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リーダーシップとは、個人、グループ、または組織が他の個人、チーム、または組織に影響を与えたり、導いたりする能力と定義される。[ 1 ] [ 2 ]
「リーダーシップ」は議論の的となる用語である。[ 3 ]専門文献では、この概念に関するさまざまな見解が議論されており、時には東洋と西洋のリーダーシップへのアプローチを対比させ、また（西洋内では）北米とヨーロッパのアプローチを対比させている。[ 4 ]
米国の一部の学術環境では、リーダーシップを「共通の倫理的課題を達成するために、他者の援助と支援を得ることができる社会的影響力のプロセス」と定義している。[ 5 ]言い換えれば、リーダーシップとは、一方の当事者（「リーダー」）の力が、他の当事者（「フォロワー」）の動きや変化を促進する影響力のある権力関係である。 [ 6 ]リーダーシップを役割や権限のために個人が所有または所有するものと捉える、より伝統的な経営的リーダーシップ観に異議を唱え、代わりに、公式[ 7 ]および非公式の役割の両方において、あらゆるレベルの組織に見られるリーダーシップの複雑な性質を提唱する人もいる。[ 8 ]
リーダーシップの研究では、（例えば）特性[ 9 ] 、複雑性[ 10 ] 、集合知[ 11 ]、状況的相互作用[ 12 ] 、機能、行動[ 13 ] 、権力、ビジョン[ 14 ] 、価値観[ 15 ] 、カリスマ性、知性[ 16 ]などを含む理論が生み出されてき た。[ 17 ]
中国の天命思想は、統治者が公正に統治する必要性、そして神の認可を受けていないと思われる皇帝を臣下が打倒する権利を主張した。[ 18 ]
貴族主義を支持する思想家[ 19 ] は、指導者の資質は「高貴な血筋」や遺伝子に依存すると主張してきた[ 20 ] 。君主制はこの考え方を極端に解釈し、神の認可（王権神授説を参照）を持ち出すことで、単なる貴族の主張に対抗して自らの主張を正当化するかもしれない。一方、より民主主義的な傾向を持つ理論家は、才能に開かれたキャリアから利益を得たナポレオンの元帥のような、実力主義的な指導者の例を指摘している[ 21 ]。
専制的／父権主義的な思考の流れでは、伝統主義者はローマのパテル・ファミリアスの指導的役割を想起する。一方、フェミニストの思考は、そのようなモデルを家父長制として反対し、それらに対抗して「感情的に調和し、応答的で、合意に基づく共感的指導であり、これは時に母系社会と関連付けられる」と主張するかもしれない。[ 22 ]
ローマの伝統と同様に、儒教における「正しい生き方」に関する考え方は、（男性の）学者指導者とその慈悲深い統治という理想と深く結びついており、親孝行の伝統によって支えられている。
— PK サクセナ[ 23 ]
リーダーシップとは、知性、信頼性、人間性、勇気、そして規律の5つの要素から成る。知性だけに頼ると反抗的になり、人間性だけに頼ると弱さを生み、信頼に固執すると愚かさを招き、勇気の力だけに頼ると暴力に走り、過度の規律と厳格な命令は残酷さを生む。これら5つの美徳を全て備え、それぞれの役割に適切に適用できた時、真のリーダーとなることができる。
16世紀初頭に書かれたマキャヴェッリの『君主論』は、統治者が王権を獲得し、永続的な政権を築くための手引書となった。 [ 25 ]
19 世紀以前は、リーダーシップの概念は今日の社会が期待するほど重要ではなく、領主、国王、熟練職人、奴隷主に対する伝統的な敬意と服従を得ていました。オックスフォード英語辞典では、 「リーダーシップ」という言葉が英語で使われ始めたのは 1821 年までしか遡ることができず、その用語は指定されたリーダーの地位や役職を指していました。[ 26 ] リーダーや影響力のある人物に関連する資質や行動を体現する「リーダーシップ」という抽象的な概念は、19 世紀から 20 世紀にかけて、おそらく 1870 年以降にまで遡ることができるようになってから発展しました。[ 27 ] 歴史的に、工業化、旧体制への反対、奴隷制の段階的廃止により、新たに発展した組織（国民国家共和国、営利企業）は、選出された政治家や雇用を提供する雇用主を特徴づける新しいパラダイムを必要とし、その結果、「リーダーシップ」という概念が発展し、理論化されました。[ 28 ] リーダーとフォロワーの機能的な関係は残っているかもしれませんが、[ 29 ] 受け入れられる（おそらく婉曲的な）用語は変わりました。
