サーバントリーダーシップ

サーバント リーダーシップとは、リーダーの目標が奉仕することであるリーダーシップ哲学です。これは、リーダーの主な焦点が会社や組織の繁栄である従来のリーダーシップとは異なります。サーバント リーダーは権力を共有し、従業員のニーズを最優先し、人々が可能な限り成長し、パフォーマンスを発揮できるように支援します。 ^[1] 人々がリーダーに奉仕するために働くのではなく、リーダーは人々に奉仕するために存在します。^[2]その創始者であるロバート K. グリーンリーフが述べたように、サーバント リーダーは「奉仕を受ける人々は人として成長するか? 奉仕を受けることで、彼らはより健康になり、より賢くなり、より自由になり、より自立し、よりサーバントになる可能性が高くなるか?」に焦点を当てるべきです。^[3]

リーダーが考え方を変えてまず奉仕すると、従業員が個人的に成長し、従業員のコミットメントと関与が高まることで組織も成長するという点で、リーダーだけでなく従業員にも利益をもたらします。このリーダーシップスタイルが生まれて以来、スターバックスやマリオットインターナショナルを含むさまざまな組織がリーダーシップの方法としてこのスタイルを採用しています。^[4]

セン・センジャヤとジェームズ・C・サロスによる2002年の研究によると、サーバント・リーダーシップはトップクラスの企業のいくつかで実践されており、これらの企業が高評価を得ているのは、リーダーシップのスタイルとフォロワーの数によるものです。^[1]さらに研究を進めると、サーバント・リーダーは、職務を超えた行動をとるよう他者を導くことも確認されています。^[5]

現代において「リーダーシップ」という概念が普及する以前、 ^[6]独裁的で啓蒙主義的な絶対主義者であったプロイセン王フリードリヒ2世（「大王」、在位 1740-1786年）は、自らを「国家の第一の奉仕者」と表現したことで有名である。^[7]

この概念の根源は、はるか昔の文献に見ることができます。例えば、聖書にはイエス・キリストの次のような教えが記されています。

そこでイエスは彼らを呼び寄せて言われた、「あなたがたも知っているように、異邦人の間では支配者たちが君臨し、偉い人たちが権威をふるいます。しかし、あなたがたの間ではそうであってはなりません。あなたがたの間で偉くなりたいと思う者は、皆に仕える者になり、あなたがたの間で先になりたいと思う者は、すべての人の僕になりなさい。人の子も仕えられるためではなく仕えるため、また、多くの人のための、贖いの代価として自分の命を与えるために来たのです。」

— マルコ10:42–45 ESV ^[8]

ロバート・K・グリーンリーフは、1970 年に出版されたエッセイ「リーダーとしてのサーバント」で、サーバント リーダーシップというフレーズを初めて世に広めました。このエッセイで、グリーンリーフはサーバント リーダーシップというアイデアを思いついた経緯と理由、そしてサーバント リーダーの定義について説明しています。グリーンリーフは、このアイデアを実現する前に、このアイデアについて深く考えました。[^{引用が必要]}グリーンリーフ サーバント リーダーシップ センターの CEO であるラリー スピアーズは、インタビューで次のように述べています。

「グリーンリーフは、1932年にヘッセが著した『東方遊記』を読んだことが、1970年のエッセイ『リーダーとしてのサーバント』で「サーバント・リーダー」という言葉を生み出すきっかけになったと述べている。」^[9]

『東方遊記』では、主人公のレオは他の召使いたちと同じように召使いである。召使いたちは皆、うまく協力して働いていたが、ある日レオが姿を消してしまう。召使いたちはレオのいない生活は以前と同じではないことに気づき、レオは召使い以上の存在であり、実は彼らのリーダーなのだと悟った。^{[10] [11]}

グリーンリーフは、新しいリーダーは、サーバントや従業員が共感できる人物であるべきだという認識に至りました。^[2]レオはサーバントとみなされていましたが、他のサーバントが彼がいないと物事がうまくいかないことに気づいたとき、彼は彼らにとって単なるサーバント以上の存在になりました。これが、グリーンリーフのサーバント リーダーのあるべき姿です。^[1]グリーンリーフがサーバント リーダーシップの考えを組織的に初めて活用したのは、AT&T で役員として働いていたときでした。^[1]

