管理

経営（または管理）とは、企業、非営利団体、政府機関などの組織を、それぞれ経営管理、非営利管理、または行政の政治学のサブフィールドを通じて管理することです。これは、企業、政府、およびその他の組織のリソースを管理するプロセスです。

大規模な組織では一般的に、ピラミッド構造の 3つの階層レベルの管理者が存在します。 ^[1]

• 上級管理職には、取締役会、最高経営責任者(CEO)、または組織の社長が含まれます。上級管理職は組織の戦略目標と方針を設定し、組織全体の運営方法を決定します。上級管理職は通常、中間管理職に指示を与える経営幹部レベルの専門家です。
• 中間管理職には、支店長、地域管理者、部長、課長などが含まれます。彼らは最前線の管理者に指示を与え、上級管理職の戦略目標や方針を伝えます。
• ライン管理職には、監督者や最前線のチームリーダーが含まれ、一般従業員や一部のボランティア団体のボランティアの仕事を監督し、仕事の指示を与えます。ラインマネージャーは、伝統的に経営の中核と考えられている管理機能を実行することがよくあります。名前にもかかわらず、彼らは通常、労働力の一部であり、組織の管理職の一部ではないと考えられています。

経営学は大学でさまざまな分野で教えられています。経営学の主要な学位プログラムには、経営管理、ビジネス管理、行政管理などがあります。社会科学者は経営学を学問として研究し、社会組織、組織適応、組織リーダーシップなどの分野を調査します。^{[2]ここ数十年、}証拠に基づく経営を求める動きがありました。^[3]

英語の動詞manage は、 15 世紀のフランス語の動詞mesnagerに由来しており、これは馬術用語で「馬の手綱を握る」という意味でよく使われていました。^[4]また、イタリア語のmaneggiare (特に道具や馬を扱う) という語も考えられます。スペイン語のmanejar は、馬を支配するという意味もあります。^{[5]これら 3 つの用語は、}ラテン語のmanus (手) とagere (行動する) という 2 つの単語から派生しています。

フランス語で家事を意味するメナジェリーはメナジェ（「家を維持する」という意味。メナジェは「家庭」を意味する）に由来し、家畜の世話も含んでいる。メナジェリーはクセノポンの有名な家事と畜産に関する著書『経済学』 ^[6]（ギリシア語：Οἰκονομικός ）のフランス語訳である。フランス語のメナジェメント（またはメナジェメント）は17世紀と18世紀の英語のマネジメントの意味の発展に影響を与えた。 ^[7]

管理の定義と範囲に関する見解には次のものがあります。

• アンリ・ファヨール（1841-1925）は次のように述べています。「管理とは、予測し、計画し、組織し、指揮し、調整し、制御することである」^[8]
• フレドマンド・マリク（1944年-）は、経営を「資源を実用性に変換すること」と定義している。^[9]
• 経営は、機械、材料、お金とともに、生産要素の1 つとして^{[誰によって]}含まれます。
• ギスラン・デランデスは、マネジメントを「結果を出すプレッシャーにさらされ、制約、模倣、想像力という3つの力を備え、主観的、対人関係的、制度的、環境的レベルで機能する脆弱な力」と定義しています。^[10]
• ピーター・ドラッカー（1909-2005）は、経営の基本的な任務はマーケティングとイノベーションの2つであるとみなしていました。しかし、イノベーションはマーケティングとも関連しています（製品イノベーションは中心的な戦略的マーケティング課題です）。^[要出典]ドラッカーはマーケティングをビジネスの成功の鍵となる要素としていますが、経営とマーケティングは一般的に^{[誰によって？ ]}経営管理知識の2つの異なる分野として理解されています。

