有害なリーダー

有害なリーダーとは、リーダーとフォロワーの関係を悪用し、グループや組織を当初よりも悪い状態にする人物です。有害なリーダーは、従業員にとって有害な環境を作り出し、組織全体の士気を低下させます。^[1]

ブレイク・アッシュフォースは1994年の論文「組織におけるささいな専制政治」で、リーダーシップの潜在的に破壊的な側面について論じ、専制的な 管理スタイルを実行し、職場に恐怖の雰囲気をもたらすリーダーを「ささいな専制君主」と名付けました。^[2]

1996年にマーシャ・リン・ウィッカーは「有害なリーダー」という言葉を広めた。^[3]

有害なリーダーの基本的な特徴は、バーバラ・ケラーマンなどの学者によって一般的に、閉鎖的、節度がない、口先だけの、業務に頑固、無神経、無能、差別的、腐敗している、または攻撃的であると考えられています。^[4]

有害なリーダーに存在する可能性のある特性には、ロバート・D・ヘアの精神病質チェックリストの「要因 1」に含まれる次のような特性が含まれます。

アメリカ陸軍は、有害なリーダーを、自分のニーズを最優先し、部下を細かく管理し、意地悪な態度をとったり、意思決定が不十分な指揮官と定義しています。^[6]陸軍リーダーシップセンターの調査によると、陸軍の有害なリーダーは部下を犠牲にして自分の昇進を図っており、通常は部下、部隊、陸軍の職業に対する長期的な影響を考慮せずにそうしていることがわかりました。^[7]

アッシュフォースは、ささいな専制政治を定義するために以下の6つの特徴を提案した。^{[8] [9]}

1. 恣意性と自己拡大主義
2. 部下を軽蔑する
3. 他人への配慮の欠如
4. 強制的な紛争解決スタイル
5. 自発性の阻害
6. 罰の非条件付き使用: つまり、罰(不快感や批判など)は、識別可能なまたは一貫した原則なしに与えられ、望ましくない行動に依存したり、必ずしも望ましくない行動と関連したりすることはありません。

• 仕事量：失敗を仕組む手順は、有害なリーダーがライバルや部下に対して使用できる、確立された職場でのいじめ戦術です。 ^{[10] [11]}
• 企業管理システム: 既存のプロセスを利用して、何が起こっているかを監視することができます。懲戒制度は、権力文化を促進するために悪用される可能性があります。^[要出典]
• 組織構造: 階層構造、個人的な関係、ビジネスにおける仕事の流れを悪用する可能性があります。^[要出典]
• 企業の権力構造: 有害なリーダーは、誰が決定を下すのか、また権力がどの程度広範囲に及ぶのかを制御します。^{[引用が必要]}
• 個人の権威の象徴: 駐車スペースや役員用トイレの利用権、備品や制服の利用権などが含まれる。ナルシシズムの象徴や自己イメージ (例: 職場に自画像が溢れている)。^[要出典]
• 職場の儀式やルーチン: 経営会議、取締役会の報告、懲戒聴聞会、業績評価などが必要以上に習慣化される可能性があります。^[要出典]

有害なリーダーによる従業員関連の結果には、運営コストの高騰やスタッフの離職率/残業率の高さも関係していることが多い。 ^[12]

ジャン・リップマン・ブルーメンは著書『有害なリーダーの魅力：なぜ私たちは破壊的な上司や腐敗した政治家に従うのか、そしてどうすれば生き残れるのか』の中で、現代社会では、一般大衆自身の心理社会的ニーズや感情的な弱さのせいで、企業や政治のリーダーの中に権威的で支配的な性格を求める傾向があり、今もなおあると説明しています。

リップマン・ブルーメンは、「有害なリーダーシップ」とは、ありふれた経営不行き届きのことではないと指摘した。むしろ、それは「機能不全の個人的な特徴」と「破壊的な行動」によって、自分の支持者や組織だけでなく、被害者や部下以外の人々にも「かなり深刻で永続的な害を及ぼす」リーダーのことを指していた。有名な経験則によれば、有害なリーダーは、自分の支持者や自分の影響範囲内にいる他の人々を、個人的または企業的レベルで、彼らが出会ったときよりも悪い状態に追いやる。