サーバントリーダーシップは、1998年に最初の査読付きサーバントリーダーシップ尺度が出版されたことで研究の場に登場しました^{[12] 。それ以来、122の学術雑誌に270を超える査読付き論文が出版されています。2008年は、セン・センジャヤ、ジェームズ・C・サロス、ジョセフ・C・サントラによる2つの画期的な論文[13]}と、リデン、ウェイン、チャオ、ヘンダーソンによる^{[13]の出版と、エアハート（2004）の尺度を使用した最初の出版物[14]}により、サーバントリーダーシップ研究にとって重要な年でした。^[15]

グリーンリーフによると、サーバント リーダーになるための最も重要な特徴は、リーダーになることよりも奉仕することを最優先にすることです。ジニー ボイムによると、グリーンリーフは、サーバント リーダーはまず奉仕し、他者のニーズを最優先にし、他者の成長に成功と「力」を見出すべきだと提唱しました。つまり、「リーダーがサーバントであり続ける場合にのみ、サーバントはリーダーになることができます」ということです。^[3]簡単に言えば、サーバント リーダーはまず奉仕者になること、周囲のすべての人々のニーズに配慮すること、将来のリーダーの成長を確実にすることを目指すべきです。これらの特徴は、自分がサーバント リーダーであることを示しています。なぜなら、全体として、奉仕する人々がより健康で賢くなり、他者が自己改善に向かうように導いているからです。最終的に、奉仕される人々もサーバント リーダーの特徴を身につけるようになり、リーダーシップ スタイルの普及が続きます。^[3]

グリーンリーフは、他者の向上こそがサーバント リーダーの真の意図であると信じていました。つまり、「私はリーダー」という従来の考え方とは対照的に、「私は奉仕する」という考え方です。「私は奉仕する」という考え方とは、公務を通じて自らの役割を定義する政治家によく見られます。「私は奉仕する」という考え方からは、次の 2 つの前提が生まれます。

• 私はリーダーなので奉仕します。
• 私は奉仕するからリーダーなのです

最初の前提は利他主義の行為を意味します。利他主義とは、他人の幸福に対する無私無欲の関心を信じる、または実践することと定義されます。グリーンリーフは、サーバント リーダーシップは、まず奉仕したいという自然な気持ちから始まると宣言しています。リーダーシップの行為は、他者に奉仕し、他者に奉仕するという文脈にあります。奉仕の行為を通じてのみ、リーダーは他の人々を彼らの能力に導くことができます。サーバント リーダーシップの 2 番目の前提 (「私は奉仕するからこそリーダーなのです」) は、リーダーになりたいという根深い野心、またはリーダーの個人的な野心から始まります。^[16]

グリーンリーフの定義は具体性が欠けているため、推測の余地がかなり残されている。サーバントリーダーシップは文献全体を通してさまざまな側面から扱われている。^[12]サーバントリーダーシップは、インスピレーションを与えると同時に道徳的保障も備えたリーダーシップのモデルであり、ムルヤディ・ロビンとセン・センジャヤは論文の中で、サーバントリーダーシップは変革的で倫理的であるだけでなく、職場の精神性にフォロワーを巻き込むため、リーダーシップの総合的なパラダイムとして機能すると提案している。^[17]

サーバントリーダーシップをテーマにした概念的な論文はいくつかあるにもかかわらず、2020年にネイサン・エヴァ、ムルヤディ・ロビン、セン・センジャヤ、ダーク・ヴァン・ディレンドンク、ロバート・C・ライデン^[12]がリーダーシップ・クォータリー誌に発表した最先端のレビューまで、サーバントリーダーシップ構造の実証的研究に関するコンセンサスは得られていません。

数多くのさまざまな研究者やリーダーシップの専門家が、サーバント リーダーシップの実践レベルを区別し、サーバント リーダーシップの行動を評価するための尺度と次元を作成してきました。