マネジメントには、企業の成功に貢献するために、企業の人的資本の使命、目的、手順、規則、および操作^{[11]を特定することが含まれます。 [12]学者は、個人、 [13]}組織、^[14]組織間の関係の管理に焦点を当ててきました。これは効果的なコミュニケーションを意味します。企業環境（物理的または機械的なメカニズムとは対照的に）は、人間の動機付けを意味し、何らかの成功した進歩またはシステムの結果を意味します。^[15]したがって、マネジメントはメカニズム（機械または自動プログラム）の操作ではなく、動物の群れを管理することではなく、合法または違法の企業や環境のどちらでも発生する可能性があります。個人の視点から見ると、マネジメントは企業の観点からのみ見られる必要はありません。なぜなら、マネジメントは、自分の生活や人間関係を改善する上で不可欠な^[定量化]機能だからです。^[16] したがって、マネジメントはどこにでもあり^[17]、より広い範囲に適用できます。^{[説明が必要]}コミュニケーションと前向きな努力は、企業を通じて、または独立した追求を通じてのマネジメントの2つの主要な側面です。^[要出典]計画、測定、動機付けの心理的ツール、目標、経済的尺度（利益など）は、マネジメントに必要な要素である場合もあれば、そうでない場合もある。最初は、マネジメントを、量の測定、計画の調整、目標の達成など機能的に捉えるが、^[要出典]これは計画が行われない状況にも当てはまる。この観点から、アンリ・ファヨール（1841–1925）^{[18] [要出典]}は、マネジメントが5つの機能で構成されていると考えている。

• 計画（予測）
• 組織化
• 指揮する
• 調整する
• 制御する

別の考え方として、メアリー・パーカー・フォレット（1868-1933）は、マネジメントを「人を通じて物事を成し遂げる技術」と定義したと言われています。^[19]彼女はマネジメントを哲学として説明しました。^{[20] [確認するには引用が必要]}

しかし批評家たちは、この定義は^有用だが範囲が狭すぎると考えている。「マネジメントとは管理者が行うことである」というフレーズは広く使われており、^{[ 21 ]}循環性なしにマネジメントを定義することの難しさ、定義の移り変わりやすさ^[要出典]、そしてマネジメントの実践と管理職や管理階級の存在とのつながりを示唆している。

考え方の 1 つでは、マネジメントは「経営管理」と同等とみなされ、したがって慈善団体や公共部門など、商業以外の分野でのマネジメントは除外されます。より広い意味では、すべての組織は、効率を最大化するために、その仕事、人、プロセス、テクノロジーなどを「管理」する必要があります。^[要出典]それにもかかわらず、多くの人は、マネジメントを教える大学の学部を「ビジネス スクール」と呼んでいます。そのような機関の中には (ハーバード ビジネス スクールなど) その名前を使用するものもあれば、 (イェール スクール オブ マネジメントなど) より広い意味での「マネジメント」という用語を使用するものもあります。

英語圏では、「マネジメント」や「マネジメント」という用語を、企業などの組織の管理者を表す集合的な言葉として使うこともある。 [ ^22]歴史的には、この用語の用法は、管理される人々を指す「労働」 という用語と対比されることが多かった。 ^[23]

組織の一般的な管理構造には、下位、中位、および上位の 3 つの管理レベルが含まれます。下位管理者は、組織の製品の生産または作成に直接関与する非管理職の個人の作業を管理します。下位管理者は監督者と呼ばれることが多いですが、ライン管理者、オフィス管理者、または職長と呼ばれることもあります。中間管理者には、組織の下位レベルから上位レベルまでのすべてのレベルの管理が含まれます。これらの管理者は下位管理者の作業を管理し、部長、プロジェクト リーダー、工場長、または部門長などの役職を持つ場合があります。上位管理者は、組織全体の決定を下し、組織全体に影響を及ぼす計画と目標を確立する責任があります。これらの個人は通常、執行副社長、社長、マネージング ディレクター、最高執行責任者、最高経営責任者、または取締役会長などの役職を持ちます。

これらのマネージャーは権限の階層に分類され、さまざまなタスクを実行します。多くの組織では、各レベルのマネージャーの数はピラミッドに似ています。各レベルについて、そのさまざまな責任と想定される役職 の詳細を以下で説明します。

