共有リーダーシップ

共有型リーダーシップとは、チームや組織内の人々が互いにリーダーシップを発揮し、リーダーシップの責任を広く分散させるリーダーシップスタイルです。これは、水平型リーダーシップ、分散型リーダーシップ、集団型リーダーシップとよく比較され、主にグループではなく個人が主導する、より伝統的な「垂直型」または「階層型」リーダーシップと最も対照的です。 ^[1]

共有リーダーシップはさまざまな方法で定義できますが、すべての定義は同様の現象、つまり任命されたリーダーだけではなく、それ以上の人によるチーム リーダーシップを表現しています。以下は、この分野の研究者による例です。

• ユクル（1989）：「チームのメンバーがチームや他のメンバーに影響を与える活動に従事すること。」^[2]
• ピアースとシムズ（2001）：「リーダーシップは、単に任命されたリーダーからではなく、チームのメンバーから発せられるものである。」^[3]
• ピアースとコンガー（2003年）：「個人やグループの間での動的で相互作用的な影響プロセスであり、その目的はグループまたは組織の目標、あるいはその両方の達成に向けて互いに導くことです。」また、「この影響プロセスには、多くの場合、仲間や横からの影響力が伴い、また時には上向きまたは下向きの階層的影響力が伴います」とも付け加えています。^[4]
• カーソン、テスラック、マローネ（2007）：「リーダーシップの影響力が複数のチームメンバーに分散されることで生じる新たなチーム特性。」^[5]
• バーグマン、レンチュ、スモール、ダベンポート、バーグマン（2012年）：「共有リーダーシップは、2人以上のメンバーがチームのリーダーシップを発揮し、他のメンバーに影響を与え、チームの有効性を最大化するために指示を与えるときに発生します。」^[6]
• Hoch, JE (2013): 「複数のチームメンバーがリーダーシップを発揮し、共同で意思決定を行い、結果に対する責任を共有する状況を反映しています。」^[7]

共有リーダーシップは、チームメンバー間の交流から生じ、少なくとも 1 人のチームメンバーが他のメンバーやチーム全体に影響を与えようとすることから、チームの存続期間中に複数のリーダーが「連続的に出現」すると考えられています。^[8] この定義には明らかにいくつかのバリエーションがありますが、それらはすべて、共有リーダーシップとより伝統的な階層的リーダーシップの概念を根本的に区別しています。 Pearce、Manz、Sims (2009) がまとめているように、共有リーダーシップのすべての定義には、一貫して「任命または選出されたリーダーによる部下やフォロワーへの下向きの影響以上のものに基づく「影響のプロセス」」が含まれています。 共有リーダーシップのほぼすべての概念には、「権力と影響力を、支配的な上司の役割を果たす 1 人の個人の手に集中させるのではなく、一連の個人間で広く共有する」という実践が含まれます。^[9]したがって、共有リーダーシップは、チームメンバー間の相互影響と共有責任という出現するチーム特性であり、それによってメンバーは目標達成に向けて互いに導き合います。 [ ^10]共有リーダーシップは、チームメンバーがメンバーの入力をチームの出力に変換する、協力志向の認知、態度、行動のセットを表すという点で、チームリーダーシップ、チームプロセス、チームワークとは異なります。 ^[11]

文献では比較的新しい現象であるが、共有リーダーシップの概念は実際には数世紀前に遡ることができる。2002 年の論文で、デイビッド サリーは、共有リーダーシップは共和政ローマの初期にも存在していたと指摘している。実際、古代ローマには「 4 世紀以上にわたって続いた共同リーダーシップの成功したシステムがあった。この共同リーダーシップの構造は非常に効果的であったため、ローマの行政官の下位レベルから最上位の地位である執政官にまで及んだ」 (サリー、2002 年)。しかし、このような初期の実践にもかかわらず、リーダーシップに関する学術研究のほとんどは、依然として主に階層形式のリーダーシップの研究に焦点を当てている。リーダーシップは、1 人の個人 (リーダー) を中心に考えられ、その人物がフォロワーを鼓舞し、誘惑し、命令し、説得し、管理する方法が中心である。共有リーダーシップに関する研究は、リーダーシップは集団的現象として、つまり正式に任命されたマネージャー以外の複数の個人が関与する活動として研究できるという考えから逸脱している。^[12]