19世紀以降、アナキズム思想の発展は、指導者という概念そのものに疑問を投げかけた。こうしたエリート主義の否定に対する一つの反応として、レーニン主義が登場した。レーニン（1870～1924）は、プロレタリアート独裁を実現するための社会主義革命の先鋒として、規律ある幹部からなるエリート集団を要求した。
リーダーシップに関する他の歴史的見解では、世俗的リーダーシップと宗教的リーダーシップの間の見かけ上の対照について取り上げてきました。カエサロ・パピズムの教義は数世紀にわたって繰り返し登場し、批判者もいました。リーダーシップに関するキリスト教の考え方では、神から与えられた資源（人的資源と物質的資源）の管理と、神の計画に従ったそれらの活用がしばしば強調されてきました。これをサーバント・リーダーシップと比較してください。[ 30 ]
逸話や偶発的な観察はさておき、リーダーシップを理論化する本格的な学問分野は19世紀に始まった。[ 31 ]
指導者の特性や資質を探求する試みは何世紀にもわたって続けられてきた。プラトンの『国家』[ 32 ]からプルタルコスの『英雄伝』に至るまで、哲学書は「どのような資質が個人を指導者として際立たせるのか？」という問いを探求してきた。この探求の根底には、リーダーシップの重要性に対する初期の認識[ 33 ]と、リーダーシップは特定の個人が持つ特性に根ざしているという前提があった。リーダーシップは個人の属性に基づいているというこの考え方は、「リーダーシップの特性理論」として知られている。
19世紀、君主、領主、司教といった伝統的な権威が衰え始めた時代には、特性理論を詳細に探求した著作が数多く発表された。特にトーマス・カーライルとフランシス・ゴルトンの著作が挙げられる。カーライルは『英雄と英雄崇拝』（1841年）の中で、権力を握った人々の才能、技能、身体的特徴を明らかにした。ゴルトンの『遺伝的天才』（1869年）は、権力者の家族における指導者としての資質を検証した。ゴルトンは、調査対象を第一親等から第二親等の親族に移すと、著名な親族の数が減少することを示し、指導者としての資質は遺伝するものだと結論づけた。
セシル・ローズ（1853～1902）は、公共心に富んだリーダーシップは、「道徳的な人格とリーダーシップの本能」を持つ若者を見出し、そのような特性をさらに伸ばす環境（オックスフォード大学の大学環境など）で教育することによって育まれると信じていた。そのようなリーダーの国際的なネットワークは、国際理解を促進し、「戦争を不可能にする」のに役立つ可能性がある。このリーダーシップのビジョンは、1903年の創設以来、リーダーシップの概念を形成するのに役立ってきたローズ奨学金の創設の根底にある。 [ 34 ]
1940年代後半から1950年代初頭にかけて、一連の定性的なレビュー[ 35 ]が、研究者たちにリーダーシップの原動力について全く異なる見解を取るよう促した。既存の文献をレビューした結果、ストグディルとマンは、いくつかの特性は多くの研究で共通しているものの、全体的な証拠は、ある状況でリーダーである人が必ずしも他の状況でもリーダーであるとは限らないことを示唆していることを発見した。その後、リーダーシップはもはや永続的な個人の特性として特徴づけられることはなくなり、状況的アプローチ（後述の代替リーダーシップ理論を参照）は、個人は特定の状況では効果的であるが、他の状況では効果的ではない可能性があると提唱した。そして、焦点はリーダーの特性から、効果的なリーダーの行動の調査へと移った。このアプローチは、その後数十年にわたってリーダーシップ理論と研究の大部分を支配した。
これらの影響力のあるレビューの後、新しい方法と測定法が開発され、最終的に特性理論をリーダーシップ研究の有効なアプローチとして再確立することになりました。たとえば、研究者によるラウンドロビン研究デザイン手法の使用の改善により、研究者は個人がさまざまな状況やタスクでリーダーとして出現できること、そして実際に出現していることを認識できるようになりました。[ 36 ]さらに、1980年代には統計学の進歩により、研究者はメタ分析を実施できるようになり、幅広い研究の結果を定量的に分析して要約できるようになりました。この進歩により、特性理論家は過去の定性的なレビューに頼るのではなく、これまでのリーダーシップ研究の包括的な全体像を作成できるようになりました。新しい方法を備えたリーダーシップ研究者は、次のことを明らかにしました。