最上位または上級管理層は、取締役会（非業務執行取締役、業務執行取締役、独立取締役を含む）、社長、副社長、CEO、およびその他のC レベル役員で構成される小グループです。さまざまな組織には、最高財務責任者、最高技術責任者など、さまざまな C レベル役員がいます。彼らは、組織全体の運営を管理および監督する責任があります。彼らは「トップの姿勢」を設定し、戦略計画、企業方針を策定し、組織の全体的な方向性を決定します。さらに、トップレベルの管理者は、外部リソースの動員において重要な役割を果たします。上級管理職は、株主、一般大衆、および企業や同様の組織を監督する公的機関に対して説明責任を負います。上級管理職の一部のメンバーは、組織の公の顔として機能し、新しい戦略を紹介するスピーチをしたり、マーケティングに登場したりする場合があります。

取締役会は通常、株主に対して受託者義務を負い、組織の日常業務に深く関与していない非執行役員によって主に構成されます。ただし、これは組織の種類 (公的機関か民間企業かなど)、規模、文化によって異なります。これらの取締役は、理論的にはその義務違反に対して責任を負い、通常は取締役および役員賠償責任保険に加入しています。フォーチュン 500 社の取締役は、取締役会の職務に週 4.4 時間を費やしていると推定され、2010 年の平均報酬は 212,512 ドルでした。取締役会は、企業戦略を策定し、大規模な買収などの主要な決定を下し、^{[24]トップレベルの管理者 (}最高経営責任者または CEO)を雇用、評価、解雇します。CEO は通常、他の役職も雇用します。ただし、最高財務責任者(CFO)など他の役職の雇用への取締役会の関与は増加しています。^[25] 2013年に、上場企業と非上場企業の160人以上のCEOと取締役を対象に行われた調査では、CEOの最大の弱点は「メンタリングスキル」と「取締役会への関与」であり、10%の企業がCEOを評価したことがないことが判明しました。^[26]取締役会は、特定の従業員（例：内部監査人）に報告させたり、直接独立した請負業者を雇ったりすることもあります。たとえば、取締役会は（監査委員会を通じて）通常、監査人を選出します。

トップマネジメントの役立つスキルは組織のタイプによって異なりますが、一般的には^[27]競争、世界経済、政治に関する幅広い理解が含まれます。さらに、CEOは（取締役会の枠組み内で）組織の幅広い方針を実施および決定する責任があります。エグゼクティブマネジメントは、部門予算、手順、スケジュールの作成の指示、部門マネージャーなどの中間管理職の任命、部門の調整、メディアや政府との関係、株主とのコミュニケーションなど、日常的な詳細を実行します。

ゼネラルマネージャー、支店長、部門長で構成されます。彼らは、自分の部門の機能についてトップマネジメントに責任を負います。彼らは、組織と指導の機能に多くの時間を費やします。彼らの役割は、会社の方針とトップマネジメントの目標に従って組織計画を実行し、トップマネジメントから下位のマネジメントへの情報と方針を定義して議論し、そして最も重要なことに、下位のマネージャーにパフォーマンスの向上に向けて刺激を与え、指導を提供することとして強調することができます。

中間管理職は分類された組織の中間管理職であり、上級管理職に次ぐ地位ですが、最下層の運用メンバーより上位です。運用管理者は中間管理職によって十分に検討されるか、または特定の組織の方針に従う非管理職として分類される可能性があります。中間レベルの効率性は、トップレベルのスタッフとボトムレベルのスタッフの間のギャップを埋めるため、どの組織でも非常に重要です。

それらの機能は次のとおりです。

• 効果的なグループおよびグループ間の作業と情報システムの設計と実装
• グループレベルのパフォーマンス指標の定義と監視
• ワークグループ内およびワークグループ間の問題の診断と解決
• 協力的な行動をサポートする報酬制度の設計と実装、意思決定、トップマネージャーとのアイデアの共有

ライン マネージャーには、監督者、セクション リーダー、職長、チーム リーダーが含まれます。ライン マネージャーは、一般従業員の管理と指導に重点を置いています。通常、ライン マネージャーは、従業員にタスクを割り当て、日常業務で従業員を指導および監督し、生産やサービスの質と量を確保し、従業員に仕事について提案や助言を行い、中間管理職や他の管理者に解決できない従業員の懸念を伝える責任を負います。下位レベルのマネージャー、つまり「最前線」のマネージャーは、従業員のロール モデルとしての役割を果たします。仕事の種類によっては、最前線のマネージャーが、少なくとも一部の時間は、従業員と同じタスクの一部を行うこともあります。たとえば、一部のレストランでは、最前線のマネージャーは、1 日の非常に忙しい時間帯に顧客への対応も行います。一般に、ライン マネージャーは、従来の管理機能を実行しているにもかかわらず、労働力の一部であり、組織の適切な管理の一部ではないと見なされます。