共同リーダーシップの概念化は以前からいくつかある。1924年、メアリー・パーカー・フォレットは「指名されたリーダーに頼るだけでなく、論理に従って誰に指導を求めるべきかを決めるべきだ」と書いた（引用元：クレイナー、2002年、72ページ）。^[13]同様の考え方で、ギブは1954年に「リーダーシップは、おそらくグループの資質、つまりグループが遂行しなければならない機能の集合として捉えるのが最も適切だ」と書いた。^[14] グループリーダーシップへのこうした初期の賛同にもかかわらず、共同リーダーシップの形式化された構成は最近まで発展せず、実験的に探究されることもなかった。現在の研究では、共同リーダーシップの形態は、個人、チーム、組織、社会の各レベルで大きな利点をもたらす可能性があることが示唆されている。^[15]

この学術的パラダイムの変化は、チームワークに関する研究の増加を見れば、部分的に説明できるかもしれない。多くの組織がチームワークがもたらす利益を認識しているため、チームワークは職場の文献でますます重要になってきている。したがって、組織はチームの有効性とこれを高める要素を調査することが重要だと考えている。リーダーはチームのパフォーマンスと有効性の重要な要因であると指摘されており、チーム有効性の最も重要な要素であるとさえ言う人もいる。^[16] さらに、チームリーダーに関連する問題は、チームに関わる仕事の失敗の主な理由としてしばしば挙げられる。^[17]

チームがしばしば経験するタスクの複雑さと曖昧さにより、一人のリーダーが必要なリーダーシップ機能を効果的に実行するためのスキルと特性をすべて備えている可能性は低いことが明らかになっています。^[18]共有リーダーシップは、相互依存性、創造性、複雑性という知識特性が満たされた場合のリーダーシップの最適なモデルであると特定されています^[19]。したがって、共有リーダーシップはチーム内でますます人気が高まっており、特にチームが必要とするスキル、知識、専門知識を持っている複数のチームメンバーがリーダーとして登場します。

ほとんどの研究者がチーム内の共有リーダーシップの存在と程度を測定する主な方法は 2 つあります。チームの集団的リーダーシップ行動の評価とソーシャル ネットワーク分析です。共有リーダーシップを測定するあまり一般的ではない手法として、行動にアンカーされた評価尺度を使用する方法があります。

多くの研究では、共有リーダーシップを、それぞれのチームリーダーとチームメンバーが示すリーダー行動に対するチームメンバーの認識として測定しています。^[20]これは多くの場合、リーダー行動アンケート（さまざまなリーダー行動の存在と頻度を測定することを目的とした調査）をチームの全メンバーに配布することによって行われます。チームメンバーは、任命されたリーダーについて一度回答し、次に他のすべてのチームメンバーについて再度回答するように指示されます。これによりリーダーシップの量を評価することはできますが、他のチームメンバーが何人リーダーシップ行動に従事しているか、または何人のメンバーが同じ人にリーダーシップを求めているかを正確に特定することはできません。

ソーシャル ネットワーク分析(SNA) は、チーム内で発生するつながりのパターンを評価し、チーム内の垂直リーダーシップと共有リーダーシップの両方をモデル化する手法を提供することで、集団リーダー行動評価の欠陥の一部に対処します。SNA は個人間で形成される関係を調査し、これらの関係を分析の単位として使用します。リーダーシップの領域では、関係、または SNA 文献で言及されている「つながり」は、チーム メンバーの 1 人がチームに対してリーダーシップの影響力を及ぼしていると認識したときに発生します。チーム内に存在する実際のつながりと、チーム内で発生する可能性のあるすべてのつながりの割合は、ネットワーク密度と呼ばれ、共有リーダーシップの尺度として使用できます。^[21]

一部の研究者はSNAをさらに深掘りし、ネットワークの集中化を分析します。これは、リーダーシップの分布と量を評価するのに役立ちます。^{[22]ネットワークの集中化は、各個人について計算される}中心性値 を使用して測定されます。個人の中心性値は、その個人が他の個人と持つつながりの数を表します。最大の個人中心性値と他のすべての個人中心性値の差の合計を、差の最大可能な合計で割ると、0〜1のネットワーク集中化の尺度が生成されます。これは、つながりが1人の個人に集中している程度、または複数の個人がリーダーシップネットワークの中心であるかどうかを表します。

共有リーダーシップネットワークは、SNAによって分散型-調整型と分散型-断片型にさらに分類できます。^[23] この区別は、ネットワーク内の正式なリーダーと新興リーダーがお互いをリーダーとして認識し、効率的に調整して主導できるかどうかによって決まります。^[24]