• 大きな発展の 1 つは、ラリー・スピアーズのサーバント リーダーの 10 の特徴です。他のリーダーシップの専門家と同様に、スピアーズは、サーバント リーダーには共感、傾聴、癒し、認識、説得、概念化、先見性、管理、人々の成長への取り組み、コミュニティの構築という 10 の特徴が必要であると考えました。ボルマン、ディール、コヴィー、フラン、セルジョバンニ、ハイフィッツなどのリーダーシップの専門家も、これらの特徴を効果的なリーダーシップの必須要素として挙げています。
• 同様に、 「職場におけるサーバントリーダーシップ」の著者であるジョー・イアロッチは、職場におけるサーバントリーダーシップの特徴となる3つの重要な優先事項（人材の育成、信頼できるチームの構築、成果の達成）、3つの重要な原則（まず奉仕する、説得、権限委譲）、3つの重要な実践（傾聴、委任、フォロワーをミッションに結びつける）を特定しています。^{[18] [自費出版のソース? ]}
• 研究者のバルブートとウィーラーは、スピアーズの 10 の特性を組み合わせて、「他者に奉仕したいという自然な欲求」という次元を作成しました。この研究者は、サーバント リーダーシップの 11 の潜在的な特性を測定するための操作上の定義と尺度を開発しました。因子分析により、この尺度は 5 つの独自の次元に縮小されました。利他的な使命 (4 項目)、感情的な癒し (4 項目)、知恵 (5 項目)、説得的なマッピング (5 項目)、および組織的な管理 (5 項目) です。このフレームワークは、サーバント リーダーシップの基礎を特定し、グリーンリーフの元のメッセージと一致していました。これらの 5 つの次元のうち、利他的な使命は倫理と最も一致しています。
• ラッセルやストーンなどの研究者は、文献をレビューし、サーバント・リーダーシップの9つの「機能的」な特性（ビジョン、誠実さ、誠実さ、信頼、奉仕、模範、先駆性、他者への感謝、エンパワーメント）と11の「付随的」な特性（コミュニケーション、信頼性、能力、管理、可視性、影響力、説得、傾聴、激励、指導、委任）を提案した。彼らはまた、サーバント・リーダーはフォロワーを育成するために教師でなければならない、そして価値観と個人の核となる信念がサーバント・リーダーシップの前提条件であると主張した。^[16]
• パターソン研究者は、リーダーの価値観を中心に、よりスピリチュアルなサーバントリーダーシップの概念化も展開しました。その価値観には、アガペー愛、謙虚さ、利他主義、フォロワーのための21のビジョンの創造、信頼、奉仕、フォロワーのエンパワーメントなどが含まれています。この研究は本質的に探索的なものでした。確認分析は行われず、妥当性を確立するための基準も設定されず、収束的/発散的妥当性も確立されませんでした。^[16]
• Sendjaya、Eva、Butar-Butar、Robin、Castles（2019）^[19]の6項目からなるサーバント・リーダーシップ行動尺度（SLBS-6）は、独自の精神的な側面を取り入れており、これがサーバント・リーダーシップを他のポジティブなリーダーシップ手法と比較して真に総合的なリーダーシップ手法にしている際立った特徴です。^[12]スピリチュアリティを含めることは、サーバント・リーダーシップは、その影響力の源として精神的な洞察と謙虚さに依存しているという、Greenleaf（1977）の最初の理論とGraham（1991）の理論を忠実に反映しています。

サーバント・リーダーの初期の定義や特徴に加えて、研究者やリーダーシップの専門家は研究を利用してこれらに付け加えてきました。ジェームズ・サイプとドン・フリックは、著書『サーバント・リーダーシップの7つの柱』の中で、サーバント・リーダーとは人格者であり、人を第一に考え、コミュニケーション能力に優れ、思いやりのある協力者であり、先見性を持ち、システム思考者であり、道徳的権威を行使する人であると述べています。同様に、研究者のアクチエは、サーバント・リーダーシップの構成の宗教的、精神的な表現を探求しました。アクチエは、サーバント・リーダーシップに関連する聖書の一節を調べ、この教訓は日常生活に応用できると示唆しました。しかし、アクチエは、サーバント・リーダーシップを他の形態のリーダーシップと区別して明確にしたり、サーバント・リーダーシップを理解するための枠組みを明確にしたりはしませんでした。^[16]

