどの他の研究者の研究は、この主張を補完しています。彼らは、コンティンジェンシー要因が組織構造に与える影響により関心を持っています。彼らの構造的コンティンジェンシー理論は、1970年代のほとんどの期間、組織構造理論の支配的なパラダイムでした。ヨハネス・M・ペニングスは、環境の不確実性、組織構造、およびパフォーマンスのさまざまな側面間の相互作用を調査し、主要な実証的テストを提供しました。ペニングスは、小売証券会社のサンプルで実証研究を実施し、競争、変化、豊かさなどの市場環境の側面と、意思決定テンプレート、権力配分などの組織的取り決めを並置して、パフォーマンスへの影響の可能性を調べました。オフィスの構造的属性はパフォーマンスに強く影響しましたが、「コンティンジェンシー」の証拠はそれほど顕著ではありませんでした。^{[ 8 ]}

経営や物事の進め方には「唯一の最善の方法」やアプローチは存在しないと結論づけることができる。状況によって、発生する問題に対処、管理、解決するためのアプローチが異なる。^{[ 9 ]} 経営と組織は「オープンシステム」であり、時折異常や課題を包含するため、問題や課題を克服または解決するために「適応的」かつ「状況に応じた」解決策が必要となる。^{[ 10 ]}その他の状況要因や偶発要因としては、「商品やサービスに対する顧客の需要の変化、政府の政策や法律の変更、環境や気候変動の変化など」が挙げられる。

利害関係者

ステークホルダー理論というより広い枠組みの中で、状況適応理論について簡単に触れました。ステークホルダー理論には、企業や組織の存続の可能性を高める様々な要因を考慮に入れたアプローチ方法が数多くあります。^{[ 11 ]}そのためには、様々なステークホルダーの利害がもたらす可能性のある（あるいはもたらさない可能性のある）様々な転換点を考慮することが重要です。結果として、ステークホルダーマネジメントには戦略的な状況適応が存在します。多くの利害は、対立することもあれば一致することもありますが、それぞれ異なる方向を目指している可能性があり、そのため、組織目標の追求や目的の達成自体において複雑性が生じます。^{[ 12 ]}

組織が利害関係者の様々な視点のバランスを取ろうとする中で、分析すべき重要な点は、利害関係者の重要性を決定づける様々な側面である。利害関係者の関心には状況依存的な側面があるため、影響力は、実際に運用されているガバナンスモデルによって決定される、何らかの内部的な重要度に基づいて重み付けされる可能性がある。このモデルは、関係する利害関係者間の重要度、経営スタイル、外部からの影響の調整的役割など、多くの要因によって多かれ少なかれ恣意的になり得る。

ステークホルダーが内部か外部かに分類されるかどうかも文脈によって決まります。優れた意思決定モデルを構成する要素に関する規範的側面も考慮されることがあります。優れたステークホルダー戦略を構成する要素に関する研究は多岐にわたり、多くの主張とわずかな合意レベルが存在するため、それ自体が偶発的な研究領域であると言えます。したがって、関係者は、特定の状況におけるステークホルダー管理の最適なモデルを検討する際に、組織の持続的な努力とパフォーマンスを促進するために、財務面だけでなく、組織目標のより広い範囲を包括的な視点から検討するために、幅広い選択肢の中から選択する必要があります。^{[ 13 ]}^{[ 14 ]}