メンターシップ

メンターシップとは、メンターが与える後援、影響力、指導、または方向性のことです。 ^{[ 1 ]}メンターとは、経験の浅い、多くの場合若い人に教えたり、助けやアドバイスを与えたりする人のことです。^{[ 2 ]}組織環境において、メンターはメンティーの個人的および職業的成長に影響を与えます。従来のメンターシップのほとんどは、上級社員が下級社員を指導するものですが、メンターは必ずしも指導する人よりも上級である必要はありません。重要なのは、メンターが他の人が学ぶことができる経験を持っていることです。^{[ 3 ]}

ビジネス辞書によると、メンターとは、後輩や研修生のアドバイザー、カウンセラー、または指導者として任命された、より経験豊富な上級者のことです。メンターは、指導対象者に支援とフィードバックを提供する責任があります。この定義によれば、メンターの役割は、自身の経験を活かして、後輩社員の仕事やキャリアをサポートし、仕事についてコメントを提供し、そして最も重要なことに、メンティーが仕事上の問題や状況に対処する際に方向性を示すことです。^{[ 4 ]}

文化的なツールを使いこなすには、専門家との交流も必要となる場合がある。^{[ 5 ]}メンターシップの経験と関係構造は、「被指導者と指導者が関わるメンターシップ関係で発生する心理社会的サポート、キャリアガイダンス、ロールモデリング、およびコミュニケーションの量」に影響を与える。^{[ 6 ]}

メンターシップを受ける人は、男性の場合は被指導者、女性の場合は被指導者、見習い、学習者、あるいは2000年代にはメンティーと呼ばれることがあります。メンタリングは常にコミュニケーションを伴う関係性に基づくプロセスですが、その正確な定義は曖昧で、現在50以上の定義が使用されています^{[ 7 ] [ 8 ]}。例えば、

メンタリングとは、知識、社会資本、および心理社会的支援を非公式に伝達するプロセスであり、受け手はそれが仕事、キャリア、または専門能力開発に関連していると認識している。メンタリングには、関連する知識、知恵、または経験がより豊富であると認識されている人（メンター）と、それらが少ないと認識されている人（被指導者）との間の、通常は対面で、長期間にわたる非公式なコミュニケーションが含まれる。^{[ 9 ]}

ヨーロッパにおけるメンタリングは、古代ギリシャ時代から存在していました。この言葉の語源は、ホメロスの『オデュッセイア』に登場するアルキモスの息子、メントールに由来します。^{[ 10 ] [ 11 ]} 1970年代以降、主に研修の場で米国に広まり、^{[ 12 ]}女性やマイノリティの職場における平等を推進する運動との重要な歴史的つながりがあり、 ^{[ 13 ]}「アメリカの経営における革新」と評されています。^{[ 14 ]}

この言葉は、ホメロスの『オデュッセイア』に登場するメンターという人物に由来している。物語の中でメンターはやや頼りない老人として描かれているが、女神アテナは彼の姿を借りて、困難な時期にある若いテレマコスを導く。

歴史的に重要なメンターシップのシステムには、ヒンドゥー教や仏教で実践されている師弟関係の伝統^{[ 16 ]} 、長老制度、ラビ的ユダヤ教やキリスト教会で実践されている弟子制度^{[ 17 ]}、中世のギルド制度における徒弟制度^{[ 18 ]}などがある。

米国では、20世紀後半に職場における平等を提唱する人々が、「メンター」という用語とキャリアメンターシップの概念を、ガラスの天井、竹の天井[ ^{19 ]} 、ネットワーキング、ロールモデル、ゲートキーパーなどの用語を含む、より大きな社会資本の語彙^の一部として普及させました。これは、支配的でないグループが職業上の成功を阻む問題を特定し、対処する役割を果たします。主流のビジネス文献はこれらの用語と概念を採用し、すべてのキャリアアップを目指す人々にとっての成功への道として宣伝してきました。これらの用語は、1990年代半ばまでアメリカの一般的な語彙には含まれていませんでした。^{[ 13 ]}

欧州メンタリング・コーチング協議会（EMCC）は、メンターシップおよび関連する監督・コーチング分野における業界標準の枠組み、規則、プロセスを作成・維持する世界有数の組織です。^{[ 20 ] [ 21 ] [ 22 ]}

メンターシップの焦点は全人格的な成長にあるため、使用されるテクニックは多岐にわたり、適切に使用するには知恵が必要です。^{[ 23 ]} 1995年にビジネスで最も一般的に使用されているメンタリングテクニックを調査したところ、メンターの間で最も一般的に使用されている5つのテクニックは次のとおりであることがわかりました。^{[ 24 ]}