エヴァ、ロビン、センドジャヤ、ヴァン・ディレンドンク、リデンは、サーバント・リーダーシップの文献をレビューし、研究ではサーバント・リーダーシップを「（1）他者志向のリーダーシップ・アプローチ、（2）フォロワー個人のニーズと関心を1対1で優先すること、（3）組織内およびより大きなコミュニティ内の他者への関心へと自分自身への関心を外向きに再指向すること」と定義すべきだと主張した^{[12] 。}

著者らは、サーバント・リーダーシップの本質を捉え、他のリーダーシップ・スタイルと一線を画す3つの重要な要素を提案した。それは、動機（リーダーシップの責任を引き受けるための根底にある個人的な動機であり、強い自己意識、性格、精神的成熟を必要とする）、モード（組織の収益よりも部下のニーズを優先してリーダーシップを発揮する）、マインドセット（サーバント・リーダーは部下の焦点を他者に向け直す管理者である）である。本質的に、サーバント・リーダーシップは、（1）リーダー以外の誰かまたは何か、（2）リーダーと部下との1対1のやり取り、（3）組織のより広範な利害関係者とより大きなコミュニティの幸福に対する包括的な関心から成り立っている。^[12]

サーバント・リーダーシップへの魅力や好みは、リーダーの性格に左右される可能性がある。Strength Deployment Inventoryで測定された利他的・育成的性格タイプは、サーバント・リーダーシップと0.708の強い正の相関関係を示している。一方、異なるタイプのリーダーは他のリーダーシップ・スタイルと相関関係を示している。断定的・指導的タイプのリーダーは変革的リーダーシップと相関関係があり、分析的・自律的タイプのリーダーは取引的リーダーシップと相関関係があり、柔軟・凝集タイプのリーダーは状況に応じたリーダーシップと相関関係がある。^[20]

サーバント・リーダーシップについてはさまざまな批判がなされている。^[21]そのような批判の 1 つで、センジャヤとサロスはアクチエと同じ聖書の記述を使用し、グリーンリーフではなくイエス・キリストがサーバント・リーダーシップの概念を人間の日常的な努力に導入したと主張した。彼らは、このリーダーシップの原則はキリスト教にとって非常に重要であり、4 人の福音書記者 (マタイ、マルコ、ルカ、ヨハネ) 全員がそれを捉えていると主張した。研究者は、サーバント・リーダーは、フォロワーが最大限の可能性を発揮できるように育成し、力を与えることを任された管理者としての独自の見解を持っていると主張した。しかし、センジャヤとサロスの研究では、検証可能なフレームワークは提案されておらず、この研究は、このリーダーシップ スタイルと他のリーダーシップ スタイルを区別していませんでした。^[16]

フェミニストの学者は、サーバント・リーダーシップは家父長制的なリーダーシップへのアプローチに基づいており、リーダーシップに関する言説は一般的に男性らしさに起因するものだと指摘している。^{[22] [23]}同様に、黒人の学者は、サーバントは従属させられ、虐待されるという概念がサーバント・リーダーシップの言説にほとんど登場しないことを指摘している。^[24]黒人の学者はまた、グリーンリーフは自身の考えをヘルマン・ヘッセに帰しているが、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアも同様のアプローチを説き、米国ではグリーンリーフと同時代人であったが、キング牧師はグリーンリーフのオリジナル作品のどこにも言及されていないと指摘している。^[24]

研究者のファーリング、ストーン、ウィンストンは、サーバント リーダーシップの実証的証拠が不足していると指摘しました。研究者は、サーバント リーダーシップを循環プロセスにおける階層モデルとして提示しました。これは、行動 (ビジョン、サービス) と関係 (影響力、信頼性、信頼) の要素で構成されていました。しかし、これらの研究者によるこの概念化は、変革型リーダーシップなどのリーダーシップ理論と変わりませんでした。研究者のポリーズは、サーバント リーダーシップを、リーダーシップに対する特性、行動、およびコンティンジェンシー アプローチという 3 つの主要なリーダーシップ パラダイムと区別しました。ポリーズの見解は変革型リーダーシップと一致していましたが、ここでもカリスマ的、変革的、サーバント リーダーシップを区別していませんでした。^[16]

