仕事のパフォーマンス

職務遂行能力は、人が職務をうまく遂行しているかどうかを評価します。職務遂行能力は、産業心理学および組織心理学の一部として学術的に研究されており、人材管理の一部でもあります。パフォーマンスは、組織の成果と成功の重要な基準です。ジョン・P・キャンベルは、職務遂行能力を個人レベルの変数、つまり一人の人間が行うこととして説明しています。これは、職務遂行能力を、組織のパフォーマンスや国家のパフォーマンスなどのより包括的な構成要素、つまりより高次の変数と区別しています。^{[1] [2]}

キャンベルの職務遂行能力の概念化には、職務遂行能力が何を意味するかを明確にするのに役立ついくつかの重要な特徴があります。

まず、キャンベルはパフォーマンスを行動、つまり従業員が行う行為と定義しています。この概念は、パフォーマンスと結果を区別しています。結果は部分的には個人のパフォーマンスから生じますが、他の影響の結果でもあります。言い換えれば、結果を決定する要因は従業員の行動や行為だけではありません。

キャンベルは、パフォーマンスを行動として定義する際に例外を認めています。たとえば、パフォーマンスは必ずしも個人の直接観察可能な行動である必要はないことを明確にしています。パフォーマンスは、回答や決定などの精神的な産物で構成される場合があります。ただし、対象となるパフォーマンスが精神的なものか行動的なものかに関係なく、パフォーマンスは個人の制御下にある必要があります。

個人の制御された行動と結果の違いは、例を挙げることで最もよく伝わります。^{[要出典]営業職では、好ましい結果とは、何か（商品、または}保険などのサービス）の販売を通じて一定レベルの収益が生み出されることです。収益が生み出されるかどうかは、従業員の行動によって決まります。従業員がこの営業職をうまくこなせば、より多くの商品を販売することができます。しかし、従業員の行動以外の特定の要因が、生み出される収益に影響を与えます。たとえば、経済状況、顧客の嗜好の変化、生産のボトルネックなどにより、売上が低迷することがあります。このような状況では、従業員のパフォーマンスが適切であっても、売上が低いままになることがあります。1 つ目はパフォーマンスであり、2 つ目はそのパフォーマンスの有効性です。パフォーマンスと有効性は同じではないため、これら 2 つを切り離すことができます。^[3]

もう一つの密接に関連する概念は生産性です。^[4] 生産性は、その有効性に関連する一定レベルのコストから得られる有効性の量の比較と考えることができます。言い換えれば、生産性は、出力と入力の比率です。入力とは、労力、金銭的コスト、リソースなどです。

もう一つの関連する概念である効用は、特定のレベルのパフォーマンス、有効性、または生産性の価値として定義されます。^[要出典]パフォーマンス、有効性、および生産性の効用は価値判断です。

職務遂行能力のもう 1 つの重要な特徴は、それが目標に関連していることです。職務遂行能力は、職務または役割に関連する組織目標に向けられる必要があります。したがって、パフォーマンスには、周辺目標の達成に労力を費やす活動は含まれません。たとえば、最短時間で仕事に着くという目標に向けて費やされる労力は、パフォーマンスではありません (遅刻を避けることに関する場合を除く)。

職務遂行能力の定義と予測に重点が置かれているにもかかわらず、職務遂行能力は単一の統一された概念ではありません。職務は多種多様で、それぞれに異なる遂行基準があります。職務遂行能力は、複数の種類の行動から構成されます。キャンベル (1990) は、すべての職務に存在する職務遂行能力の要因を捉えようとする因子分析研究に基づいて、8 つの因子から成る遂行能力モデルを提案しました。