1. 同伴：メンターは学習者と共に学習プロセスに参加し、学習者をサポートします。
2. 種まき：メンターは、最初は不明瞭または受け入れがたいアドバイスを学習者に与えるが、特定の状況においては価値がある。
3. 触媒作用：メンターは、学習者を変化の渦中に直接引き込むことで、異なる思考方法、アイデンティティの変化、あるいは価値観の再構築を促すことを選択する。
4. 実演：指導者がスキルや活動を実演することで、学習者に教える。
5. 収穫：メンターは学習者のスキルの有用性と価値を評価し、明確にする。

メンターは、状況やメンティーの考え方に応じてさまざまな手法を用いることができます。現代の組織で使用されている手法は、ソクラテスの収穫法から中世の巡回大聖堂建設者の徒弟制度で用いられた同行法まで、古代の教育システムにも見られます。^{[ 24 ]}リーダーシップの著者であるジム・クーゼスとバリー・Z・ポズナーは、メンターに対し、「指導可能な瞬間」を探し、「自分が率いる組織の人々の潜在能力を拡大または実現する」よう助言し、質の高いメンタリングにはスキルと同様に個人の信頼性が不可欠であることを強調しています。^{[ 25 ]}

メンターには、次のようなさまざまなタイプがあります。

• 複数のメンター：学習者が複数のメンターを持つことが新たなトレンドとなっている。複数のメンターを持つことで、学習者の知識が広がる可能性がある。なぜなら、メンターによって強みが異なる場合があるからである。^{[ 26 ]}
• 職業・業界のメンター：これは、学習者がこれから就こうとしている職業や業界に現在従事している人です。彼らは、新人がキャリアの頂点に立つために知っておくべきトレンド、重要な変化、新しい慣習などを熟知しています。このようなメンターは、学習者がアイデアを話し合える相手であり、また、学習者がその職業や業界の他の人々とネットワークを築く機会も提供してくれます。
• 業界メンター：これは、専門分野だけでなく、研究開発や重要な変化など、業界全体に関する洞察を提供できる人物です。
• 組織メンター：組織内の政治力学は常に変化しています。組織内の価値観、戦略、製品、そしてそれらがいつ変化するのかについて、常に把握しておくことが重要です。組織メンターは、例えばミッションや戦略など、必要な時に明確な指針を示すことができます。
• 業務プロセスメンター：このメンターは、不要な作業を省き、プロジェクトや日々の業務の「詳細」を説明し、学習者の業務における不要な要素を排除することができます。このメンターは、タスクを迅速かつ効率的に完了させるのに役立ちます。
• テクノロジーメンター：テクノロジーは急速に進化し、企業における日々の業務にますます深く浸透しています。テクノロジーメンターは、技術的な問題解決を支援したり、学習者が現在使用しているシステムよりも優れたシステムを提案したり、新しいテクノロジーの使い方を指導したりすることができます。

112 件の個別研究のメタ分析では、メンタリングには行動、態度、健康関連、関係性、動機付け、キャリア面で大きなメリットがあることがわかった。^{[ 36 ]}学習者にとって、これらのメリットはメンターが果たすさまざまな機能によって左右される。もともと、メンタリング機能の概念は、組織的文脈における質的研究から発展したもので、その機能は心理社会的サポート(例:ロールモデル、友情、感情的サポート、励まし) とキャリア関連サポート (例: アドバイスの提供、目標の話し合い) という 2 つの主要な要因に分類される。^{[ 37 ]}初期の定量的アプローチでは、ロールモデルが明確な 3 番目の要因であることがわかった。^{[ 38 ]}大学での成功のためのメンタリングでは、知識の伝達に関する 4 番目の機能がさらに特定され、^{[ 39 ]}これは創造性のメンタリングの文脈でも発見された。^{[ 40 ]}