リーダーシップの特性理論は確かに再び人気を集めているが、その再浮上に伴い、洗練された概念的枠組みがそれに伴って増加したわけではない。[ 43 ]
具体的には、スティーブン・ザッカロは特性理論が依然として次のことを指摘している。[ 43 ]
前述の特性理論に対する批判を考慮して、何人かの研究者はリーダーの個人差について異なる視点、すなわちリーダー属性パターンアプローチを採用した。[ 42 ] [ 44 ] [ 45 ]従来のアプローチとは対照的に、リーダー属性パターンアプローチは、個人特性が結果に及ぼす影響は、個人変数の総和ではなく、統合された全体として個人を考慮することで最もよく理解できるという理論家の主張に基づいている。[ 45 ] [ 46 ]言い換えれば、リーダー属性パターンアプローチは、個人差の統合された集合または組み合わせが、単一の属性、または複数の属性の加算的な組み合わせによって説明される以上に、リーダーの出現とリーダーの有効性の両方における大きな分散を説明できる可能性があると主張している。
特性アプローチに対する初期の批判を受けて、理論家たちは、成功したリーダーの行動を評価し、行動の分類を決定し、幅広いリーダーシップスタイルを特定することによって、リーダーシップを一連の行動として研究し始めた。[ 47 ]例えば、デイビッド・マクレランドは、リーダーシップには、十分に発達した肯定的な自我を持つ強い人格が必要であると提唱した。リーダーシップを発揮するには、自信と高い自尊心が役立ち、おそらく不可欠である。[ 48 ]
クルト・レヴィン、ロナルド・リピット、ラルフ・ホワイトは1939年に、リーダーシップスタイルとパフォーマンスの影響に関する画期的な研究を発表しました。研究者たちは、11歳の少年たちのグループのパフォーマンスを、さまざまなタイプの作業環境の下で評価しました。それぞれの環境で、リーダーは、権威主義的、民主的、自由放任主義の3つのスタイルに従って、グループの意思決定の種類、賞賛と批判（フィードバック）、グループのタスクの管理（プロジェクト管理）に関して影響力を行使しました。[ 49 ]
1945年、オハイオ州立大学は、効果的なリーダーが示す観察可能な行動を調査する研究を実施しました。彼らは、リーダーシップの有効性を反映する特定の行動を特定しました。彼らは調査結果を2つの次元に絞り込みました。[ 50 ] 1つ目の次元である「構造の開始」は、リーダーがフォロワーと明確かつ正確にコミュニケーションを取り、目標を定義し、タスクの実行方法を決定する方法を説明します。これらは「タスク指向」の行動とみなされます。2つ目の次元である「配慮」は、リーダーがフォロワーとの対人関係を構築し、相互の信頼を確立する能力を示します。これらは「社会指向」の行動とみなされます。[ 51 ]
1950年代に行われたミシガン州立大学の研究では、行動とリーダーシップの有効性との間に正の相関関係があるというさらなる調査と発見がなされました。オハイオ州立大学の研究と同様の発見があったものの、リーダーに見られる行動として参加型行動（「サーバント・リーダーシップ」とも呼ばれる）も特定されました。これは、フォロワーがグループの意思決定に参加できるようにし、部下の意見を奨励するものです。これは、統制型のリーダーシップを避け、リーダーと部下の間のより個人的な交流を可能にするものです。[ 52 ]
マネジメントグリッドモデルも行動理論に基づいています。このモデルは1964年にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって開発されました。リーダーの人に対する関心と目標達成に対する関心に基づいて、5つの異なるリーダーシップスタイルを提案しています。[ 53 ]