1. 最初の要素は、個人が仕事の一環として行う行動を含む、タスク固有の行動です。これらは、ある仕事を他の仕事と区別する中核となる実質的なタスクです。
2. 一方、 2 番目の要因である非タスク固有行動は、特定の仕事だけに関係しない、個人が実行する必要がある行動です。営業担当者に戻ると、タスク固有行動の例としては、潜在顧客に製品を示すことが挙げられます。営業担当者の非タスク固有行動としては、新入社員のトレーニングなどが挙げられます。
3. 書面および口頭によるコミュニケーションタスクとは、必ずしもメッセージの内容ではなく、コミュニケーションの伝達能力に基づいて従業員が評価される活動を指します。従業員は、職場のさまざまな職務において、さまざまな対象者に対して、正式または非公式の口頭および書面によるプレゼンテーションを行う必要があります。
4. 個人のパフォーマンスは、日々の努力や特別な状況での努力という観点からも評価できます。この要素は、人々が職務にどれだけ熱心に取り組んでいるかを反映します。
5. パフォーマンス領域には、個人的規律の側面も含まれる可能性があります。個人は、法律を遵守し、アルコールを乱用しないことなどが求められます。
6. 人々が密接に協力したり、相互依存が強い職場では、パフォーマンスには、個人がグループや同僚をどれだけ支援しているかが含まれる場合があります。これには、良いロールモデルとしての行動、コーチング、アドバイスの提供、グループの目標維持の支援などが含まれます。
7. 多くの仕事には、監督やリーダーシップの要素もあります。個人は、前の要素で説明した多くのことを実行することが求められ、さらに報酬と罰を与える責任も負います。パフォーマンスのこれらの側面は、対面で行われます。
8. 管理および運営のパフォーマンスには、グループまたは組織に貢献するが直接的な監督を伴わない職務の側面が含まれます。管理タスクには、組織の目標を設定することや、グループの目標達成を支援するために外部からの刺激に対応することなどがあります。さらに、マネージャーは、グループおよび個人の目標達成の進捗状況を監視し、組織のリソースを監視する責任を負う場合があります。

職務遂行能力の別の分類法は、マーフィー (1994) によって米国海軍向けに提案され、開発されました。このモデルは大幅に範囲が広く、遂行能力を 4 つの次元にのみ分割します。

1. タスク指向の行動は、キャンベルのモデルにおけるタスク固有の行動に似ています。この次元には、誰かの仕事に関連する主要なタスクが含まれます。
2. 対人関係志向の行動は、焦点となる従業員が他の従業員と行うあらゆるやり取りによって表されます。これらは、タスク関連の場合も、タスク関連以外の場合もあります。この次元は、組織の目標を狙っていない行動 (雑談、社交など) を含むため、キャンベルの分類法とは異なります。
3. ダウンタイム行動とは、従業員が職場または社外で自由時間中に行う行動です。社外で発生するダウンタイム行動は、それが後に職務遂行能力に影響を与える場合にのみ職務遂行能力とみなされます (たとえば、欠勤の原因となる社外行動)。
4. 破壊的/危険な行為。

パフォーマンスを次元に分割するこれらのモデルに加えて、パフォーマンスを構成するさまざまな種類の動作を特定するモデルもあります。

パフォーマンスを分類する別の方法は、タスクとコンテキスト（市民性と非生産的）行動の観点から分類することです。 ^[5]タスクパフォ​​ーマンスは義務的な行動を表しますが、コンテキスト行動は、仕事で求められる役割の特定の側面を満たさない行動です。市民行動は、社会的および心理的条件への影響を通じて組織の目標に貢献する行動として定義されます。^[6]一方、非生産的行動は、組織の目的を回避する従業員による意図的な行動です。^[7]

キャンベル (1990) もパフォーマンス構成要素の決定要因を示唆しています。パフォーマンスにおける個人差は、宣言的知識、手続き的知識とスキル、および動機という 3 つの主な決定要因によって決まります。

宣言的知識は、特定のタスクの要件に関する知識を表します。たとえば、宣言的知識には、原則、事実、アイデアなどの知識が含まれます。

宣言的知識が何をすべきかを知ることであるならば、手続き的知識とスキルはそれをどのように行うかを知ることです。たとえば、手続き的知識とスキルには、認知スキル、知覚スキル、対人スキルなどが含まれます。

パフォーマンスの3番目の予測因子はモチベーションであり、「努力を費やす選択、費やす努力レベルの選択、そのレベルの努力を費やすことの継続の選択という3つの選択行動の複合効果」を指します（Campbell、1990）。これは、意志行動の方向、強度、継続を反映しています。^{[8] Campbell（1990）は、行動の直接的な決定要因としてのモチベーションを議論する唯一の方法は、これらの選択肢の1つ以上として議論することであると強調しました。（}仕事のモチベーションも参照してください。）