いくつかの研究では、実際のリーダーシップ行動の観察を通じて共有リーダーシップを測定しようとした。行動アンカー評価尺度（BARS）は、パフォーマンスの評価と評価によく使用され、さまざまなリーダーシップ行動を評価するために開発することができる。たとえば、Bergman et al.（2012）はそのような尺度を開発し、訓練を受けた評価者にチームのやり取りのビデオテープを見せ、各チームメンバーの行動をBARSの次元で評価させた。彼らは次に、共有リーダーシップを、リーダーシップ行動を実行したメンバーの数と、チームが示したリーダーシップ行動の量（各チームメンバーのリーダーシップ評価をチームレベルに集約して計算）として操作化した。^[25]

それぞれの測定技術には長所と短所があります。すべて同じ現象を測定しようとしており、公開された研究でも使用されていますが、研究者が使用する特定の測定方法が結果に影響を与える可能性があります。

共有リーダーシップを研究した多くの学者は、このダイナミクスが適切に発現するためには、2 つの前提条件が満たされる必要があることを発見しました。第 1 に、チーム メンバーは、グループの方向性に影響を与え、動機付けることを目的とした方法で、実際にチームにフィードバックを提供する意思がなければなりません。第 2 に、チームは全体として、他のチーム メンバーからのフィードバックを受け入れ、それに頼る傾向にある必要があります。^[26] Katz と Kahn (1978) によって指定された前提条件は、いくつかのメタ分析で報告されているように、参加者間の対人関係の同盟 (LMX-TEAM によって測定) の開発によるチーム内のリーダーシップ共有によって満たされる傾向があります。^{[27] Carson ら (2007) は、これら 2 つの要件を、強力な内部チーム環境が存在する程度と、積極的な外部チーム}コーチングが行われる程度を含む、より大規模な 2 部構成のフレームワークで説明することで拡張しました。^[28]

カーソンら (2007) は、まず、共有リーダーシップは、共有目的、社会的支援、発言力という 3 つの側面から成るチーム環境全体によって促進されると提唱しています。この 3 つの概念は、幅広い文献からも引用されています。

• チーム メンバーがチームの主な目的について同様の理解を持ち、共通の目標に重点を置くための措置を講じると、共通の目的が実現します。
• ソーシャル サポートとは、チーム メンバーが互いに感情的および心理的な強さを積極的に提供できる程度です。これは、あからさまな激励行為や、他のチーム メンバーの貢献や成果に対する明確な認識を通じて実現されます。
• 発言力とは、チームメンバーがチームの目的達成にどの程度関与しているかの度合いのことである。 ^[29]

3 つの次元は相互に関連しており、相互に強化し合うため、「高次の構成概念を表している」^[30]。Carson らは、これら 3 つの概念の相互関連性を簡潔な物語でまとめています。チーム メンバーが発言し、関与できる場合 (発言権)、彼らの多くがリーダーシップを発揮する可能性が大幅に高まります。発言の機会は、チーム内の共通の方向感覚と積極的な対人サポートの可能性の両方を強化することにより、共有リーダーシップも促進します。チームが共同の目標 (共通の目的) に焦点を当てている場合、チーム メンバーが発言し、チームにリーダーシップを発揮し、他の人のリーダーシップに応えることに自分自身を投資する意味とモチベーションが高まります。共通の目標と共通の目的を達成するために参加して意見を提供するモチベーションは、励ましとサポートの環境によっても強化されます。チーム メンバーがチーム内で認められ、サポートされていると感じると (社会的サポート)、責任を共有し、協力し、チームの共同目標にコミットする意欲が高まります。このように、これら3つの側面が連携して、目的と目標についての共通の理解、認識と重要性の感覚、そして高いレベルの関与、挑戦、協力を特徴とする社内チーム環境を作り出します。^[31]

学者たちは、外部のチームリーダーとサポートが共有リーダーシップの発展に果たす重要な役割についても述べている。^[32] この原動力や前提を組み立てる際に、学者たちは外部のコーチング行動の重要性を強調してきた。ある学者は、これらのコーチング行動を「チームメンバーがチームのタスクを達成するために、集合的なリソースを調整し、タスクに適した方法で使用できるようにするための、チームとの直接的なやりとり」と定義している。 ^[33]研究者たちは、共有リーダーシップを強化するもの（支援的コーチング）と、タスク介入を通じてチームの問題を特定することに焦点を当てるもの（機能的アプローチ）の2種類のチームコーチングを特定している。 ^[34] 支援的コーチングを通じて、外部のチームマネージャーはさまざまな方法で共有リーダーシップの発展を強化できる。リーダーシップを発揮するチームメンバーを積極的に奨励し、積極的に強化することで、コーチングはチームメンバーの独立性と自己有能感を育むことができる。コーチングは、チームとその目標に対する集団的なコミットメントを育むこともできます。これは、フリーライドを減らし、チームメンバーが個人的なイニシアチブを発揮する可能性を高める共通の約束です。^[35]

