チーム

チームとは、目標を達成するために協力して活動する個人（人間または非人間）の集まりのことである。

ケロッグ経営大学院のリー・トンプソン教授の定義によれば、「チームとは、情報、資源、知識、スキルに関して相互依存の関係にあり、共通の目標を達成するために努力を結集しようとする人々の集まりである」^{[ 1 ] 。}

グループは必ずしもチームを構成するものではありません。チームは通常、補完的なスキルを持つメンバーで構成され^{[ 2 ]} 、各メンバーが自分の強みを最大限に活かし、弱みを最小限に抑えることができるように協調的な努力を通じて相乗効果 を生み出します^{[ 3 ]} 。ナレシュ・ジェイン（2009）によると、次のようになります。

チームメンバーは、互いに助け合う方法、他のチームメンバーが真の可能性に気づくのを助ける方法、そして誰もが自分の限界を超えられるような環境を作る方法を学ぶ必要がある。^{[ 4 ]}

チームとチームワークに関する学術研究は着実に増加し、過去40年間で急激な増加を示しているが、チームとチームワークの社会への普及は実際には20世紀に不安定な傾向をたどった。^{[ 5 ]}この概念は20世紀後半にビジネスに導入され、その後、チーム構築の概念が普及した。この新しい経営流行の有効性については意見が分かれている。^{[ 6 ]} 「チーム」という言葉を、使い古されて役に立たない4文字の言葉 と見なす人もいる。 ^{[ 7 ]}

他の人々は、これを、人間関係運動が労働者にとって最善であると考えるものと経営者にとって最善であると考えるものを統合したいという願望を実現する万能薬と見なしている。^{[ 8 ]}

多くの人はチームの有効性を信じているが、同時に、チームの有効性が同僚からの圧力や監視に依存する可能性があるため、労働者を搾取する危険性もあると見ている。^{[ 9 ]} しかし、ハックマンはチームの有効性をパフォーマンスの観点からのみ捉えているわけではない。真に効果的なチームは、メンバーの個人的な幸福と適応的な成長に貢献する。^{[ 10 ]}

現代社会では、英語圏の人々は「チーム」という言葉を、多くの種類のグループを特徴づけるためによく使います。ピーター・ガイ・ノースハウスの著書『リーダーシップ：理論と実践』^{[ 11 ]}では、リーダーシップの観点 からチームについて論じています。リーダーシップに対するチームアプローチによれば、チームとは、メンバーで構成される組織グループの一種です。チームは、互いに依存し、互換性のある成果を目指して働き、共通の成果を共有するメンバーで構成されています。チームは、特定のことを達成するために全体として協力して働きます。チームは通常、組織、会社、またはコミュニティとつながっているため、同じ場所にあります。チームは、価値観や活動、または義務を実践する際に、対面（直接顔を合わせる）または仮想的に会うことができます。チームのコミュニケーションは、その関係にとって非常に重要です。したがって、コミュニケーションは頻繁かつ継続的であり、会議も同様です。組織が現代のコラボレーションのさまざまな新しい形態に直面しているため、組織グループとしてのチームの定義は完全に固定されているわけではありません。チームは通常、強固な組織構造を持ち、必要なスキルと能力を備えているため、課題に迅速かつ効率的に対応できます。効果的な組織チームは、生産性の向上、リソースのより効果的な活用、より良い意思決定と問題解決、より高品質な製品・サービス、そしてより大きな革新性と独創性につながります。

チームという概念と並行して、より組織的で熟練したクルーという概念、公式および非公式のパートナーシップの利点、あるいは明確に定義されているが期間が限定されたタスクフォースの存在などを比較検討してください。

強い相互コミットメント意識が相乗効果を生み出し、個々のメンバーのパフォーマンスの総和を超えるパフォーマンスを生み出すとき、チームは単なる人々の集まり以上のものとなる。^{[ 12 ]}

このように、ゲームプレイヤーはチームを組んで（そして再編成して）競技やスポーツの練習をすることができます。輸送物流の担当者は、乗客や貨物を輸送するために、馬、犬、牛などのチームを選ぶことができます。