最前線のマネージャーは通常、以下を提供します。

• 新入社員研修
• 基本的な監督
• モチベーション
• パフォーマンスフィードバックとガイダンス

最前線の管理者の中には、組織内で昇進を目指す従業員にキャリアプランニングを提供する人もいます。

世界中の大学では、経営学の学士号、大学院の学位、卒業証書、および証明書を提供しています。通常は、経営学部、ビジネス スクール、または経営学部内で提供されますが、他の関連部門でも提供されます。

高等教育は20世紀の経営革命において不可欠な要素として特徴づけられてきた。^[28]

一部の職業では、その職に就くために学歴が必要ですが（たとえば、法律、医学、工学では、それぞれ法学士、医学博士、工学士の学位が必要です）、管理職や運営職では、必ずしも学位を取得する必要はありません。 学位を取得していない米国の著名な上級管理職には、スティーブ・ジョブズ、ビル・ゲイツ、マーク・ザッカーバーグなどがいます。ただし、多くの管理職や運営職は、商学士や経営学修士など、何らかのビジネスまたは経営研修を修了しています。 企業、非営利団体、政府などの一部の主要組織では、管理職や運営職の応募者に、運営や管理に関連する分野で最低でも学士号、ビジネス職の場合は商学士または同様の学位を取得することを要求しています。

学部レベルで最も一般的なビジネス プログラムは、経営学士(BBA) と商学士(B.Com.) です。これらは通常、組織内での計画と指揮における管理者の役割の概要を学生に教える 4 年間のプログラムです。コースのトピックには、会計、財務管理、統計、マーケティング、戦略、その他の関連分野が含まれます。

その他の多くの学部学位には、経営学の研究が含まれます。たとえば、ビジネス管理学 またはマネジメントを専攻した文学士や理学士、行政学を専攻した政治学(PoliSci)の文学士(BA) または理学士(BS )、あるいは政府機関で官僚として働くことを目指す人向けの学位である行政学士 (BPA) などです。多くの大学では、ビジネス管理学またはマネジメントの証明書や卒業証書も提供していますが、これには通常、1～2 年間のフルタイムの学習が必要です。

技術分野を管理するには、多くの場合、 STEM 分野の学士号が必要です。

大学院レベルでは、管理職や幹部職を目指す学生は、起業家精神、人的資源、国際ビジネス、組織行動、組織理論、戦略管理、^[29] 会計、企業財務、エンターテイメント、グローバル経営、ヘルスケア管理、投資管理、持続可能性、不動産など、経営管理やビジネス管理の主要なサブ領域を専門にすることを選択できます。

経営管理学修士( MBA) は、修士レベルで最も人気のある専門学位で、米国の多くの大学で取得できます。MBA プログラムは、大学院生に経営とリーダーシップに関するさらなる教育を提供します。ビジネスと管理のその他の修士号には、経営管理学修士(MM) と経営管理学または経営管理の理学修士(M.Sc.) があり、通常は研究者や教授を目指す学生が取得します。

また、ビジネス以外のキャリアを目指す人向けに、行政学の専門修士号も用意されています。例えば、公務員の管理職や幹部を目指す学生向けの行政学修士号（MPA）（一部の大学では行政学の文学修士号または理学修士号としても提供されています）や、医療および病院部門の管理職や幹部を目指す学生向け の健康管理学修士号などがあります。

経営学博士号は、ビジネスと経営の分野で最も高度な最終学位です。経営学博士号を取得する人のほとんどは、経営学または経営管理の研究者、上級コンサルタント、教授としてのキャリアを目指すために必要な研究方法、統計分析、学術論文の執筆のトレーニングを受けるためにこのプログラムを受講します。経営学博士号には、経営学博士号(DM)、経営学博士号(DBA)、行政学博士号(DPA)、経営学博士号、経営学博士号、行政学を専攻した政治学博士号など、いくつかの種類があります。2010 年代には、経営学および経営管理の博士号が多くの専門分野で取得可能でした。