BF スキナーは行動修正の父であり、正の強化の概念を発展させました。正の強化とは、行動に対して肯定的な刺激が提示され、将来その行動が起こる可能性が高まることを指します。[ 54 ]以下は、正の強化がビジネス環境でどのように使用されるかの例です。ある従業員にとって賞賛が正の強化因子であると仮定します。この従業員は毎日時間通りに出勤しません。マネージャーは、従業員が実際に時間通りに出勤した日は毎日、時間通りに出勤したことを褒めることにしました。その結果、従業員は褒められるのが好きなので、より頻繁に時間通りに出勤するようになります。この例では、賞賛（刺激）はこの従業員にとって正の強化因子です。なぜなら、時間通りに出勤したことを褒められた後、従業員はより頻繁に時間通りに出勤する（行動）からです。[ 55 ]
正の強化は、リーダーが部下から望ましい行動を引き出し、動機づけるために用いる効果的な手法である。フリトレー、3M、グッドリッチ、ミシガン・ベル、エメリー・エア・フレイトといった組織は、いずれも生産性向上のために強化を活用してきた。[ 56 ]過去20年間の実証研究強化理論を適用することで、パフォーマンスが17%向上するという研究結果が示唆されている。さらに、褒めることなど、多くの強化手法は費用がかからず、より低いコストでより高いパフォーマンスを実現できる。
状況理論は、リーダーシップの特性理論に対するもう一つの反論である。社会科学者たちは、歴史はカーライルが示唆したような偉人の介入の結果以上のものだと主張した。ハーバート・スペンサー（1884年）（およびカール・マルクス）は、時代が人を生み出すのであって、その逆ではないと述べた。[ 57 ]この理論は、異なる状況には異なる特性が求められると想定しており、リーダーの最適な心理的プロファイルは一つとして存在しない。この理論によれば、「個人がリーダーとして行動する際に実際に行うことは、その個人が活動する状況の特性に大きく依存する」。[ 58 ]
一部の理論家は、特性アプローチと状況アプローチを統合しました。Lewin らの研究[ 59 ]に基づいて、学者たちはリーダーシップ風土の記述モデルを標準化し、3 つのリーダーシップスタイルを定義し、それぞれのスタイルがどの状況でより効果的に機能するかを特定しました。たとえば、権威主義的リーダーシップスタイルは危機の時期には承認されますが、日々の管理ではフォロワーの「心と精神」を獲得できません。民主的リーダーシップスタイルは、合意形成が必要な状況により適しています。最後に、自由放任主義的リーダーシップスタイルは、それが提供する自由の度合いで評価されますが、リーダーが「指揮を執らない」ため、長期化または厄介な組織的問題では失敗と見なされる可能性があります。[ 60 ]理論家は、リーダーシップスタイルを状況に応じて変化するものと定義しました。これは、状況適応理論と呼ばれることもあります。3 つの状況適応型リーダーシップ理論は、フィードラーの状況適応モデル、ブルーム・イェットン意思決定モデル、およびパス・ゴール理論です。
フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、リーダーの有効性をフレッド・フィードラーが「状況的コンティンジェンシー」と呼んだものに基づいている。これは、リーダーシップスタイルと状況の好ましさ（後に状況的コントロールと呼ばれる）の相互作用から生じる。この理論は、リーダーを2つのタイプに分類している。グループとの良好な関係を築くことでタスクを達成しようとするリーダー（関係志向型）と、タスクそのものを実行することを最優先事項とするリーダー（タスク志向型）である。[ 61 ]フィードラーによれば、理想的なリーダーは存在しない。タスク志向型リーダーも関係志向型リーダーも、リーダーシップの方向性が状況に合致していれば効果的である。リーダーとメンバーの関係が良好で、タスクが高度に構造化されており、リーダーの地位の権限が高い場合、その状況は「好ましい状況」とみなされる。フィードラーは、タスク志向型リーダーは極めて好ましい状況または好ましくない状況でより効果的であるのに対し、関係志向型リーダーは中程度の好ましい状況で最も優れたパフォーマンスを発揮することを発見した。
ビクター・ブルームは、フィリップ・イェットン[ 62 ]、そして後にアーサー・ジャゴ[ 63 ]と共同で、リーダーシップの状況を記述するための分類体系を開発しました。彼らはこれを規範的意思決定モデルに用い、リーダーシップスタイルを状況変数と結びつけ、どのアプローチがどの状況により適しているかを定義しました[ 64 ] 。このアプローチは、マネージャーが各状況の属性に応じて異なるグループ意思決定アプローチに頼ることができるという考えを支持しました。このモデルは後に状況的偶発性理論と呼ばれるようになりました[ 65 ] 。