特に重要なのは、さまざまな種類のチームという概念である。

主題別分類

チームという概念は比較的単純ですが、社会科学者はさまざまな種類のチームを特定してきました。一般的に、チームは情報処理機関として機能するか、あるいはタスクにおいてより積極的な役割を担い、実際に活動を実行するかのいずれかです。チームの一般的なカテゴリーとサブタイプには、以下のようなものがあります。

アクションチーム

アクションチームとは、リーダーシップスキルを持つ人々の集まりです。戦略を立案し、状況を分析し、必要な行動を実行します。

アドバイザリーチーム

アドバイザリーチームは最終製品について提案を行います。^{[ 13 ]}例えば、組立ラインの品質管理グループはアドバイザリーチームの一例です。彼らは製造された製品を検査し、製造されている製品の品質を向上させる方法について提案を行うことがあります。製品はアドバイザリーチームの承認を得て最終段階に達し、販売されます。アドバイザリーチームは、卓越したスキルを持つ専門家で構成されています。

指揮チーム

指揮チームの目標は、指示をまとめ、経営陣間の行動を調整することです。言い換えれば、指揮チームはタスクの「仲介者」として機能します。 ^{[ 13 ]}例えば、建設現場で経営陣から建設作業員に指示を伝えるメッセンジャーは、指揮チームの一例です。

経営陣

経営チームとは、活動の計画を立案し、それらの活動を指揮する管理チームのことです。^{[ 13 ]}経営チームの例としては、新しい建物の設計図を作成し、その設計図を使用して建物の建設を指導する建設チームが挙げられます。

プロジェクトチーム

特定の期間のみ、かつ明確に定義された目的のために編成されるチームは、しばしばプロジェクトチームと呼ばれます。この種のチームには、交渉チーム、委託チーム、設計チームといったサブタイプが含まれます。一般的に、これらのチームは多才なメンバーで構成され、様々な分野の専門知識を持つ個人が集まります。チームメンバーは異なるグループに所属している場合もありますが、同じプロジェクトの活動に割り当てられるため、外部からは単一のユニットとして認識されます。このように、チームを編成することで、進行中のプロジェクトに基づいて、人々のグループの作成、追跡、割り当てが容易になるとされています。 この場合、「チーム」という呼称は、従業員が実際にチームとして活動しているかどうかとは必ずしも関係ありません。

ルンディンとソーデルホルムは、プロジェクトチームを、タスクフォース、プログラム委員会、アクショングループなども含む、より一般的な一時的組織のカテゴリーにおける特殊なケースと定義している。これらはすべて「物事を実現する」ために結成される。この行動重視の姿勢は、一時的組織とその環境との間に明確な境界線を生み出す。この境界線は、相互に関連する4つの概念（4つのT）によって形成される。

1. 時間――時間的な範囲と制限は、一時的な組織の存在にとって極めて重要であり、「その存在自体が切迫感を広めるのに役立つ」。
2. タスク ― 一時的な組織の存在意義。他の誰も、同じタスクに同時に同じ方法で取り組んでいるわけではない。
3. チーム – 限られた時間内にタスクを達成するための人的資源を提供する。
4. 移行 –目標期間後に達成または何らかの質的な変化が期待される

「これらの概念は、恒久的組織を定義する重要な概念とも異なっている。恒久的組織は、目標（タスクではなく）、生存（時間ではなく）、作業組織（チームではなく）、生産プロセス、継続的な発展（移行ではなく）によってより自然に定義される。」 ^{[ 14 ]}

スポーツチーム

スポーツチームとは、一緒にスポーツ（多くの場合、チームスポーツ）を行う人々の集まりです。メンバーには、すべての選手（プレーの順番を待っている人も含めて）に加え、チームマネージャーやコーチなどのサポートメンバーも含まれます。

バーチャルチーム

情報通信技術の発展により、バーチャルワークチームが出現しました。バーチャルチームとは、空間、時間、組織の境界を越えて相互依存的に、共通の目的を持って、テクノロジーを使ってコミュニケーションやコラボレーションを行う人々のグループです。バーチャルチームのメンバーは、国や世界中に散らばっていて、直接顔を合わせることはほとんどなく、異なる文化圏のメンバーが含まれることもあります。^{[ 15 ]}