キャンベル（1990）は、仕事のパフォーマンス設定に重要な影響を与える可能性があり、産業心理学者や組織心理学者が調査する必要があるいくつかのパフォーマンスパラメータについても言及しました。

一つ目は、スピードと正確さの区別です。この区別は、量と質の区別に似ています。^[9]考慮すべき重要な質問には、組織が最も重視するのは、スピードの最大化、正確さの最大化、あるいは両者のバランスのどれでしょうか？従業員はどのようなトレードオフを行うべきでしょうか？後者の質問は、同じタスクに対するスピードと正確さが互いに独立している可能性があるため重要です。

2 つ目の違いは、典型的なパフォーマンスと最大のパフォーマンスの違いです。Sackett、Zedeck、Fogli ^[10]はスーパーマーケットのレジ係を対象に調査を行い、典型的なパフォーマンスと最大のパフォーマンスの違いを示すスコアと、最大のパフォーマンスの違いを示すスコアとの間に大きな差があることを発見しました。この調査は、典型的なパフォーマンスと最大のパフォーマンスの違いを示唆しています。通常の職場環境では、さまざまなレベルのモチベーションが反映され、典型的なパフォーマンスにつながります。特別な状況では、従業員のモチベーションが最大限に高まり、最大のパフォーマンスにつながります。

さらに、組織の正義の認識がパフォーマンスに与える影響は、公平理論に由来すると考えられています。これは、人々が不正義を認識すると、正義を取り戻そうとすることを示唆しています。従業員が正義を取り戻す方法の1つは、パフォーマンスのレベルを変えることです。手続き上の正義は、従業員の態度に影響を与える結果として、パフォーマンスに影響を与えます。分配的正義は、効率と生産性が関係する場合にパフォーマンスに影響を与えます。^[11]正義の認識を向上させると、生産性とパフォーマンスが向上します。^[12]

人事心理学における選抜方法のメタ分析では、一般的な精神能力が職務遂行能力と訓練遂行能力の総合的な予測因子として最も優れていることがわかった。 ^[13]知能（一般的な精神能力）は職務遂行能力の最も強力な既知の予測因子であるが、情報量が多く、多くの指導学習を必要とする分野では、このことはあまり当てはまらない。誠実さもまた優れた予測因子であるが、知能と相関関係があり、メタ分析から除外されることがある。

アメリカ心理学会の人事選抜に関する論文「Research in Action」^[14]では、一般的な認知能力と誠実さが職務遂行能力の20～30%の差異を占め、より複雑な職務ではその範囲の上限に該当することを示す証拠が述べられています。しかし、アメリカ心理学会の論文^[15]では、誠実さは実際には芸術、社会、調査などの創造的、革新的、または自発的な職務の成功を妨げると述べています。その論文では、創造性、リーダーシップ、誠実さ、出席、協力など、他の心理的要因も職務遂行能力に関連していると述べています。

職業によって知能が仕事のパフォーマンスを予測する程度は異なります。1998 年に行われた営業マンの仕事のパフォーマンス予測因子のメタ分析^[16]では、外向性と誠実さが評価と売上の両方を予測しましたが、一般的な認知能力と年齢は評価と相関していましたが、売上とは相関していませんでした。社会性、良い指導者、対人関係の美徳は、理論物理学などの特定の職業を除いて、高学歴、IQ、知的な美徳よりも、仕事のパフォーマンスに関連する概念であるキャリアの成功と幸福を予測します。^[17]

職務経験が仕事のパフォーマンスの予測因子としてどの程度重要であるかは議論の余地がある^[18]。経験が0～3年の人の場合、経験はパフォーマンスと相関しているが、12年以上の経験では相関はわずか0.15にまで弱まる。これは、経験が数年以上になると、経験がパフォーマンスを向上させないことを示唆している。

いじめは生産性の低下につながります。ある研究では、自己評価によるパフォーマンスといじめの間に中程度の負の相関関係が見られ、「現在いじめを受けている」人は、いじめを受けたこともいじめを目撃したこともない人に比べて、平均して約7％の生産性の低下を報告しています。^[19]

