取引型リーダーシップ

取引型リーダーシップ（または取引型マネジメント）とは、リーダーと部下の間でスキル、知識、資源、努力の交換に重点を置くリーダーシップスタイルの一種です。このスタイルは、望ましい結果を得るための手段として、個人の利益と外発的動機付けを優先します。また、短期目標の達成または未達成に対する報酬と罰則のシステムに依存しています。

一般的にはジェームズ・ダウントンが「トランザクショナル・リーダーシップ」という用語を考案したとされているが、 ^{[ 1 ]}ジェームズ・マクレガー・バーンズは、影響力のある1978年の著書『リーダーシップ』でこの概念をさらに発展させた。

取引型リーダーシップとは、価値あるものを交換する目的で、ある人物が率先して他者と接触を図る場合に生じるものです。…彼らの目的は、少なくとも交渉過程の範囲内で、かつその過程を維持することによって促進される限りにおいて、関連しています。しかし、それ以上の関係性はありません。交渉者たちの間には、彼らを結びつける永続的な目的は存在しないのです。

取引型リーダーシップは、主に2つの要素によって特徴づけられます。それは、条件付き報酬と例外管理です。条件付き報酬とは、努力や優れた業績を認めて与えられる報酬のことです。例外管理とは、現状維持を重視し、部下が許容できる業績水準に達しない場合や、業績改善のための是正措置が必要な場合にのみ介入するものです。

政治学者のジェームズ・マクレガー・バーンズは、 1978年の著書『リーダーシップ』で初めてリーダーシップの類型論を展開した。^{[ 2 ]}彼は、組織理論の文脈におけるドイツの社会学者マックス・ウェーバーの権威の合理的・法的モデルの研究に基づいて、リーダーシップを、それぞれが共有または無関係な特定の目標を持つリーダーと部下の間の権力不均衡な社会契約として概念化した。

バーンズは、リーダーシップスタイルの主要な2つのタイプ、すなわち取引型と変革型を明確に定義し、対比させた。彼は、次のように説明することで、この2つのタイプを区別した。

[取引型リーダーシップ]の目的は、別々の道を歩む個人やグループの個々の利益を支援するための取引である。[変革型リーダーシップ]の前提は、個人がそれぞれどのような利益を持っていようとも、彼らは現在または将来的に「より高次の」目標の追求において団結しており、その目標の実現は、リーダーとフォロワーの集合的または共同の利益を代表する重要な変化の達成によって試されるというものである。

変革型リーダーシップは、明確なビジョン、集団的利益、長期的な価値に焦点を当てます。取引型リーダーシップは、短期的な目標、交渉、パフォーマンスに焦点を当て、タスク指向の取引の形をとります。^{[ 3 ]}

取引型リーダーシップは、主に2つの特徴を持つと理解されている。

1. 条件付き報酬。リーダーは期待値を明確にし、適切な報酬（ボーナス、功績賞、表彰など）を定めます。これらの報酬は、リーダーの期待が満たされた場合にのみ部下に与えられます。
2. 例外管理。リーダーは、（非）効果的なパフォーマンスに対応して裁量的な行動をとります。例外管理は、2 つの管理サブタイプのスペクトル内で実行されます。アクティブ管理では、リーダーは部下のパフォーマンスを常に調査して評価し、問題を予測し、大きな問題が発生する前に軌道修正します。パッシブ管理では、リーダーはタスクが完了した後に、問題が十分に深刻であるとみなされた場合にのみパフォーマンスを評価します。 ^{[ 4 ]}

取引型リーダーシップは現代社会において非常に広く普及しており、様々な場面で見られます。例えば、政治指導者は有権者の忠誠心を確保したいと考えるかもしれませんし、ソーシャルメディアのインフルエンサーはフォロワーを増やしたいと考えるかもしれません。また、工場長は従業員の生産性を維持する責任を負っているかもしれません。これらの事例すべてにおいて、取引型リーダーシップは、交渉役を務めるリーダーと部下との間の契約関係と考えることができます。