外部コーチングが共有リーダーシップを積極的に促進する2 つ目の、より間接的な方法は、機能的アプローチに基づいています。このアプローチでは、外部チーム リーダーの役割は、チーム自体が適切に管理していないことすべてを実行し、「未完了のタスクに代わって介入する」ことです。この機能的コーチングは、チームの内部環境が非常に協力的であり、したがって共有リーダーシップの全体的な開発にとってそれほど重要ではない場合、冗長になる可能性があります。ただし、チームに強力な共有目的がない場合など、介入が必要な場合は、機能的アプローチでは、この種の外部の影響が特に重要になる可能性があると主張しています。この意味で、機能的アプローチは、「共有リーダーシップを可能にするが、チーム内部で十分に開発されていない動機付けとコンサルティングの機能」を提供するものと理解できます。^[36]

共有リーダーシップの存在と重要性については議論が続いていますが、多くの研究で共有リーダーシップがさまざまなチームプロセスの重要な予測因子であることが示されています。^[要出典]

共有リーダーシップの結果としてよく研究されるのは、チームの有効性またはチームのパフォーマンスであり、これはチームメンバーの自己報告または上司やクライアントの評価などの部外者による評価によって測定できます。^[37] パフォーマンスは、タスクの実行を評価するために一般的に合意されたスケールまたはルーブリックを使用して、より客観的に測定されることもあります。多くの研究で、共有リーダーシップとチームの有効性およびパフォーマンスの間には正の関係があることがわかっています。^[38]同様に、他の研究では、共有リーダーシップがチームの有効性またはパフォーマンスをどの程度予測できるかを調査し、それが重要な予測因子であることがわかりました。多くの場合、垂直リーダーシップよりも優れた予測因子です。^[39] Nicolaidesと同僚によるメタ分析（2014年）では、共有リーダーシップがパフォーマンスに関連する理由の1つは、チームの自信を高めることであることがわかりました。研究者らはまた、共有リーダーシップが垂直リーダーシップの効果を超えてパフォーマンスに貢献していることを発見しました。^[40]

チームの有効性に対するこのプラスの効果の原因は、共有リーダーシップの文脈における責任と自制心の認識を通じて力を与えられたと感じることにあります。^{[41]これにより、チームメンバーの関与が高まり、チームの}結束、信頼、より高いレベルの合意と満足度が得られます。 ^[42]

この記事の測定セクションで説明したように、共有リーダーシップの測定に使用した手法は、得られる結果に影響を与える可能性があります。たとえば、Mehra ら (2006) は、分散型 (共有) リーダーシップ構造を持つチームと、より伝統的な (垂直型) リーダーシップ構造を持つチームを最初に比較しました。他の研究とは対照的に、共有リーダーシップを持つチームが伝統的なチームよりも優れているとは見つかりませんでした。しかし、分散型チームを分散調整型と分散断片型に分けたとき (測定セクションを参照)、分散調整型チーム構造は、従来のリーダー中心のチームと分散断片型リーダーシップ ネットワークの両方よりも高いパフォーマンスに関連付けられていることが分かりました。したがって、彼らは、リーダーの数が多いことがチームのパフォーマンスに重要な唯一の要因ではないと理論づけました。むしろ、リーダーがチームの有効性に積極的に貢献するためには、リーダーが他のリーダーをリーダーとして認識する必要があるのです。^[43]

当然のことながら、共有リーダーシップはリーダーシップの数と種類を増やすことが示されています（たとえば、変革型リーダーシップ、取引型リーダーシップ、配慮と開始構造）。· ^[44] 共有リーダーシップにより、チームメンバーはさまざまな能力を発揮できるようになり、チームのメンバーが異なるリーダーシップ行動を示すことができます。Bergman et al.（2012）は、実際に、チームの複数のメンバーがチームのリーダーシップに参加した場合、チームはより多くの種類のリーダーシップ行動を経験することを発見しました。さらに、各リーダーは1つのタイプのリーダーシップにのみ効果的に従事していることを発見しました。これは、共有リーダーシップが垂直型リーダーシップよりも多くのリーダーシップ行動を表現できることを示している。^[45]

学校でのリーダーシップの共有の効果は、関係する主要な人物と、彼らが自分の使命をどう見ているかによって決まります。リーダーシップの共有が学生の関与にどのように影響するかについての相反する考えは、研究者によるさまざまな解釈を生み出します。リーダーシップの共有は、教師同士の交流、つまり教師同士が互いに励まし合う関係を築くか、組織から距離を感じるかにも影響します。