パス・ゴール理論はロバート・ハウスによって開発され、ビクター・ブルームの期待理論に基づいています。[ 66 ]ハウスによれば、「リーダーが効果的であるためには、部下の環境と能力を補完する行動を取り、欠点を補い、部下の満足度と個人および作業単位のパフォーマンスに役立てる必要がある」とのことです。[ 67 ]この理論では、環境要因とフォロワーの特性に応じて、達成志向、指示的、参加型、支援型の4つのリーダー行動を特定しています。フィードラーのコンティンジェンシーモデルとは対照的に、パス・ゴールモデルでは、4つのリーダーシップ行動は流動的であり、リーダーは状況に応じて4つのうちいずれかを採用できると述べています。パス・ゴールモデルは、状況に依存するためコンティンジェンシー理論として、また、リーダーとフォロワー間の相互行動を強調するため、トランザクショナル・リーダーシップ理論として分類できます。
機能的リーダーシップ理論[ 68 ]は、組織またはユニットの有効性に貢献する特定のリーダーの行動を扱っています。この理論は、リーダーの主な仕事はグループのニーズに必要なものが何でも処理されるようにすることであると主張しています。したがって、リーダーはグループの有効性と結束に貢献したときに、自分の仕事をうまくやったと言えます。[ 69 ]機能的リーダーシップ理論は、チームリーダーシップに最もよく適用されてきましたが、[ 70 ]より広範な組織リーダーシップにも効果的に適用されています。[ 71 ]機能的リーダーシップに関する文献を要約すると、研究者[ 72 ]は、組織の有効性を促進する際にリーダーが行う5つの広範な機能を観察しました。これらの機能には、環境の監視、部下の活動の組織化、部下の指導とコーチング、他者の動機付け、グループの作業への積極的な介入が含まれます。
さまざまなリーダーシップ行動がこれらの機能を促進します。リーダーの行動を特定する初期の研究で、フライシュマンは、部下が上司の行動を「配慮」と「構造の開始」と呼ばれる 2 つの大まかなカテゴリーで認識していることを観察しました。[ 73 ]配慮には、効果的な関係を育む行動が含まれます。そのような行動の例としては、部下への気遣いを示したり、他の人に対して支援的な態度で行動したりすることが挙げられます。構造の開始には、タスクの達成に特化してリーダーが行う行動が含まれます。これには、役割の明確化、パフォーマンス基準の設定、部下がそれらの基準に対して責任を負うことなどが含まれます。
バーナード・バスとその同僚は、労働と報酬の交換を伴う取引型リーダーシップと、従業員への配慮、知的刺激、グループビジョンの提供に基づく変革型リーダーシップという2つの異なるタイプのリーダーシップの概念を発展させた。[ 74 ]
取引型リーダー[ 75 ]は、特定のタスクを実行し、チームのパフォーマンスに応じて報酬を与えたり罰したりする権限を与えられます。これは、マネージャーがグループを率いる機会を与え、グループは、何らかの見返りと引き換えに、あらかじめ定められた目標を達成するために彼の指示に従うことに同意します。リーダーには、生産性が望ましいレベルに達していない場合に部下を評価、修正、訓練し、期待される結果が達成された場合にその有効性に対して報酬を与える権限が与えられます。
リーダー・メンバー交換（LMX）理論は、リーダーシッププロセスの特定の側面を扱っており、[ 76 ]垂直ダイアドリンケージモデルと呼ばれる以前の理論から発展したものです。[ 77 ]これらのモデルはどちらも、リーダーと個々のフォロワー間の相互作用に焦点を当てています。トランザクションアプローチと同様に、この相互作用は、リーダーがタスクガイダンス、アドバイス、サポート、および/または重要な報酬などの特定の利益を提供し、フォロワーがリーダーに敬意、協力、タスクへのコミットメント、および優れたパフォーマンスを与えることで報いる公正な交換と見なされます。ただし、LMXは、リーダーと個々のフォロワーの間で展開される交換の種類が異なることを認識しています。[ 78 ] LMXは、リーダーと特定のフォロワー間の交換の種類が、イングループとアウトグループの形成につながる可能性があると理論付けています。イングループのメンバーはリーダーと質の高い交換を行っていると言われ、アウトグループのメンバーはリーダーと質の低い交換を行っていると言われています。 [ 79 ]