2009年の文献レビュー論文で、Ale Ebrahim、N.、Ahmed、S.、Taha、Z.は、仮想チームの定義に2つの重要な点を追加しました。「地理的、組織的、および/または時間的に分散した知識労働者の小規模な一時的なグループであり、1つ以上の組織的タスクを達成するために、主に電子情報通信技術を使用して作業を調整する」^{[ 16 ]} 。多くの仮想チームは、顧客の問題を解決したり、新しい作業プロセスを生み出したりしています。

作業チーム

作業チームは、有形の製品やサービスを作成する実際の行為を担当します。 ^{[ 13 ]}組み立てラインの実際の作業員は生産チームの一例であり、ダイナーのウェイターやウェイトレスはサービスチームの一例です。

相互依存的かつ独立的

相互依存型チームと独立型チームという一般的な区別がある。^{[ 17 ]} その違いは、チームメンバーが作業中に取る行動によって決まる。

相互依存的なチーム

ラグビーチームは、相互依存的なチームの明確な例を示している。

• 重要な任務は、すべてのメンバーの協力と支援なしには達成できない。
• チーム内では、メンバーは通常、異なるタスク（ボールを拾う、ゴールキック、スクラムの供給など）に特化しており、
• 個々の選手の成功は、チーム全体の成功と密接に結びついている。どんなに才能のあるラグビー選手でも、一人で試合に勝ったことは一度もない。

独立チーム

一方、陸上競技チームは独立チームの典型的な例である。^{[ 18 ]}

• レースは個人またはパートナーによって行われ、ポイントが獲得される。
• 特定の仕事に従事する人は皆、基本的に同じ行動をとる
• ある選手のパフォーマンスは、次の選手のパフォーマンスに直接的な影響を与えない。

チームメンバー全員が同じ基本的なタスク（例えば、数学の授業で生徒が問題を解いたり、営業担当者が電話をかけたりするなど）をこなしている場合、そのチームは独立したチームである可能性が高い。彼らは互いに助け合うことはできるかもしれない。例えば、アドバイスや練習時間を提供したり、精神的な支えになったり、忙しい時に裏方で手伝ったりするかもしれない。しかし、各個人の成功は、主に各個人の努力によるものである。ランナーは、チームメイトが勝ったからといって自分のレースに勝つわけではないし、数学の生徒も、隣の人が方程式の解き方を知っているからといってテストに合格するわけではない。

ビジネス環境では、営業チームや伝統的な専門家（医師、弁護士、教師など）は独立したチームで活動します。^{[ 17 ]} ビジネス環境におけるほとんどのチームは独立したチームです。^{[ 17 ]}

相互依存型チームと独立型チームのコーチングの違い

サッカーチームのような相互依存的なチームを指導するには、体操チームのような独立的なチームを指導するのとは必然的に異なるアプローチが必要となる。なぜなら、個々のチームメンバーにとってのコストと利益、ひいてはチームのポジティブな行動に対する内在的なインセンティブが大きく異なるからである。相互依存的なチームは、メンバー同士が社会的に知り合うこと、互いに信頼関係を築くこと、そして（屋外ロープコースなどで提供されるような）人工的な集団的課題を克服することから恩恵を受ける。相互依存的なチームは集団的な報酬によく反応し、独立的なチームは個人の報酬でより良いパフォーマンスを発揮する。^{[ 19 ]}

両方の特性を組み合わせようとするハイブリッドチームやハイブリッド報酬は、両方のタイプの最良の部分を得ようという期待から作られることがある。しかし、実際には、それぞれの利点はなく、それぞれの欠点ばかりが出てしまい、結果として期待を下回る結果となる傾向がある。^{[ 19 ]}

経営陣がどちらかのタイプが本質的に優れていると判断したという理由で、チームに独立または相互依存になるよう圧力をかけると、失敗に終わる。^{[ 18 ]}チームの性質は、経営陣の希望や最新の経営流行 ではなく、行われる仕事の種類によって定義される。