リーダーシップをより多くの人々に共有することは、必ずしも生徒に良い結果をもたらすわけではないという見方もある。一部の研究者は、リーダーシップの共有の影響に疑問を呈し、リーダーシップの共有の影響は統計的に有意ではないと示唆し（^Leithwood & Jantzi、1999）、リーダーシップの共有は「生徒の学校への参加や関与にとって重要な要因ではない」と指摘している（Silins et al.、2002）。^[47] Timperley（2005、p. 417）も、リーダーシップの共有活動の質を高めることの重要性を強調し、リーダーシップの共有には「無能さの分散」に関連するリスクがあると強調している。^[48]

逆に、共有リーダーシップは生徒の成績に正の相関関係にあると主張されてきた。さらに、共有リーダーシップにより、教師は特定の方法論や指導内容を採用することができる。Leithwoodと Mascall(2008)は、共有リーダーシップは教師のモチベーションに影響を及ぼすことで、最終的には生徒の数学の成績に間接的に影響を与えると結論付けている。^[49]同様に、Heck と Hallinger(2009) の研究では、学校での共有リーダーシップの発達は生徒の数学の学力向上に間接的な影響を与え、時間の経過とともに教師と生徒の学力の相互強化をもたらすことがわかっている。^[50] Camburn と Han(2009) などの研究者や執筆者も、広範なリーダーシップは教師が豊富な指導リソースに触れる機会を増やし、教師がこれらの指導方法を採用する可能性を高めると述べている。しかし、Camburn と Han の研究 (2009) は、共有リーダーシップが生徒の成果と関連しているという実証的証拠を提示していない。^[51]

共有リーダーシップの影響に焦点を当てた他の研究では、教師の認識に注目しています。HulpiaとDevos（2010）による研究では、リーダーシップの役割の共有、社会的交流、リーダーシップチームの協力、包括的な意思決定などのリーダーシップの実践が、教師の組織へのコミットメントを積極的に強化することを明らかにしています。^{[52]信頼、教師の}効力、組織市民行動にも言及する教師の学業楽観主義は、リーダーシップの配分に対する計画的なアプローチと強く正の関連があることが強調されています（Mascall et al.、2008）^[53]

共有リーダーシップの内容には、共有伝統的リーダーシップ、共有新ジャンルリーダーシップ、累積的全体的リーダーシップの3種類があり、Wang、Waldman、Zhang (2014) はこれらを42の独立したサンプルのメタ分析に含め、これらの共有リーダーシップが共有リーダーシップとチームの有効性の関係をどのように調整するかをテストしました。共有伝統的リーダーシップは、タスク指向のトランザクション形式のリーダーシップを指し、現状維持を重視します。一方、共有新ジャンルリーダーシップは変革的リーダーシップに焦点を当てており、よりインスピレーションに富み、先見性があり、成長と変化を志向する種類のリーダーシップです。最後に、累積的全体的リーダーシップは、各メンバーの同僚に対するリーダーシップの影響の評価に基づいて評価されました。^[54]

研究では、新しいジャンルのリーダーシップの共有と累積的な全体的なリーダーシップの共有は、伝統的なリーダーシップの共有よりもチームの有効性と強い関係があることが示されました。^[55]

仕事の複雑さ（職務の複雑さとも呼ばれる）は、リーダーシップとチームの有効性の共有関係の調整役として機能します。つまり、仕事が複雑であるほど、関係はより強くなります。これは、仕事の複雑さが高いときに必要な相互依存性、調整、情報共有が高くなることによって説明できます。^[56]

学者たちは、共有リーダーシップにおいてさらなる研究が必要な 4 つの主要領域を指摘しています。

1. 共通のリーダーシップを生み出すイベント
2. 促進要因
3. 最も効果的な影響力のアプローチ
4. 共有リーダーシップ環境における段階とライフサイクル (Carson et al.、2007; Pearce and Conger、2002)。

さらに、共有リーダーシップの成果に関する研究をさらに進める必要があります。この分野における最近の研究の急増は、この分野の組織も共有リーダーシップのアプローチがもたらす多くの利点をますます活用するようになり、研究者が共有リーダーシップの重要性をますます理解しつつあることを示しています。

• 協調的リーダーシップ
• グループ開発
• グループダイナミクス
• 人事
• リーダーシップ開発
• リーダーシップ研究
• 組織開発
• チームビルディング
• チーム構成
• リーダーシップモデルの3つのレベル
• 特性リーダーシップ

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