経営のトレンドは急速に変化する可能性があるが、経営の長期的なトレンドは、多様性を受け入れる市場とサービス産業の台頭によって定義されてきた。現在、管理職は、労働時間の柔軟性の向上、より良い再訓練、革新的な（通常は業界固有の）業績指標を提供することで、職場での少数派や女性の平等を促進するためのトレーニングを受けている。サービス部門のマネージャーは、独自の測定技術、より良い従業員サポート、よりカリスマ的なリーダーシップスタイルを使用するためのトレーニングを受けている。^[要出典]人事部門は、従業員に対する管理行動の成功（または失敗）に関する管理データの収集を支援するために、トレーニングの立場で経営陣と協力することが増えている。^[30]

管理職に求められる良い実践方法には、「現場を歩き回る」こと^[31]や、特に新任の管理職にとっては、適切な目標を設定する上で目に見える成功を示す「クイックウィン」を特定して達成することなどがある。リーダーシップに関する著述家ジョン・コッターは、「短期的な勝利」というフレーズを使って同じ考えを表現している^[32] 。すべての仕事と同様に、自分と他人にとって適切なワークライフバランスを達成することは、重要な管理実践である^{[33] 。}

エビデンスに基づく経営とは、経営と意思決定において現在最良のエビデンスを活用する新たな動きである。これは、エビデンスに基づく実践に向けたより大きな動きの一部である。エビデンスに基づく経営とは、入手可能な最良のエビデンスに基づいた経営上の意思決定と組織的実践を伴う。^[34]他のエビデンスに基づく実践と同様に、これは、特定の経営実践が機能するかどうか、またなぜ機能するかに関する査読済みの（多くの場合、経営学や社会科学のジャーナルに掲載された）研究エビデンス、状況における組織と人間関係のダイナミクスを理解し、利用可能な行動のリスクとメリットを判断するための文脈的経営実践からの判断と経験、そして影響を受ける人々の好みと価値観という3つの原則に基づいている。^{[35] [36]}

マネジメントを後期近代（後期近代性という意味で）の概念化と見る者もいる。^{[37]そのような観点からすると、マネジメントには前近代の歴史は存在し得ず、あるのは先駆者（}スチュワードなど）のみである。しかし、古代シュメールの商人や古代エジプトのピラミッド建設者の中にマネジメントのような考えを見出す者もいる。何世紀にもわたる奴隷所有者は、従属的ではあるが時には熱意に欠け、反抗的な労働力を搾取し、やる気を出させるという問題に直面したが、多くの前産業化企業は規模が小さかったため、マネジメントの問題に体系的に取り組む必要性を感じていなかった。しかし、アラビア数字の普及（5世紀から15世紀）や複式簿記の体系化（1494年） などの革新は、マネジメントの評価、計画、制御のためのツールを提供した。

• 組織のメンバーが意見の相違を表明し、組織内の対立を解決する権利を持っていれば、組織はより安定します。
• 組織は一人でも始められますが、「多くの人に管理され、多くの人が維持したいと望むときにこそ、組織は存続するのです」。
• 弱いマネージャーは強いマネージャーに従うことはできるが、別の弱いマネージャーに従うことはできず、権威を維持できない。
• 既存の組織を変えようとする管理者は、「少なくとも古い慣習の影を残すべき」である。

18世紀と19世紀の産業革命で職場が変化するにつれ、軍事理論と実践は、新たに普及した工場の管理方法に貢献しました。^[38]

産業革命以前の商業活動の規模の大きさと機械化された記録保存や記録の欠如を考えると、当時の企業の所有者のほとんどが自ら管理機能を実行することは理にかなったことでした。しかし、組織の規模と複雑さが増すにつれて、所有者（個人、産業一族、または株主グループ）と日常の管理者（計画と管理の独立した専門家） の区別が徐々に一般的になってきました。