リーダーは、内集団のメンバーを他のフォロワーよりも経験豊富で有能であり、責任を負う意思があると認識します。リーダーは、特に困難なタスクの手伝いをこれらの個人に頼るようになります。フォロワーがうまく対応すれば、リーダーは追加のコーチング、好ましい仕事の割り当て、および開発経験で彼らに報います。フォロワーが高いコミットメントと努力を示し、さらに報酬が与えられると、両者は相互の信頼、影響力、および互いのサポートを築きます。研究によると、内集団のメンバーは通常、外集団のメンバーよりもリーダーからより高い業績評価を受け、満足度が高く、昇進が早いことがわかっています。[ 78 ]また、内集団のメンバーは、同じ社会的背景や興味を共有することで、リーダーとのより強い絆を築く可能性が高いです。
アウトグループのメンバーは、イングループのメンバーに比べて、交流する時間が少なく、距離も離れていることが多い。アウトグループのメンバーに対して、リーダーは、公正な賃金と標準的な福利厚生と引き換えに、十分な職務遂行、良好な出勤、適切な敬意、職務記述書の遵守以上のことは期待しない。リーダーはアウトグループのメンバーと過ごす時間が少なく、アウトグループのメンバーは成長の機会が少なく、リーダーはリーダーの要求に従うよう、自身の正式な権限を強調する傾向がある。研究によると、アウトグループのメンバーは、仕事や組織に対する満足度が低く、リーダーから低い業績評価を受け、リーダーを不公平だと感じ、苦情を申し立てたり組織を去ったりする可能性が高い。[ 78 ]
リーダーシップは感情に満ちたプロセスであり、感情は社会的影響プロセスと絡み合っています。[ 80 ]リーダーの気分はグループに影響を与えます。これらの影響は3つのレベルで説明できます。[ 81 ]
顧客サービスに関する研究では、リーダーのポジティブな気分表現がグループのパフォーマンスを向上させることがわかったが、他の分野では異なる結果が出ている。 [ 83 ]
リーダーの気分だけでなく、その行動も職場での従業員の肯定的および否定的感情の源となります。リーダーの行動は、フィードバックを与えたり、タスクを割り当てたり、リソースを分配したりすることによって、感情的な反応につながる状況や出来事を生み出します。従業員の行動と生産性は感情状態によって影響を受けるため、組織のリーダーに対する従業員の感情的な反応を考慮することが不可欠です。[ 84 ]感情的知性（自分自身と他者の気分や感情を理解し、管理する能力）は、組織内での効果的なリーダーシップに貢献します。[ 83 ]
ネオ・エマージェント・リーダーシップ理論（オックスフォード戦略的リーダーシップ・プログラム[ 85 ]より）は、リーダーシップを、リーダーの行動ではなく、リーダー自身または他のステークホルダーによる情報伝達を通じて形成される印象と捉えている[ 86 ] 。言い換えれば、情報や物語の再現が、大多数の人々によるリーダーシップの認識の基礎を形成する。歴史家の間では、海軍の英雄ネルソン提督が、イギリスに帰国した際に真の英雄として迎えられるよう、自身が関わった戦いについてしばしば独自の解釈を書き残していたことはよく知られている[ 87 ]。現代社会では、報道機関やブログを含む様々なメディアが、リーダーについて独自の解釈を提示している。こうした描写は実際の状況に基づいている場合もあるが、政治的影響、金銭的インセンティブ、あるいは著者、メディア、リーダーの個人的な思惑から生じる場合もある。その結果、リーダーの印象はしばしば構築されたものであり、彼らの真のリーダーシップ特性を正確に反映していない可能性がある。これは、かつては優れた統治能力を評価したり理解したりするための代替手段として機能していた、王家の血統といった概念の歴史的な役割を浮き彫りにしている。
構成主義者の中には、リーダーシップが存在するのかどうか疑問視したり、（例えば）リーダーシップは「UFOへの信仰と同等の神話である」と示唆したりする者もいる。[ 88 ]