Team size and team composition affect team processes and team outcomes. The optimal size (and composition) of teams is debated^[22] and will vary depending on the task at hand. At least one study of problem-solving in groups showed an optimal size of groups at four members. Other works estimate the optimal size between 5–12 members or a number of members that can consume two pizzas.^[22][23] The following extract is taken from Chong (2007):^[24]

The interest in teams gained momentum in the 1980s with the publication of Belbin's (1981)^[25] work on successful teams. The research into teams and teamwork followed two lines of inquiry. Writers such as Belbin (1981, 1993),^[25][26] Woodcock (1989),^[27] Margerison and McCann (1990),^[28] Davis et al. (1992),^[29] Parker (1990),^[30] and Spencer and Pruss (1992)^[31] focused on team roles and how these affected team performance. These studies suggested that team performance was a function of the number and type of roles team members played. The number of roles for optimal performance varied from 15 (Davis et al., 1992)^[29] to four (Parker, 1990).^[30] This variation has been attributed to how roles were defined. Lindgren (1997)^[32] believed that, in a social psychological sense, ‘roles’ were behaviours one exhibited within the constraints assigned by the outside world to one's occupational position e.g. leader, manager, supervisor, worker etc. Personality traits, on the other hand, were internally driven and relatively stable over time and across situations. These traits affected behavioural patterns in predictable ways (Pervin, 1989)^[33] and, in varying degrees, become part of the ‘role’ definition as well.

もう1つの研究の方向性は、チームの「有効性」を測定することに焦点を当てたものでした。DeihlとStroebe（1987）^{[ 34 ]} 、 Gersik（1988）^{[ 35 ]}、EvendenとAnderson（1992）^{[ 36 ]}、Furnhamら（1993）^{[ 37 ]} 、 CohenとLedford（1994）^{[ 38 ]}、Katzenbach（1998）^{[ 39 ]}などの著者は、高業績チームとその有効性の客観的な測定に関心を寄せていました。McFadzean（2002）^{[ 40 ]}は、チームの有効性に関する多数のモデルが現れたのは、性格、グループサイズ、作業規範、地位関係、グループ構造など、チームの「有効性」とその測定に影響を与える可能性のあるさまざまな変数があることを示していると考えていました。

デイビッド・クーパーライダーは、グループの規模が大きいほど良いと提唱している。これは、グループが大きいほどシステム全体の懸念事項に対処できるためだ。したがって、大規模なチームが特定のタスクを遂行する上で非効率的である場合もあるが、クーパーライダーは、そのタスクの妥当性を考慮する必要があると述べている。なぜなら、チームが効果的かどうかを判断するには、まず何を達成する必要があるのか​​を明確にする必要があるからだ。

構成に関して言えば、どのチームにも均質性と異質性の要素が存在します。グループの均質性が高いほど、結束力は高まります。一方、異質性が高いほど、視点の多様性が増し、創造性の可能性が高まりますが、同時に衝突の可能性も高まります。

チームメンバーは通常、チームリーダーや担当者など、それぞれ異なる役割を担います。大規模なチームは、必要に応じてサブチームに分割されることがあります。

多くのチームは、ブルース・タックマンが定義したように、形成期、混乱期、規範期、遂行期、解散期というライフサイクル段階を経ます。

チーム認知は、「チームの機能にとって重要な知識がチーム内でどのように組織化され、表現され、分配されるかを示す創発状態」と定義されています。 ^{[ 41 ]} この創発状態は、2 つの方法で現れます。構成的創発は、個人レベルの認知がチームレベルでのその現れと形式と機能において類似している場合に発生します。一方、コンパイル的創発は、チームメンバー間の相乗効果の度合いが高く、新しいチームレベルの構成要素を表します。そのため、コンパイル的創発の度合いが高いほど、構成的創発よりもチームのプロセスとパフォーマンスに密接に関連しています。

チーム認知に関する研究は、チームがメンタルモデルとトランザクティブ・メモリー・システムをどのように構築するかに焦点を当ててきました。メンタルモデルとは、チームメンバーが状況やパフォーマンス目標についてどの程度同様の認知的理解を持っているかを示すもので、タスクの共有表現などが含まれます。トランザクティブ・メモリー・システムは、チームメンバー間で知識がどのように分配され、協調的に検索されるか、チームメンバーが他のメンバーの持つ知識にどのように依存するか、そしてチーム内で知識セットがどのように分化されるかに関係します。チーム認知の出現は、チームの行動プロセス、モチベーション状態、パフォーマンスにプラスの影響を与える可能性があるため、チームの有効性に影響を与えると考えられています。