倫理的問題に関するサーバントリーダーシップのリスクと限界

リーダーシップに関する文献では、サーバントリーダーシップは、特に倫理的なリーダーシップスタイルとして紹介されることが多い。^{[25] [26] 2021年に}Journal of Management History に掲載された論文では、サーバントリーダーシップが、特に倫理的な問題やジレンマに関して、多くのリスクと限界をもたらす理由が説明されている。^[26]研究者らは、4つの主なリスクを特定した。

1. サーバントリーダーが「サービス」についてあまりにも狭い理解を持っているというリスク。
2. サーバントリーダーシップの道徳性/道徳的内容に関する曖昧さ。
3. サーバントリーダーシップはフォロワーの「道徳的枠組みに依存する」という事実。
4. リーダーの奉仕意欲のないサーバント リーダーシップは、「宙ぶらりん」のまま、つまり「明確に定義された道徳的指針から切り離された」ままになるリスクがあります。

サーバント・リーダーシップは、フォロワーの行動にどのような影響を与えるかを説明するために、主に社会的学習理論と社会的交換理論という2つの社会理論を利用しています。サーバント・リーダーシップの文献では、社会的学習理論の使用により、フォロワーがリーダーの肯定的な行動を観察し模倣するため、サーバント・リーダーがフォロワーに影響を与えていると主張しています。対照的に、社会的交換理論は、サーバント・リーダーのフォロワーがリーダーと築く相互関係により肯定的な行動を示していると主張するために使用されています。^[27]

組織は従業員の成果に基づいて繁栄しますが、従業員の組織への献身は、組織がうまく機能するかどうかに大きく貢献します。研究によると、管理スタイルは営業担当者の離職率の主な要因です。^[1]実践すると、サーバント リーダーシップは営業担当者の離職意向にプラスの効果をもたらします。離職率は主に「営業担当者と上司の関係の質」に関係しているからです。^[1]サーバント リーダーは従業員を最優先し、従業員の幸福を組織を含む他のすべてよりも優先するため、従業員は信頼感と、雇用主が自分に対して抱いている献身と義務を組織に返す必要性を感じます。^[1]同様に、サーバント リーダーシップは雇用主のブランド認識に直接的な影響を与え、従業員の離職率を低下させます。^[2] Kashyap と Rangnekar によると、サーバント リーダーシップは組織を形成し、組織に肯定的なイメージを築きます。^[2]これにより、従業員は「自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働く人々との付き合いを楽しむ」ようになり、離職意向が低下します。^[2]サーバントリーダーは、従業員の目にも良い模範として映ります。^[2]このため、従業員は自らサーバントリーダーとして行動し始め、このような行動やそれが周囲の人々にどのような影響を与えるかを目にした組織に対して、強いコミットメントを示します。^[2]従業員はまた、雇用主からより多くのことを知り、学ぶことができるように、組織に留まります。

サーバント リーダーシップの実践は、所属する組織以外でも従業員の生活に影響を与えるようです。サーバント リーダーシップの実践に対する従業員の認識と、雇用主や同僚のサポートは、従業員の家族生活に良い影響を与えると結論付けられています。^[3]雇用主が従業員のニーズに応え、協力的な同僚やスタッフと連携することで、ストレス レベルが低下し、家に帰って家族のニーズに応えたいという気持ちが生まれます。^[3]さらに、組織の基盤となるサーバント リーダーシップは、従業員が職場で前向きな経験と満足感を得ることにつながり、それが「仕事の役割から家族の役割への前向きな経験の移行」につながると言われています。^[1]サーバント リーダーシップの実践は、従業員の燃え尽き症候群の主な原因である感情的消耗を軽減すると言われています。^[28]サーバント リーダーシップは「内なる資源が枯渇した」という感覚を軽減するため、従業員は仕事から家族への前向きな波及効果 (WFPS) が増加します。^[28]感情的疲労の減少は、夫婦関係の強化にもつながります。^[29]さらに、従業員が職場で自分のニーズが優先されていると感じたり、日々の職場でのやりとりに満足していると感じたりすることは、仕事の役割から家族の役割に移行する際の家族の経験に影響を与えます。^{[29] [3] [1] [28]}