経営学の分野は古代中国で始まり、^[39]おそらく最初の高度に中央集権化された官僚国家と、試験による実力主義に基づく行政の最古の例（紀元前2世紀まで）が含まれています。^[40]一部の理論家は、民間の管理者への教訓として古代の軍事書を引用しています。たとえば、中国の将軍である孫子は、紀元前6世紀の著書『兵法^{』で、 [要出典]}（現代の用語に言い換えた場合）管理者の組織と敵の組織の両方の長所と短所を認識し、それに基づいて行動することを推奨しています。 ^{[41] [確認には引用が必要]影響力のある}中国の法家哲学者沈不海の著作は、^{[誰によって？ ]}抽象的な管理理論のまれな前近代的な例を体現していると見なされるかもしれません。 ^{[42] [43]}アメリカの哲学者ハーリー・G・クリールと他の学者は、12世紀までにヨーロッパにおける中国の行政の影響を発見しています。^{[44] [45] [46] [47]}広州 の英国領事トーマス・テイラー・メドウズは、著書『中国の政府と人民に関する散文的覚書』（1847年）で「中国帝国が長きにわたって存続したのは、才能と実力のある人々を昇進させるという善政のみによる」とし、英国は官僚制度を実力主義に改革しなければならないと主張した。^{[48]古代中国の}科挙試験に影響を受けた1854年のノースコート・トレベリアン報告書は、採用は競争試験による実力主義で行われるべきであり、候補者は部門間の異動を可能にするためにしっかりした一般教育を受けているべきであり、昇進は「出世、縁故、買収」ではなく業績によって行われるべきであると勧告した。^{[49] [48]}これにより、体系的で実力主義の官僚制度として女王陛下の官僚制度が実施されることとなった。 ^[50]イギリスと同様に、フランスの官僚制度の発展は中国の制度に影響を受けた。ヴォルテールは中国人が「道徳科学を完成させた」と主張し、フランソワ・ケネーは中国人をモデルにした経済・政治制度を提唱した。^[51]19世紀後半に導入されたフランスの公務員試験も、一般文化研究に大きく基づいていた。これらの特徴は、初期の中国のモデルに似ていると言われている。^[52]

古代および中世の様々な文明では、新君主に統治方法を助言することを目的とした「君主のための鏡」と呼ばれる書籍が出版された。プラトンは紀元前350年に職業の専門化について説明し、アルファラビは紀元900年にリーダーシップの特徴をいくつか挙げた。 ^[53]その他の例としては、インドのチャナキヤの『アルタシャーストラ』（紀元前300年頃執筆）やイタリアの作家ニッコロ・マキャヴェッリの 『君主論』（ 1515年頃執筆）などがある。^[54]

1776年にスコットランドの道徳哲学者アダム・スミスによって書かれた『国富論』は、分業による効率的な仕事の組織について論じた。^{[54]スミスは、工程の変更が}ピン 製造の生産性をどのように高められるかを説明した。個人が1日に製造できるピンは200本だったが、スミスは製造に関わる手順を分析し、10人の専門家とともに1日48,000本のピンの生産を可能にした。^{[54] [引用による検証が必要]}

アダム・スミス（1723–1790）やジョン・スチュアート・ミル（1806–1873）などの古典派経済学者は、資源配分、生産（経済学）、価格設定の問題に理論的背景を提供した。ほぼ同時期に、イーライ・ホイットニー（1765–1825）、ジェームズ・ワット（1736–1819）、マシュー・ボールトン（1728–1809）などの革新者たちは、標準化、品質管理手順、原価計算、部品の互換性、作業計画などの技術的生産の要素を開発した。これらの管理の側面の多くは、1861年以前の米国経済の奴隷制部門に存在していた。その環境では、当時の慣用法によれば、400万人が収益性の高い準大量生産で「管理」されていた^[55]が、 その後賃金奴隷制が動産奴隷制を凌駕した。

給与所得者による管理職が識別可能なグループとして初めて目立つようになったのは、19世紀後半でした。^[56]大企業が小規模な家族経営の企業に影を落とし始めると、人事管理職の必要性が高まりました。^[57]企業が大企業に成長し、事務員、簿記係、秘書、管理職の必要性が高まりました。訓練を受けた管理職の需要により、大学の管理者はキャンパス内に最初のビジネススクールを設立する計画を検討し、推進するようになりました。