チームの認知は、大きく分けて2種類の内容から構成される。タスク関連モデルは、チームが担う主要な任務とリソースに関する知識を指す。チーム関連モデルは、チームメンバー間の相互作用と相互依存関係を指す。

企業が困難に陥ると、チーム制に再編成されることがよくあります。しかし、人をチームに入れるだけでは問題は解決しません。慎重に行わなければ、かえって問題が増える可能性があります。^{[ 21 ]}チーム編成は、困難で複雑かつ重要なタスクに最も適しています。このようなタスクは、多くの場合、個人のスキルや能力を超えています。しかし、このようなタスクを完了するためにチームを編成しても、成功が保証されるわけではありません。むしろ、チームの適切な実装は、メンバーの満足度と効果の向上に正の相関関係があります。チームによってもたらされるメリットを得たい組織は、チームの構築と実装方法を慎重に検討する必要があります。多くの場合、チームは、チーム環境でうまく機能するために必要なスキルを開発するためのトレーニングをメンバーに提供せずに作成されます。これは、チームワークが認知的にも対人的にも要求される可能性があるため、重要です。チームが才能のある個人で構成されていても、これらの個人は行動を調整し、機能的な対人関係を構築することを学ぶ必要があります。^{[ 42 ]}コズロウスキーとイルゲンは、関連する科学文献のレビューで、このようなトレーニングがチームの有効性に大きく役立つことを実証しました。^{[ 43 ]}最後に、チームは組織から全面的に支援されている場合に成功する可能性が高くなります。たとえば、ニュー・ユナイテッド・モーター・マニュファクチャリング社（NUMMI）を見てみましょう。元々はゼネラルモーターズの自動車製造工場でしたが、数々の問題により閉鎖を余儀なくされ、GM工場の中で最も業績の悪い工場となっていました。NUMMIはゼネラルモーターズとトヨタの共同設立でした。この2社は、ほとんど同じ従業員を引き継ぎ、高品質の自動車を生産する最も生産性の高い自動車工場の1つを作り上げました。これは、経営陣と会社が組合員をより支援する新しいチーム構造を導入することによって実現しました。^{[ 44 ]}

「チーム」という言葉を「従業員」という意味で使う人もいます。「営業チーム」は、こうした曖昧な、あるいは婉曲的な用法の典型的な例ですが、組織内には相互依存関係が存在し、営業グループは、配送やアフターサービスなど、営業活動に不可欠な他の部門の業績不振によって、成果が損なわれる可能性があります。しかしながら、典型的な組織形態をより正確に表す言葉は「営業スタッフ」です。

グループは4つの段階を経てチームへと発展する：^{[ 45 ]}

1. 依存と包摂
2. 依存と闘い
3. 信頼と構造
4. 仕事

第一段階では、グループ形成はメンバーが指定されたリーダーに依存している状態が特徴である（タックマンのモデルにおける「形成期」に相当）。第二段階では、グループはリーダーへの依存から脱却しようとし、目標や手順に関して対立が生じる（タックマンのモデルにおける「混乱期」に相当）。第三段階では、グループは対立を克服する（タックマンのモデルにおける「規範形成期」に相当）。そして最終段階では、グループはチームの生産性向上に注力する（タックマンのモデルにおける「遂行期」に相当）。

チームを他のグループと区別する要素の1つは、自律性のレベルです。ハックマンは、チームの自己管理の4つのレベルからなるチームの自律性の階層モデルを開発しました。これは、チームメンバーが必要なタスクを完了するものの、チーム外の誰かが実行機能を実行するマネージャー主導のチームから始まる連続体に沿って考えられています。実行機能を実行する人の仕事はチームの目標と方法を定義することであるため、チーム自体は実行する必要のある作業の実行に対する唯一の責任を負います。^{[ 46 ]} 階層の次の段階は自己管理チームであり、続いて自己設計チームが続きます。最後に、階層の最上位には自己統治チームがいます。このモデルは、完全に自己統治するチームが持つことができる4つの異なるタイプの制御について説明しています。これらには、タスクの実行の制御、作業プロセスの監視と管理、チームの設計とパフォーマンスの制御、およびチームの全体的な方向性の設定が含まれます。^{[ 42 ]}