サーバント・リーダーシップは、従業員の目標達成と成功にも貢献します。前述のように、サーバント・リーダーの目標は、従業員のスキルを高め、彼らをより良い人間にすることです。^[30]この特性により、サーバント・リーダーは、リーダーの権限委譲により、従業員が自分の目標だけでなく仕事の目標を達成できるように影響を与える能力があり、これが彼らの継続的な成功と成長に大きな役割を果たすことが研究で示されています。^[30]サーバント・リーダーの主な関心事は従業員の幸福であるため、この結果は予想されたものです。^[29]同様に、サーバント・リーダーが職場環境や「報酬、期限、仕事の割り当て、業績評価」などを管理することは、従業員の幸福と満足度にプラスの効果をもたらします。^{[29]サーバント・リーダーの実践は、これらの側面を可能な限り従業員に利益をもたらす方法で扱うためです。 [29]}また、研究では、リーダーシップ全体が従業員の精神的健康に影響を与えることも示されています。^[31]研究では、従業員の負担が少なく、組織に溶け込むほど、従業員の精神的健康状態は良好になることが示されています。^[31]多くの組織は、リーダーが自分自身と組織を優先し、次に従業員を優先する「トップダウン」方式が従業員を仕事に取り組ませる最善の方法であると考えていますが、研究によると、^[32]サーバントリーダーシップの「ボトムアップ」スタイル、つまり従業員のニーズを最初に優先すると、従業員はリーダーだけでなく同僚からも社会的支援を受けていると感じるため、仕事にもっと熱心に取り組むようになります。^[32]全体として、従業員が支援を受けていると感じ、また、従業員にとって有益なことをするために全力を尽くすリーダーがいることは、従業員の仕事のパフォーマンスの向上につながります。^{[30] [29] [32] [31]}

サーバント リーダーシップが従業員のストレス レベルに影響を及ぼすのと同様に、感情にも影響を与えます。以前の研究によると、サーバント リーダーシップは従業員の感情的な健康に影響を及ぼすようです。サーバント リーダーが「個人の能力、ニーズ、欲求、目標、可能性を理解するために 1 対 1 のコミュニケーション」に頼る^[33]ことで、従業員が職場で自分を表現する能力が助けられるからです。次に、この育成は、従業員が同僚に対して同じ育成を返すことになり、職場を従業員の成長に適した環境にし、組織を成長させるための良質な仕事を生み出すことにつながります。^[33]サーバント リーダーシップを実践していない組織は、従業員が職場で感情を表現することを妨げますが、サーバント リーダーは対立を防ぐためにこの表現を奨励します。^[33]サーバント リーダーはまた、受け入れを主要な目標にすることで、従業員にとって安全な感情的な職場環境を作ります。^[34]受け入れとは、従業員として異なる性格、個人的な見解、価値観を持つこと、そして従業員が完璧ではないことを理解することです。^[34]また、サーバント・リーダーは心理的に倫理的な環境も作り出します。^[5]こうすることで、サーバント・リーダーは、従業員がリーダーを中立的な立場で信頼できることを知り、自分らしくあり、自分の気持ちを表現できる安全な空間を作り出します。^[34]最後に、サーバント・リーダーは寛容になることで、従業員の行動を管理することができます。^[34]従業員の中には、リーダーに対して受け入れられないことをしたり言ったりしてしまうような性格や特徴を持つ人もいるかもしれません。しかし、サーバント・リーダーが寛容であること、そしてさらに重要なことに理解を示すことで、従業員は間違いから学ぶことができ、結果として個人的な成長と組織内での行動の変化につながります。^[34]

サーバント・リーダーシップは、特定の概要を持つ体系化された技術ではなく、生き方であるというグリーンリーフの信念のため、リーダーシップ理論として受け入れられる過程をまだ経ていると主張する人もいます。^[35]サーバント・リーダーシップは何年も前に提案されましたが、従来のリーダーシップ理論から焦点が変わったため、他の多くの理論の中でも「新しい」理論と見なされています。^[36]

しかし、エヴァ、ロビン、センドジャヤ、ヴァン・ディレンドンク、リデンのレビューで実証されているように、研究によりサーバント・リーダーシップは研究し、実践する価値のある有効な概念として確立されています。^[12]著者らは次のように述べています。