雇用主が新規採用者および既存従業員向けのメンターシッププログラムを開発することには、多くのメリットがあります。

• キャリア開発：従業員向けのキャリア開発メンターシッププログラムを導入することで、組織は若手従業員が上級従業員から、より責任のある役職に昇進するために必要なスキルや行動を学ぶのを支援できます。この種のメンターシッププログラムは、組織の目標と、組織内で昇進するという従業員個人のキャリア目標を一致させるのに役立ちます。これにより、従業員は専門的に成長し、仕事についてより深く学ぶことができます。この協力関係は、従業員に組織への関与感を与え、離職率の低下や従業員満足度の向上につながります。^{[ 41 ]}
• 高い潜在能力を持つ従業員へのメンタリング：組織内で最も才能のある従業員は、より大きな挑戦や責任を求め、成長の機会が与えられていないと感じると別の組織に移ってしまう傾向があるため、定着させるのが難しい。高い潜在能力を持つ従業員に上級リーダーによる個別指導を提供するメンタリングプログラムを作成することで、従業員のエンゲージメントを高め、成長の機会を与え、組織に留まる可能性を高めることができる。^{[ 42 ]}
• 多様性メンタリング：イノベーションを起こすための最良の方法の1つは、少数派グループ（例：女性、少数民族など）の上級従業員やリーダーから新しいアイデアを取り入れることです。多くの西欧諸国では、女性や少数民族は役員や取締役会において著しく過小評価されています。しかし、教育や看護など、伝統的に性別で分けられている職業では、女性が労働力の支配的な性別である場合があります。少数派グループのメンターは、同様のグループの従業員がより高い責任のあるタスクを受け入れ、リーダーシップの役割に備える自信を高めることができます。多様なグループの従業員を育成することで、組織は新しいアイデア、問題解決のアプローチ、および視点にアクセスできるようになります。これらの関係は、組織内での成功と仕事の満足度の向上につながる傾向があります。^{[ 43 ]}多数派のメンターは、少数派の学習者の文化や経験について学び、共感する機会を与えられますが、文化的な見解を適応させようとしない場合、メンタリングの関係は阻害される可能性があります。^{[ 44 ]}多数派文化のメンバーはより有能であると認識される一方、少数派文化のメンバーは同じ量の仕事をしても評価が低くなる。したがって、多数派のメンターは、その地位によって、少数派の学習者が当然受けるべき評価と昇進を得るのを手助けすることができる。^{[ 43 ]}少数派のメンターは、組織内で自分の価値を証明するために、他のメンターよりも一生懸命働くようプレッシャーを感じることが多い。しかし、多数派の学習者と組むと、同僚が多数派であるという理由だけで、自分の価値は自動的に高まる。少数派のメンターは、学習者に感情的な恩恵を与える傾向がある。1958年の研究で、マーガレット・カッスラーは、自分の会社を所有していない女性経営者にインタビューしたところ、「何か、あるいは誰かが、他の人が低い段で止まっている間に、彼女をはしごを上るように後押しした」ことを示した。カッスラーは、「スポンサーと被後見人」（「メンターシップ」という語彙はまだ一般的に使われていなかった）の関係が成功の「魔法の公式」であると結論付けた。^{[ 45 ]} 1970年代後半までに、多くの出版物が、メンターシップがビジネスの成功にとって、特に男性優位のビジネス界に参入しようとする女性にとって中心的な役割を果たすことを確立した。これらの出版物は、メンターシップによってもたらされる多くの利点を指摘しており、それには内部情報、教育、指導、精神的支援、インスピレーション、スポンサーシップ、保護、昇進、「階層を迂回する」能力、上司の「反映された権力」の投影、通常は見えない機会へのアクセス、指導などが含まれる。企業政治において。^{[ 13 ]}文献では、これらの利点の価値も示されています。たとえば、 1979 年に発表されたハーバード ビジネス レビューの 1,250 人のトップ エグゼクティブを対象とした調査では、メンターやスポンサーを受けた従業員のほとんどが、そうでない従業員よりも収入が高く、教育水準が高く、達成への道が早く、仕事への満足度が高いと報告しています。^{[ 46 ]}文献では特に、ビジネスウーマンの成功にはメンターシップが必要であることが強調されています。^{[ 13 ]}ハーバード ビジネス レビューの調査では、女性はエグゼクティブの 1 パーセント未満でしたが、これらの女性は全員メンターシップを受けていると報告しました。^{[ 46 ]}その後の数十年間、メンターシップが米国で広く評価される現象になると、特に女性とマイノリティは、専門的な昇進を求めて意識的にメンターシップ関係を築き続けました。^{[ 13 ]}
• 逆メンタリング：メンタリングは通常、より経験豊富で、通常は年長の従業員やリーダーが若い従業員に指導を行うものですが、その逆のアプローチも使用できます。2000年代のデジタルイノベーション、インターネットアプリケーション、ソーシャルメディアの台頭により、新しい若い従業員は、組織のベテラン従業員よりもこれらのテクノロジーに精通している可能性があります。若い世代は、年長の世代が現在のトレンドに合わせて拡大および成長するのを支援できます。^{[ 47 ] [ 43 ] [ 48 ]}
• 知識移転メンタリング：従業員は、目の前のタスクを遂行するために一定のスキルセットを身につける必要があります。メンタリングは、従業員に組織的な行動を教えることができます。また、フィードバックを提供したり質問に答えたりできる専門家へのアクセスも提供できます。^{[ 49 ]}

