人事心理学

19世紀末までに、産業心理学、または人事心理学が、労働行動を理解する方法として発展しました。^{[ 3 ]} この新しい分野の黎明期に影響力を持った人物の一人が、ヴィルヘルム・ヴントに師事し、ウィリアム・ジェームズとも共同研究を行ったドイツの心理学者、フーゴ・ミュンスターベルクです。^{[ 3 ] [ 4 ]} ミュンスターベルクは職場における選抜と適合性を研究し、著書『心理学と産業効率』（1913年）の中で、ビジネス上の問題に対する解決策として実験的手法を提案しました。^{[ 3 ]}彼はハーバード大学の教員も務め、著作の中で、雇用主と従業員の両方の視点から、キャリアにおける適合性といったテーマについて論じています。^{[ 4 ]}同じくヴントに師事し、ノースウェスタン大学の教授であったウォルター・ディル・スコットは、広告や最初の人事コンサルティング会社の設立に産業・組織心理学を活用したことから、産業・組織心理学の基礎を築いた人物とされています。^{[ 1 ] [ 3 ]}

第一次世界大戦前後の時期は、産業心理学の分野に大きな貢献をもたらしました。ロバート・ヤーキーズは、ウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガムやスコットと共に、陸軍アルファテストと陸軍ベータテストを用いて軍人の選抜と配置を主導しました。^{[ 1 ]}これらのテストは、選抜の一形態としてのテストとその実用的応用への注目を集めるのに役立ちました。^{[ 3 ]}これは、学術界ではなく現実世界における産業心理学の始まりでした。^{[ 1 ]}

第二次世界大戦は、第一次世界大戦とほぼ同じニーズによって特徴づけられました。^{[ 3 ]}ビンガムとヤークスは、陸軍一般分類テスト（AGCT）、航空機乗組員分類テストバッテリー、アセスメントセンター方式、業績評価方式など、作業行動を評価するために設計された研究プログラムの開発において、再び軍を支援しました。^{[ 3 ]}第二次世界大戦後の進歩は、博士課程、修士課程の増加、および既存の他のプログラムの拡大にも見られました。^{[ 3 ]}

20世紀の大部分を戦争と応用心理学の使用が特徴づけていたのとは対照的に、21世紀は経済が主な焦点となるでしょう。^{[ 1 ]}テクノロジーは絶えず変化し、個人の仕事の数を減らしています。組織もまた、階層的な企業 から脱却しようと「フラット化」しようと努力しており、21世紀のもう1つの変化の分野は職場の多様化です。^{[ 1 ]} これらのすべての応用と分野は、職場と経済の世界における産業・組織心理学の重要性を高めるのに役立つでしょう。^{[ 1 ]}

職務分析は、「特定の職務の特定の側面を研究するための漠然とした用語」と定義できます。これらの側面は、職務のタスクや義務から、従業員の望ましい資質の調査、給与、昇進の機会、休暇などの雇用条件まで多岐にわたります。^{[ 6 ]}職務分析には、職務評価、職務記述書、職務仕様書など、さまざまな部分があるため、さまざまな実施方法があります。 ^{[ 7 ]}職務設計を測定するために最も一般的に使用されるツールは、職務記述書調査（JDS）^{[ 8 ]}ですが、作業設計質問票（WDQ）[8]などの他の調査や測定に関する文献が増えています。^{このような}分析は、職務記述書の中で「何が重要か」を判断するために使用され、企業や個人が職務の説明と要件についてよりよく理解できるようにします。^{[ 9 ]}

選考には、応募者と雇用主間の情報交換が含まれます。^{[ 10 ]}人材選考には、応募者と組織の目標の一致が伴いますが、これらの目標は必ずしも一致するとは限りません。そのため、選考プロセスは、これらの目標が一致し、個人が組織に最も「適合」するように設計されます。したがって、個人は組織によりよく適合するように自分の行動を適応させる可能性があります。^{[ 10 ]} 面接は、選考決定に関して最も重要な情報の 1 つです。^{[ 11 ]}面接では、個人は会社に採用されることを期待して組織市民行動 (OCB) を示す可能性が高いことがわかっていますが、これらの OCB は面接官による個人の評価にプラスの役割を果たすこともわかっています。^{[ 11 ]}今日、テクノロジーの進歩により、適性、達成度、性格の測定としてオンライン テストを実施することがはるかに容易になりました。そのため、これらのテストは、面接よりも選考プロセスの最初のハードルとして機能し始めています。^{[ 12 ]}

トレーニングとは、組織が個人にスキル、知識、能力を与え、その個人が組織の目標に沿うように支援することを指します。^{[ 13 ]}トレーニングは、個人の業務遂行能力の向上、より良いキャリア関係と目標、誇りと仕事への満足感など、個人、キャリア、仕事に関連する利益を得る機会を個人に提供します。^{[ 13 ]}また、トレーニングの効果は、個人の仕事の組織化方法と関係があることも研究で示されています。^{[ 14 ]}従業員に仕事のやり方に関してより多くの自主性と自由を与える組織では、従業員がトレーニングの側面を改善し、仕事に取り入れることができることが示されています。^{[ 14 ]}

世界中で報酬に関する主要なアプローチの 1 つは、業績に基づく報酬です。 ^{[ 15 ]}失業を除けば、収入の安定性は、収入の予測可能性に対するストレスから、個人にとって大きなストレス要因となります。^{[ 15 ]}対照的に、他の研究では、このような報酬システムは、個人がそれを不平等、不公平、またはストレスであると認識するのではなく、実際に仕事に対するモチベーション、満足感、または望ましい挑戦レベルを提供できることも示されています。 ^{[ 15 ]} 安定した報酬システムは、個人の業績と報酬レベルの間の最良のリンクであるとは限らないことがわかりました。安定した報酬レベルは、個人の収入が業績と連動していないため、業績の低下の原因にもなります。したがって、これらの業績レベルは、報酬レベルへの認識上のコストなしに低下する可能性があります。^{[ 16 ]}また、努力と報酬の間に強い関連性があると認識している個人は、より高く評価され、結果として仕事の満足度が高くなることがわかっています。^{[ 17 ]}

フィードバックは、将来の行動に影響を与える環境からのあらゆる反応、タスクの実行に続く情報、または承認か不承認かを問わず、社会世界の他の者からの情報として定義されています。^{[ 2 ] [ 18 ]} ポジティブフィードバック文化とは、個人が仕事のパフォーマンス向上のためにフィードバックを受け取り、求めるだけでなく、パフォーマンス目標を達成する手段として正式なフィードバックと非公式なフィードバックの両方を使用する文化です。^{[ 19 ]} このような環境は、従業員の直属の上司によって作られ、コーチングと非公式なフィードバックの提供の質と頻度が含まれます。^{[ 19 ]}研究によると、従業員に公然と否定的なフィードバックを与えると、ポジティブな感情と組織市民行動を示す意欲が低下し、さらに破壊的な仕事の行動に関与する傾向が増加することがわかりました。^{[ 20 ]}