このレビューでは、サーバント リーダーシップの分野が過去 20 年間で進歩を遂げてきたことが実証されましたが、サーバント リーダーシップの分野には依然として批判があります。つまり、サーバント リーダーシップと変革的、倫理的、本物のリーダーシップとの概念的および実証的な重なりについては依然として疑問が残っており、この分野の既存の研究は研究設計の限界によって制限されているため、どれだけのことを教えてくれるのかという批判もあります。この分野の再起動ボタンを押すのは時期尚早であるというのが私たちの見解です。問題の多くは、構成の明確さ、測定、設計の不備から生じています。このレビューで提示されたアドバイスに従ってこれらの問題を解決することで、サーバント リーダーシップの研究が前進し、今後 20 年間にわたってリーダーシップの分野に重要な洞察を提供し続けることができることを願っています。

• 本物のリーダーシップ
• ジョン・アデア（著者）
• 神のしもべのしもべ、ローマカトリックの教皇の称号
• 人の子は仕えるために来た。これは新約聖書の一節で、イエスが奉仕のリーダーシップについて述べている。
• リーダーシップの3つのレベルモデル

• ジェームズ・オートリー『サーバント・リーダー』 ISBN 1-4000-5473-7 
• アート・バーター。ファーマー・エイブル ISBN 1-6278-7235-3 
• アート・バーター。サーバント・リーダーシップ・ジャーナル：あなたとあなたの組織を変革する18週間の旅 ISBN 978-0-998-67110-9 
• ケン・ブランチャード『より高いレベルでのリーダーシップ』（第 12 章）、ISBN 0-13-234772-5 
• ピーター・ブロック。スチュワードシップ ISBN 1-881052-86-9 
• ジム・ボイド『サーバント・リーダーの旅』、ISBN 978-0-8091-4568-3 
• マックス・デプリー『リーダーシップは芸術である』 ISBN 0-440-50324-8 
• ジェリー・グラシャゲル『ビジネスにおけるサーバント制度』、ISBN 978-0-9822012-3-7 
• ロバート・グリーンリーフ。サーバント・リーダーシップ ISBN 0-8091-0554-3 
• デニー・ガンダーソン『リーダーシップのパラドックス：権力欲の強い世界におけるサーバントリーダーシップへの挑戦』 ISBN 978-1-57658-379-1 
• トレバー・M・ホール編『Becoming Authentic: The Search for Wholeness and Calling as a Servant Leader』（2007年）ISBN 978-1-929569-36-6 
• ケント・ハルステッド、教会のための奉仕型リーダーシップ
• ジェームズ・ハンター、召使い ISBN 0-7615-1369-8 
• ジェームズ・ハンター著「世界で最も強力なリーダーシップの原則」 ISBN 1-57856-975-3 
• ジョセフ・J・イアロッチ著『職場におけるサーバント・リーダーシップ：簡単な紹介』 ISBN 978-0-692-86126-4 
• ケン・ジェニングス、ジョン・スタール・ワート『The Serving Leader』、ISBN 1-57675-265-8 
• ケント・M・キース。サーバント・リーダーシップの事例
• マイケル・パーソンズ、デイビッド・J・コーエン編『鷲の翼にのって。弱さの中の強さの探求』（2008年）ISBN 978-0-7188-9195-4 
• ジョージ・サンファコン『意識の高い人のための職場ガイド』、ISBN 978-1-4251-6680-9 
• ジェームズ・W・サイプ & ドン・M・フリック『サーバント・リーダーシップの7つの柱』 ISBN 978-0-8091-4560-7 
• ラリー・スピアーズ編『リーダーシップについての考察』 ISBN 0-471-03686-2 
• ラリー・スピアーズ編『リーダーシップの洞察』 ISBN 0-471-17634-6 
• ラリー・スピアーズ編『リーダーシップに焦点を当てる』 ISBN 0-471-41162-0 
• ラリー・スピアーズ、ミシェル・ローレンス編『サーバント・リーダーシップの実践』 ISBN 0-7879-7455-2 
• ジョン・J・サリバン『サーバント・ファースト！新世紀に向けたリーダーシップ』 ISBN 1-59467-227-X 
• スコット・ワード、『サーバント・リーダーシップ実践：リーダーシップと組織を変革する 40 日間』、BNID 2940012590022、ASIN B005KLY8SY *