すべての取引にはコストがかかります。効果的な取引型リーダーは、部下の個々のニーズを特定し、目標達成に必要な「価格」を決定するためにこれらのニーズと交渉することができます。その見返りとして、部下はリーダーが適切な報酬で報いてくれることを期待します。^{[ 4 ]}例えば、有権者への減税、ソーシャルメディアのフォロワーへの興味深いコンテンツ、工場労働者への給与などです。取引型リーダーシップは透明性と公平性に依存しますが、部下の幸福は取引型リーダーにとって主要な関心事ではありません。^{[ 5 ]}部下は（実際または比喩的な）契約の正確な条件で支払われます。彼らは「自分が受けるべきものを受け取るだけで、それ以上でもそれ以下でもない」のです。^{[ 5 ]}

取引型リーダーは、組織の既存の構造と文化の中で働くことを好み、変化を実行するよりも前例に従うことを選択します。彼らは実践的で指示的な行動を重視し、部下に対して具体的な成功の尺度を明確にすることで、彼らの仕事の行動を導くことを目的とした外発的動機付けにグループの注意を集中させます。これに対し、変革型リーダーは、部下が内発的動機付けと仕事の充実感を達成することを目指します。^{[ 6 ]}

マズローの欲求階層説の文脈では、取引型リーダーシップは欲求充足の基本レベルで機能し、変革型リーダーは階層の下位レベルに焦点を当てます。取引型リーダーは交換モデルを使用し、良い仕事や肯定的な結果に対して報酬を与えます。逆に、このリーダーシップスタイルを持つ人は、問題が解決されるまで、悪い仕事や否定的な結果を罰することもできます。^{[ 9 ]} 取引型リーダーシップが下位レベルのニーズに焦点を当てる方法の1つは、特定のタスクのパフォーマンスを強調することです。^{[ 10 ]} 取引型リーダーは、各部分を個別に管理することで、特定のタスクを完了させることに効果的です。

取引型リーダーは、先見的なアイデアよりもプロセスに関心があります。取引型リーダーは一般的に、条件付き報酬、例外管理：能動的、例外管理：受動的の 3 つの次元に分けられます。^{[ 11 ]}条件付き報酬、または条件付き正の強化と呼ばれるタイプのリーダーは、設定された目標が期限内に、期限前に達成された場合、または完了までのさまざまな時点で部下が良いペースで作業し続けるように報酬を与えます。条件付き報酬は、従業員が望ましい行動をとった場合にも与えられます。^{[ 11 ]} 多くの場合、条件付き罰は例外管理に基づいて下され、例外とは何かがうまくいかなかったことです。^{[ 12 ]} 例外管理には能動的と受動的なルートがあります。例外管理：能動的とは、リーダーが各部下のパフォーマンスを継続的に監視し、何かがうまくいかなかったときに即座に是正措置をとることを意味します。^{[ 13 ]}例外管理: 受動的なリーダーは従業員のパフォーマンスを監視せず、深刻な問題が発生するまで是正措置を講じません。^{[ 13 ]}上記の 3 つのリーダーシップの側面に加えて、もう 1 つの取引型リーダーシップの形態として、放任主義の側面が認識されています。放任主義的リーダーシップは、リーダーシップの欠如と従業員に対する完全な不干渉アプローチを示します。^{[ 13 ]}

トランザクション型リーダーシップは低レベルのニーズに適用され、より管理的なスタイルであるため、高レベルのニーズに適用される変革型リーダーシップの基盤となる。 ^{[ 12 ]}

スポーツチームのコーチは、取引型リーダーシップの一例です。これらのリーダーは、試合に勝つという報酬を促進することで部下をやる気にさせます。^{[ 15 ]} 彼らは非常に高いレベルの献身を植え付け、部下はリーダーが求める結果を得るために痛みや怪我のリスクを負うことを厭いません。

取引型リーダーシップのもう一つの例は、ウィスコンシン州選出の元米国上院議員ジョセフ・マッカーシーと、冷戦時代に人々をソ連のスパイだと非難した彼の容赦ないやり方である。規則違反者を罰し、共産主義のスパイ容疑者を連れてきた部下を褒賞することで、マッカーシーは部下の間で成果を上げた。 このリーダーシップスタイルは危機的状況において特に効果的であり、このタイプのリーダーシップのもう一つの例はシャルル・ド・ゴールである。彼はこのような褒賞と罰によって、危機的状況下で自由フランスの指導者となることができた。

• マネジメントスタイル– 職場環境における秩序維持の方法