20世紀初頭、熟練した訓練を受けた管理者の必要性がますます明らかになりました。人事部門が急速に拡大し始めたため、需要が高まりました。1915年には、製造業の20社に1社未満しか専任の人事部門を持っていませんでした。1929年までにその数は3分の1以上に増加しました。^[58]大学では正式な経営教育が標準化されました。^[59]大学は、ビジネススクールや企業研修部門を設立することで、企業のニーズを活用しました。^[60]この正式なビジネス教育への移行は、米国における企業エリートの誕生を示しました。

1900 年頃までには、経営者たちは自分たちの理論を、彼らが完全に科学的であるとみなすものの上に置こうとしていたことがわかる (この信念の認識された限界については科学主義を参照)。例としては、1890 年代のヘンリー R. タウンの「管理の科学」、フレデリック ウィンスローテイラーの「科学的管理法の原理」 (1911 年)、リリアン ギルブレスの「管理の心理学」 (1914 年)、^[61] フランクとリリアン ギルブレスの「応用動作研究」 (1917 年)、ヘンリー L. ガントのチャート (1910 年代) などがある。J. ダンカンは 1911 年に最初の大学経営学の教科書を書いた。1912 年に上野洋一がテイラー主義を日本に紹介し、 「日本的経営スタイル」の最初の経営コンサルタントとなった。彼の息子の上野一郎は日本の品質保証の先駆者となった。

最初の包括的な経営理論は 1920 年頃に登場しました。^[要出典]ハーバードビジネス スクールは1921 年に最初の経営学修士号(MBA) を提供しました。アンリ ファヨール(1841–1925) やアレクサンダー チャーチ(1866–1936) などの人物が、経営のさまざまな分野とそれらの相互関係について説明しました。20 世紀初頭には、オードウェイ ティード (1891–1973)、ウォルター スコット(1869–1955)、J. ムーニーなどの人物が心理学の原理を経営に応用しました。エルトン・メイヨー（1880年 - 1949年）、メアリー・パーカー・フォレット（1868年 - 1933年）、チェスター・バーナード（1886年 - 1961年）、マックス・ウェーバー（1864年 - 1920年）などの他の作家は、いわゆる「管理者」を官僚とみなし、^[62] レンシス・リッカート（1903年 - 1981年）、クリス・アージリス（1923年 - ）は、社会学的な観点からマネジメントの現象にアプローチした。

ピーター・ドラッカー（1909-2005）は、応用管理に関する最も初期の書籍の 1 つである『企業の概念』（1946 年出版）を執筆しました。これは、アルフレッド・スローン（1956 年までゼネラルモーターズの会長を務めた）が組織に関する研究を依頼したことから生まれました。ドラッカーはその後 39 冊の本を執筆しましたが、その多くが同様の趣旨のものでした。

H. ドッジ、ロナルド フィッシャー(1890–1962)、およびソーントン C. フライは、統計的手法を経営学に導入しました。1940 年代には、パトリック ブラックエットが、当初は軍事作戦のために、オペレーションズ リサーチの応用数学 科学の開発に取り組みました。オペレーションズ リサーチは、「経営科学」とも呼ばれますが (テイラーの科学的管理法とは異なります)、意思決定の問題を解決するために科学的アプローチを試み、特にロジスティクスと運用の分野で、複数の経営問題に直接適用できます。

20 世紀後半の発展には、制約理論(1984 年に導入)、目標管理(1954 年に体系化)、リエンジニアリング(1990 年代初頭)、シックス シグマ(1986 年)、ウォーキング アラウンド管理(1970 年代)、実行可能システム モデル(1972 年)、アジャイル ソフトウェア開発(2001 年からこの名称が付けられている)などのさまざまな情報技術主導の理論、およびコグのはしご(1972 年) などのグループ管理理論や「混沌の中で繁栄する」という概念^[63] (1987 年) などがあります。

20 世紀には、マネージャーという階級の一般的な認識が定着し、経営の芸術/科学を実践しているとみなされる人々に一定の名声が与えられたため、経営理念の一般化されたシステムが商品を売り込む道が開かれました。この文脈では、経営の流行の多くは、科学的な経営理論よりも、 大衆心理学と関係があったのかもしれません。