ヘティ・ファン・エメリックは、困難な職場環境におけるメンターシップの効果を調べた同様の研究を行いました。この研究の結果、いくつかの重要な発見がありました。^{[ 50 ]}

1. メンター制度は、仕事のパフォーマンス向上（すなわち、内発的な仕事満足度とキャリア満足度）と関連付けられています。

2. メンター制度は、好ましくない労働環境と良好な仕事の成果との間の負の相関関係を弱め、メンターがいない人の方がメンターがいる人よりもその関係が強くなる。

3. メンタリングは、従業員の燃え尽き症候群の3つの特徴（感情的疲労、非人間化、個人的達成感の低下）すべてと負の相関関係にあることがわかっています。

ダニエル・レビンソンの研究^{[ 51 ]}への反応もあって、1970年代の研究は、一部の女性やアフリカ系アメリカ人に、伝統的な白人男性組織に新しく入ってきた人々にとって、古典的な「白人男性」モデルが利用可能か、あるいは慣習的であるかどうか疑問を抱かせるに至った。1978年、エドガー・シャインは、成功するメンターの複数の役割について述べた^{[ 52 ]} 。彼は著書『キャリア・ダイナミクス：個人と組織のニーズのマッチング』（1978年）の中で、7種類のメンターの役割を特定した。彼は、これらの役割の中には、教師が例えば「扉を開ける人、保護者、スポンサー、リーダー」である必要があるものもあると述べた。

能力開発フレームワークは、管理者が部下を指導することを奨励する。管理者は自分の部下を指導することもできるが、組織内の他の部署の部下、特別なプログラム（大学院生向けプログラムやリーダーシッププログラムなど）に参加している部下、他の組織の部下、あるいは専門家団体のメンバーを指導する可能性の方が高い。

メンタリングには様々な役割が含まれます。これらの役割を明確にすることは、従業員がどのような役割を担っているかを理解する上で役立つだけでなく、求人応募書類を作成する際にも役立ちます。

シャインの教え子であるデイビスとギャリソンの二人は、民族や性別が異なる成功したリーダーたちを研究した。彼らの研究は、チアリーダー、コーチ、相談相手、カウンセラー、才能の育成者、「グリオ」（組織や職業の口承歴史家）、守護者、グル、インスピレーション、マスター、「扉を開く人」、後援者、ロールモデル、パイオニア、「源泉」、「成功したリーダー」、教師といった役割の証拠を示した。^{[ 53 ]}彼らは、この種のメンタリングを単一のメンターによるアプローチと区別するために、後に「モザイク・メンタリング」と名付けられた複数のメンタリングの実践について説明した。

モザイクメンタリングは、ほぼ誰もが誰かのために何らかの機能をうまくこなすことができ、また、これらの機能のいずれかを他の人から学ぶことができるという概念に基づいています。このモデルは、伝統的に白人男性が中心の組織にいる非白人や女性など、伝統的な環境において「非伝統的」な人々にとって有用であると考えられています。この考え方は、医学教育の文献で高く評価されています。^{[ 54 ]}

企業におけるメンターシッププログラムは、正式なものも非公式なものもあり、新入社員の職場への適応、スキル開発、従業員の定着、多様性の向上など、さまざまな具体的な目的を果たす。

テキサスA&M大学で行われたある研究では、メンタリング、コミットメント、離職率の関係が調査されました。研究結果によると、「メンタリングは、組織に対する感情的かつ持続的なコミットメントの度合いを高めるのに大きく貢献する可能性がある」とのことです（Huffman and Payne、2005）。^{[ 50 ]}

委員会によるマッチング

学習者とメンターのマッチングは、通常、研修、学習、能力開発グループおよび/または人事部門の上級メンバーで構成される指定のメンタリング委員会によって行われます。マッチング委員会は、メンターのプロフィールと学習者が求めるコーチング目標を検討し、能力開発分野、メンターの強み、全体的な経験、スキルセット、所在地、目標に基づいてマッチングを行います。