リップマン・ブルーメンス氏の中心的な焦点は、なぜ人々は有害なリーダーに従い続け、忠誠を誓い続けるのかを調査することだった。また、リーダーとフォロワーの関係を明らかに侵害し、リーダーとしての権力を乱用して、率いる人々に直接的な損害を与えたリーダーに対して、フォロワーが変化や挑戦に激しく抵抗する理由も探究した。リップマン・ブルーメン氏は、そこには深い心理的性質が働いていると示唆している。彼女は、安全、特別感、社会的コミュニティへの共感を感じる必要性が、この心理的現象を説明するのに役立つと主張している。

『Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters 』の中で、バーバラ・ケラーマンは、リーダーシップの毒性（または単に「悪いリーダーシップ」）は 7 つの異なるタイプに分類できると示唆しています。

• 無能: リーダーと少なくとも一部のフォロワーには、効果的な行動を継続する意志またはスキル (またはその両方) が欠けています。少なくとも 1 つの重要なリーダーシップの課題に関して、前向きな変化を生み出していません。
• 頑固: リーダーと少なくとも一部のフォロワーは頑固で、譲歩しません。彼らは有能かもしれませんが、新しいアイデア、新しい情報、または時代の変化に適応することができない、または適応する意志がありません。
• 節度がない: リーダーは自制心を欠いており、効果的に介入する意志がない、または介入できないフォロワーによって支援および幇助されています。
• 冷淡: リーダーと少なくとも一部のフォロワーは思いやりがなく、不親切です。グループや組織のほとんどのメンバー、特に部下のニーズ、要望、願いは無視され、軽視されています。
• 腐敗: リーダーと少なくとも一部の追随者は嘘をつき、不正行為をし、盗みを働く。彼らは標準を超える程度まで、公共の利益よりも自己の利益を優先する。
• 閉鎖的: リーダーと少なくとも一部のフォロワーは、自分が直接責任を負っているグループまたは組織外の人々の健康と福祉を軽視または無視します。
• 悪: リーダーと少なくとも一部の追随者が残虐行為を犯します。彼らは苦痛を権力の手段として利用します。その害は肉体的、精神的、またはその両方です。

テリー・L・プライスは、著書「リーダーの倫理的失敗を理解する」の中で、リーダーの道徳的失敗の意志的説明では、この現象を完全には説明できないと主張している。リーダーが倫理的に誤った行動をとるのは、間違っているとわかっていることに意図的に反抗するからだと示唆する人もいる。しかし、プライス教授は、通常適用される道徳的要件を免除されるリーダーについて、別の分析を提示している。彼は、リーダーの倫理的失敗の認知的説明の方が、「有害なリーダーシップ」という見出しの下にあるすべての倫理的難問に関わる問題のよりよい分析を提供すると主張している。リーダーは、ある種の行動が一般的に道徳的に要求されていることを知っていても、特定の状況で関連する道徳的要件が自分に適用されるかどうか、また、他の人がこの要件によって保護されるかどうかについて誤解している可能性がある。プライスは、リーダーが例外を作る方法を示し、リーダーシップの正当化力がそのような例外作りを引き起こす方法を説明し、リーダーが採用すべき規範プロトコルを開発している。

注記

文献

• ケラーマン、バーバラ (2004) 『悪いリーダーシップ：それが何なのか、どのように起こるのか、なぜそれが重要なのか』マサチューセッツ州ボストン：ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス。ISBN 9781591391661 
• リップマン・ブルーメン、ジーン（2006）『有害なリーダーの魅力：なぜ私たちは破壊的な上司や腐敗した政治家に従うのか、そしてどうすれば彼らから生き残れるのか』オックスフォード大学出版局。ISBN 9780195312003 
• プライス、テリー L. (2005)リーダーシップにおける倫理的失敗の理解(ケンブリッジ哲学および公共政策研究) ケンブリッジ、イギリス: ケンブリッジ大学出版局。ISBN 9780521545976 

さらに読む

• Jha, Srirang および Jha, Shweta (2015 年 6 月)「反英雄としてのリーダー: 機能不全のリーダーシップのニュアンスを解読する」Journal of Management & Public Policy
• Warneka, Timothy H. (2005) 「ブラックベルト流のリーダーシップ：現代のリーダーが直面する 5 つの中核的問題を克服する」 Asogomi Publishing International。
• ウィッカー、マーシャ・リン（1996）『有害なリーダー：組織が悪くなるとき』コネチカット州ウェストポート：クォーラム・ブックス。
• ウィリアムズ、クリストファー（2006）「グローバル化する世界におけるリーダーシップの説明責任」ロンドン：パルグレイブ・マクミラン。

• 英国全国職場いじめ相談窓口 Bully OnLine の Toxic Management (アーカイブ)