ヴェルナー・エアハード、マイケル・C・ジェンセン、スティーブ・ザフロン、カリ・グレンジャーは、リーダーシップを「いずれにせよ起こるはずのなかった未来の実現につながる言語の訓練であり、その未来は関係者の懸念を満たす（または満たすことに貢献する）」と定義した。この定義では、リーダーシップは未来に関係し、関係者の根本的な懸念を含む。これは、関係者を「フォロワー」とみなし、一人のリーダーが他の人々に従うイメージを思い浮かべることとは異なる。むしろ、関係者の根本的な懸念を満たす未来は、いずれにせよ起こるはずのなかった未来が「リーダーの考え」ではなく、リーダーシップの影響を受ける人々の根底にある懸念を深く掘り下げることから生じるものであることを示している。[ 89 ]
リーダーシップの出現という分野は、特定の特性を持って生まれた人はリーダーになる可能性があり、そうした特性を持たない人はリーダーにならないという考え方を扱っている。
多くの性格特性は、リーダーシップの出現と確実に関連しています。[ 90 ]そのリストには、自己主張、誠実性、ビッグファイブ性格特性、出生順位、性格の強み、支配性、感情的知性、性同一性、知性、自己愛、リーダーシップに対する自己効力感、自己モニタリング、社会的動機などが含まれますが、これらに限定されません。[ 90 ] リーダーがどのように、なぜ出現するのかに関する他の研究では、自己愛特性、不在のリーダー、参加などの要因が検討されています。現代の高度な研究手法では、性格特性を組み合わせて、リーダーシップの出現パターンを決定します。[ 91 ]
マハトマ・ガンジー、エイブラハム・リンカーン、ネルソン・マンデラといった著名なリーダーは、一般の人には見られない共通の特性を示しています。研究によると、リーダーの出現の最大30%は遺伝的基盤に基づいているとされています。[ 92 ] 「リーダーシップ遺伝子」は発見されていませんが、潜在的なリーダーは、リーダーシップへの道に影響を与える可能性のある特定の特性を受け継いでいます。逸話的および経験的証拠は、特定の特性とリーダーシップ行動の間に安定した関係があることを裏付けています。[ 93 ]大規模な国際サンプルを使用して、研究者はリーダーを動機付ける3つの要因を発見しました。それは、感情的アイデンティティ（リーダーシップを楽しむこと）、非計算的（リーダーシップによって強化を得ること）、および社会的規範的（義務感）です。[ 94 ]最近の研究では、リーダーシップ研究における強力な理論的基盤の重要性が強調されており、科学的厳密性と実践的関連性の両方を高めるために、形式理論と経験的研究の間のより明確なつながりが提唱されています。[ 95 ]
自己主張とリーダーシップの出現の関係は曲線的である。自己主張が低いリーダーや自己主張が非常に高いリーダーは、効果的なリーダーとして認識される可能性が低い。[ 96 ]
自分の価値観や信念を含む性格特性をより意識し、自己関連情報を処理する際に偏見が少ない人は、リーダーとして受け入れられる可能性が高い。[ 97 ]
リーダーとして台頭する人は、外向的で、誠実で、情緒的に安定していて、経験に対してオープンである傾向があるが、これらの傾向は、リーダーのいないグループの実験室研究ではより強く現れる。[ 39 ]しかし、リーダーシップの出現において最も影響力のある特性は内向性-外向性であるように思われ、具体的には、リーダーは外向性が高い傾向がある。[ 91 ]内向性-外向性は、ビッグファイブ特性の中で最も簡単に判断できる特性でもある。[ 91 ]ビッグファイブ性格特性の最後の要素である協調性は、リーダーシップの出現において意味のある役割を果たしていないようである。[ 39 ]
家族の中で最初に生まれた一人っ子は、社会的な場面でリーダーシップや支配権を求める傾向が強いと推測されている。中間の子は集団の中でフォロワーの役割を受け入れる傾向があり、末っ子は反抗的で創造的であると考えられている。[ 90 ]
軍事組織で指導的地位を志望するサンプル対象者は、正直さ、希望、勇気、勤勉さ、チームワークなど、性格の強さを示す多くの指標で高いスコアを示した。[ 98 ]
支配的な性格の人（自分の環境をコントロールし、他人に影響を与えたいという欲求が強く、自分の意見を力強く表現する傾向がある人）は、小集団の状況でリーダーとして行動する可能性が高い。[ 99 ]