自己マッチング技術によるマッチング

メンタリング技術は、通常コンピュータソフトウェアに基づいており、学習者が自身の成長、コーチングのニーズ、興味に基づいてメンターを検索して選択できるようにすることで、マッチングを促進するために使用できます。この学習者主導の方法論により、マッチングのスピードが上がり、プログラムの管理に必要な管理時間が削減されます。^{[ 61 ]}学習者がメンターの選択に関与するとメンターシップがより成功する傾向があるため、自己マッチングプログラムではマッチングの質が向上します。^{[ 62 ]}このメンティー主導のマッチングプロセスを促進するために使用できるさまざまなオンラインメンタリング技術プログラムが利用可能です。

スピードネットワーキング

スピードネットワーキングでは、メンターと学習者が短いセッションで互いに紹介され、各人が非常に短い時間枠で潜在的なマッチング相手と出会うことができます。スピードネットワーキングは、人々が「長期的な関わりに合うかどうかを見極めるために潜在的なメンターと出会う」ための1回限りのイベントとして開催されます。^{[ 63 ]}

直属の部下を指導する

直属の部下を指導することは、変革型リーダーシップの一形態、特に個別的配慮の一形態とみなされる可能性がある。^{[ 64 ]}

教育におけるメンタリングとは、メンターが学生（学習者）に対して支援的かつ助言的な役割を果たす、二人の間の関係を指します。この関係は、「メンターの経験を通して、後者のスキルと知識の発達と成長」を促進します。^{[ 65 ]}

メンターシップは、個人の発達と成長を促進すると同時に、スキルと専門的基準を次世代に「継承」することを保証するため、質の高い教育にとって非常に重要です。^{[ 66 ]}

多くの中等学校や高等学校では、学生のプログラム修了、自信の構築、高等教育や就職への移行を支援するためにメンターシッププログラムが提供されています。また、科学や工学分野に少数派の人々を参加させることを目的としたピアメンターシッププログラムもあります。 ^{[ 67 ]}

ブレンド型メンタリングは、従来のメンタリングプログラムに情報技術（IT）を導入したもので、キャリアカウンセリングや開発サービスがメンタリングを標準的な業務に取り入れる機会を提供することを目的としています。^{[ 65 ]}メンターと学習者間のコミュニケーションが電子的に行われる厳密なeメンタリングと、従来の対面型メンタリングモデルと比較すると、ブレンド型メンタリングは、オンライングループメンタリングセッションとメンターとの個別の対面ミーティングを組み合わせることで、学生の満足度（本質的に有効性と結びついている）を高めることがわかっています。^{[ 65 ]} ITを従来のメンタリング方法に組み込むことで、学生はeメンタリングのテクノロジーの恩恵を受けながら、従来の方法から直接的かつ個人的なアドバイスを受けることができます。

ビジネスメンタリングは徒弟制度とは異なります。ビジネスメンターは、事業主や起業家に対して、その起業家のビジネスに関する指導を提供しますが^{[ 85 ]}、徒弟は「雇用主」と一緒に仕事に従事することで技術を学びます。

EPS-PEAKSによる2012年の文献レビューでは、主に中東および北アフリカ地域に焦点を当てたビジネスメンタリングについて調査した。^{[ 86 ]}このレビューでは、ビジネスメンタリングが起業家にとって真の利益をもたらす可能性があることを示唆する強力な証拠が見つかったが、メンタリングプログラムを設計する際に考慮すべきいくつかの重要な要素、例えば、公式および非公式のアプローチのバランスを取る必要性や、メンターと学習者を適切にマッチングさせる必要性などが強調されている。

カップフレームワークは、メンターとメンティーの関係性を学ぶための手法です。このフレームワークにおいて、メンティーに関して考慮すべき要素は「コンテンツ」と「コンテキスト」の2つです。メンティーが吸収するインプットは「コンテンツ」と呼ばれます。これは、メンティーが日々絶えず吸収、処理、理解している職業、生活、その他の事柄に関する情報です。メンティーが情報を理解し吸収する能力は「コンテキスト」と呼ばれます。

カップフレームワークは、従業員の成長を重視し奨励する組織文化を構築するために使用でき、メンターが自分の仕事からあまり時間と注意を割くことなく、自分の役割に満足感を得られるようにすることができます。^{[ 50 ]}

• ビッグブラザーズ・ビッグシスターズ・オブ・アメリカ
• コーチング
• eMentors
• 父親コンプレックス
• マイバッハ財団
• メンター
• 新しい教師センター
• ピアメンタリング
• スピードネットワーキング
• 若者のメンタリング
• 職場メンタリング
• 若者の介入

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