職務遂行能力は、中核的自己評価（CSE）の一貫した重要な成果である。 ^{[20] [21] [22] [23]} 中核的自己評価の概念は、仕事満足度の気質的予測因子として、Judge、Locke、Durham（1997）によって初めて研究され、^[24]統制の所在、神経症傾向、自己効力感、自尊心の4つの性格的次元を含む。中核的自己評価を使用して人々が自分自身を評価する方法は、仕事の成果、具体的には仕事満足度と仕事遂行能力を予測する能力を持っている。CSE特性と職務遂行能力を関連付ける最も一般的な理論は、CSEが高い人は能力があると確信しているため、良い業績を上げようとする意欲が高くなると主張している。^[20] 動機は、一般的に中核的自己評価と職務遂行能力の関係を媒介する最も受け入れられている要因である。^[21]これらの関係は、中核的な自己評価に関する研究の増加に影響を与え、この特性が組織にとって持つ重要性について貴重な示唆を与えています。

役割葛藤は、個人の仕事や家庭生活にさまざまな影響を及ぼす可能性があります。台湾で行われた調査では、役割葛藤に苦しむ人々は、主にやる気の欠如という形で、仕事のパフォーマンスにも大きな悪影響を及ぼしていることがわかりました。役割葛藤を抱える人々は、仕事で最低限必要なこと以上のことはしていませんでした。また、タスクを割り当てる能力も低下していました。複数の役割を持つことは、多くの場合、仕事への不満につながります。

職場で役割の葛藤を経験すると、職場いじめにつながることもあります。企業が組織変更を行うと、従業員は職務の分野で損失または利益のいずれかを経験し、その結果、従業員の期待が変わります。変更は多くの場合、従業員にとって非常にストレスになります。ある程度の権力を失った可能性のある従業員は、権威を失ったように感じ、暴言を吐いたり、仕事に関連するものを故意に隠したり、時には自分の地位を隠すために物理的に他の従業員を攻撃し始めることがあります。^[25]

役割葛藤が仕事に与える意欲低下効果は多いが、プラス面もある。役割葛藤を経験した人は、仕事の創造性が増すことが多い。複数の役割を担うことで柔軟性が増し、情報源も多様化し、さまざまな視点を仕事に持ち込むことができるのだ。^[26]

感情知能（EI）と職務遂行能力に関する研究では、さまざまな結果が示されています。いくつかの研究では正の相関が見られましたが、他の研究では相関がないか、一貫性がありませんでした。このことから、研究者の Cote と Miners (2006) ^[27]は、EI と IQ の補償モデルを提案しました。このモデルでは、認知知能が低下するにつれて EI と職務遂行能力の関係がより正になるという仮説が立てられており、この考えは最初に学業成績の文脈で提案されました (Petrides、Frederickson、Furnham、2004)。前者の研究結果は、補償モデルを裏付けています。つまり、IQ の低い従業員は、EI が高いほど、組織に向けられたタスク遂行能力と組織市民行動がより高くなります。

^{ジョセフとニューマン[28]}によるメタ分析レビューでは、能力EIと特性EIの両方が、高度な感情労働を必要とする仕事（「感情労働」は、効果的な肯定的な感情の表示を必要とする仕事と定義）において、仕事のパフォーマンスをはるかに正確に予測する傾向があることも明らかになりました。対照的に、感情労働を必要としない仕事では、EIは仕事のパフォーマンスとほとんど関係がありません。言い換えれば、感情的知性は感情的な仕事についてのみ仕事のパフォーマンスを予測する傾向があります。

最近の研究では、EIは必ずしも普遍的に肯定的な特性ではないことが示唆されています。^[29]彼らは、EIと管理職の仕事の要求の間に負の相関関係があることを発見しました。一方、管理職の仕事の要求レベルが低い場合、EIとチームワークの有効性の間には負の関係があることがわかりました。これに対する説明としては、女性は男性よりも高いレベルのEIを獲得する傾向があるため、 EIにおける性差を示唆している可能性があります。^[28]これは、仕事の状況がEI、チームワークの有効性、および仕事のパフォーマンスの関係において役割を果たしているという考えをさらに深めています。

別の研究では、EIと起業家行動および成功との間の関連性を評価しました。^[30] EIと仕事のパフォーマンスに関する他の多くの調査結果と一致して、EIのレベルは起業家行動をわずかに予測するだけであることがわかりました。

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