チームがどのようにして優れたパフォーマンスを発揮するのかを理解するには、チームとワーキンググループを区別する必要があります。ワーキンググループのパフォーマンスは、そのメンバー全員の個々の成果によって構成されます。チームのパフォーマンスは、個々の成果と集合的な成果の両方によって構成されます。チームは、チームメンバーの共同の貢献によって成果物/結果を生み出します。これが、チームの集合的なパフォーマンスが、個々のメンバー全員の最高のパフォーマンスの合計よりも大きくなる理由です。つまり、チームは構成要素の総和以上のものです。^{[ 47 ]}

チームリーダーシップにおける「チーム」の部分は、個々のメンバーと、それぞれがどのように仕事を分担するかに基づいています。まず、メンバーは自分たちが単なるグループではなく、チームであることを認識する必要があります。各メンバーはグループのリーダーシップと責任の一部を担います。そして、各メンバーは他のメンバーが自分の強みを認識し、互いにどのように補完し合えるかを理解できるよう支援します。

第二に、チームは結果重視の目標を設定します。これを実現するために、指定されたリーダーがチームベースの意思決定プロセスを主導します。チームは達成可能な目標を明確にし、合意します。さらに、目標を達成するための手順についても合意します。また、チームは即座に行動を起こす必要があるのか​​、それとも一定期間状況を観察するだけでよいのかを判断します。

第三に、チームが何らかの行動を起こす場合、それは目標の明確化、研修の受講、協力体制の構築、チームとしてのコミットメントの醸成など、チーム内部での変更となる可能性があります。内部的な変更でない場合は、他者とのネットワーク構築や支援の交渉など、チーム外部で行動を起こすこともあります。

最後に、チームリーダーはチームワークを向上させる方法を見つけることで貢献します。これは、チームにアンケートを実施することで実現できます。アンケートでは、問題点を洗い出したり、チームが改善を望む方向性を探ったりすることができます。このチームの強みは、継続的な改善への努力と、外部からの支援を受け入れる姿勢にあります。

ピーター・G・ノースハウス著『リーダーシップ ― 理論と実践 第7版』の中で、彼は「チームとは、相互依存の関係にあり、共通の目標を共有し、その目標を達成するために活動を調整しなければならないメンバーで構成される組織グループの一種である」と述べている（ノースハウス、363ページ）。全体として、チームは互いにリードし合い、各自のアイデアや強みを引き出し、大きな成功の機会を生み出す。

チームが効果的に機能するには、強力でカリスマ性のあるリーダーが必要だというのはよくある誤解です。一般的に、すべての詳細を管理し、チーム内のすべての重要な関係を管理し、すべての良いアイデアを持ち、チームを使って自分の「ビジョン」を実行するリーダーは、通常、過労で生産性が低いのです。^{[ 21 ]}

チームに必要なのは、マネージャーを増やすことではなく、変革型リーダーです。ただし、マネージャーなしでは世界はうまく機能しないという重要な注意点があります。変革型リーダーは、次のような行動をとります。^{[ 48 ]}

• 理想化された影響力：行動によって他者を惹きつける能力。人々はあなたのやり方、人への接し方、問題への取り組み方などを好む。カリスマ性はしばしば理想化された影響力と関連付けられる。
• 人を鼓舞する力：自分のビジョンで他者を鼓舞する能力。人を鼓舞する力でリーダーシップを発揮する人は、部下たちが不可能だと思っていたことを成し遂げられるように導くでしょう。
• 知的刺激：他者の創造性を刺激し、彼らが持つ先入観に挑戦させる能力。この能力によって、リーダーは創造性を競争優位性として活用することができる。
• 個別的配慮：自分が率いたい人々を真に理解する能力。この行動によって、リーダーは他者の潜在能力を最大限に引き出し、認識することができる。