経営管理には以下の分野が含まれます。^[要出典]

1. 財務管理
2. 人材管理
3. 経営サイバネティクス
4. 情報技術管理（管理情報システムを担当）
5. マーケティング管理
6. 運用管理と生産管理
7. 戦略的管理

非営利団体や政府に関連する経営理論の分野も存在し、行政、公共管理、教育管理などがあります。さらに、市民社会組織に関連する経営プログラムからは、非営利経営や社会的起業家精神に関するプログラムも生まれています。

経営陣が立てた仮定の多くは、ビジネス倫理の観点、批判的経営学、反企業運動などから攻撃を受けてきた。

その結果、職場の民主主義（労働者の自主管理とも呼ばれる）がより一般的になり、より強く主張されるようになり、場所によってはすべての管理機能を労働者に分配し、各労働者が仕事の一部を担当するようになった。しかし、これらのモデルは現在の政治問題よりも古く、指揮命令系統よりも自然に発生する可能性がある。

利益を生む組織では、経営陣の主な役割はさまざまな利害関係者を満足させることです。これには通常、利益を上げること (株主にとって)、妥当なコストで価値ある製品を作ること (顧客にとって)、従業員に大きな雇用機会を提供することが含まれます。非営利経営の場合、主な役割の 1 つは寄付者の信頼を維持することです。ほとんどの経営およびガバナンスモデルでは、株主が取締役会に投票し、取締役会が上級管理職を雇用します。一部の組織では、管理者の選出または評価に他の方法 (従業員投票モデルなど) を試していますが、これはまれです。

ファヨールによれば、マネジメントは計画、組織、指揮、調整、管理という 5 つの基本機能を通じて機能します。

• 計画: 将来何を行う必要があるかを決定し、行動計画を作成します (事前に決定します)。
• 組織化（または人員配置）：人的資源と非人的資源が適切に配置されていることを確認する。^[64]
• 指揮（または指導）：ある状況で何をしなければならないかを決定し、人々にそれを実行させること。
• 調整: 組織の目標を達成できる構造を構築する。
• 管理: 計画に対する進捗状況を確認します。

• 対人関係: 従業員との調整ややり取りに関わる役割。

代表者、リーダー、連絡係

• 情報: 情報の処理、共有、分析に関わる役割。

中枢、情報発信者、スポークスマン

• 意思決定: 意思決定を必要とする役割。

起業家、交渉者、割り当て者、障害処理者

管理スキルには以下が含まれます。

• 政治的: 権力基盤を構築し、つながりを確立するために使用されます。
• 対人関係: コミュニケーション、動機付け、指導、委任に使用されます。
• 診断:状況に対する適切な対応を視覚化する能力。
• リーダーシップ: ビジョンを伝え、そのビジョンを受け入れるよう人々に促す能力。
  • 異文化リーダーシップ：文化がリーダーシップのスタイルに与える影響を理解する能力。
• 行動: 他者に対する認識、対立解決、時間管理、自己改善、ストレス管理と回復力、忍耐、明確なコミュニケーション。

• すべてのポリシーと戦略は、すべての管理職およびスタッフと話し合う必要があります。
• 管理者は、ポリシーと戦略をどこでどのように実行できるかを理解する必要があります。
• 各部門ごとに行動計画を策定する必要があります。
• ポリシーと戦略は定期的に見直す必要があります。
• 環境が変化した場合に備えて、緊急時対応計画を策定する必要があります。
• 上級管理職は定期的に進捗評価を実施する必要があります。
• ビジネスにはチームスピリットと良好な環境が必要です。
• 各部門の使命、目標、強み、弱みを分析して、ビジネスの使命を達成する上での役割を決定する必要があります。
• 予測方法は、ビジネスの将来の環境に関する信頼できるイメージを作成します。
• すべての計画に一貫性があり、ポリシーと戦略が同じ使命と目的を達成することを目的としていることを確認するために、計画ユニットを作成する必要があります。

• これらは、中間管理職や下位管理職に、組織内の各部門の将来計画についての適切なアイデアを与えます。
• 計画と決定を行うための枠組みが作成されます。
• 中間管理職や下位管理職は、ビジネス戦略に独自の計画を追加する場合があります。

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