高い感情的知能を持つ人は、他者を理解し、関係を築く能力が高まります。彼らは感情を伝え、解読するスキルを持ち、他者と賢明かつ効果的に関わります。[ 90 ]こうした人々は、自分の考えをより力強く伝え、状況の政治的な側面をよりよく読み取ることができ、感情をコントロールできなくなる可能性が低く、不適切に怒ったり批判したりする可能性が低く、結果としてリーダーとして台頭する可能性が高くなります。[ 100 ]
知能が高い人は、優れた判断力、高い言語能力（書面および口頭）、より速い学習と知識の獲得能力を示し、リーダーとして台頭する可能性が高い。[ 90 ] IQとリーダーシップの出現との相関は0.25から0.30の間であることがわかった。[ 101 ]しかし、一般的にグループは、知能が平均的なメンバーの能力を大きく上回らないリーダーを好む。高い知能がコミュニケーション、信頼、関心、価値観の違いにつながることを恐れているためである。[ 102 ]
個人のリーダーシップ能力に対する信念は、リーダーシップの役割を受け入れ、その追求において成功を収めようとする意欲を高めることと関連している。[ 103 ]
この特性が出現するための決まった条件はありません。しかし、この特性は、個人が時間とともに学習し向上させる能力を持っているという信念によって維持されなければなりません。個人は、他者を観察することによって自分の能力を部分的に評価します。効果的なリーダーと見なされている上司と一緒に働くことは、個人が同様の方法で実行できるという信念を育むのに役立つ可能性があります。[ 104 ]
社会的状況に基づいて自分の行動を綿密に管理し調整する個人（しばしば高自己監視者と呼ばれる）は、グループ内でリーダーシップの役割を担う傾向が強い。この傾向は、地位を高めることへの関心の高さと、与えられた状況の要求に合わせて行動を調整する意欲に起因する。[ 105 ]
達成意欲と社会的つながりを求める欲求の両方を示す人は、問題解決のためのグループベースの取り組みに積極的に参加する傾向がある。さらに、そのようなグループ内でリーダーに選ばれる可能性も高い。[ 106 ]
研究者たちは、リーダーに否定的に見られる多くの特性を研究してきた。脅威に直面している集団や、集団内のライバル間の激しい競争によって地位が決定される集団など、激動の状況でリーダーシップの役割を担う個人は、ナルシスト的である傾向がある。つまり、傲慢で、自己中心的で、敵対的で、非常に自信過剰である。[ 107 ]トマス・チャモロ＝プレムジックは、リーダーの無能さを調査した。 [ 108 ]
既存の研究では、不在のリーダー（能力によるものではなく権力に上り詰め、役割にほとんど関与しないリーダー）は、実際には破壊的なリーダーよりも悪いということが示されている。なぜなら、彼らの間違いを特定するのに時間がかかるからである。[ 109 ]
グループへの参加意欲は、メンバーの関心度と、グループのパフォーマンスに対する責任感を示す指標となり得る。[ 91 ]グループミーティングであまり発言しない人は、発言する人に比べてリーダーとして台頭する可能性が低い。[ 91 ]ただし、グループへの参加の質が量よりも重要かどうかについては議論がある。
「おしゃべり効果」または「おしゃべり仮説」と呼ばれる仮説は、リーダーの出現要因として研究されてきた。[ 110 ]この仮説は、リーダーの出現は発言時間の量と高い相関関係にあると提唱している。具体的には、グループ内で多く発言する人はグループリーダーになる可能性が高い。[ 111 ] [ 110 ]
リーダーの出現に関しては、参加の量の方が貢献の質よりも重要である。[ 91 ]しかし、いくつかの研究では、リーダーの出現を支えるためには、量に加えて質の要素も必要であると示唆している。したがって、リーダーシップには量も重要だが、貢献の質も高ければ、リーダーの出現はさらに促進される。[ 112 ]
リーダーシップスタイルとは、リーダーが方向性を示し、計画を実行し、人々を動機づける方法のことです。それはリーダーの哲学、性格、経験の結果です。修辞学の専門家は、リーダーシップを理解するためのモデルも開発しています。[ 113 ]
状況によって求められるリーダーシップスタイルは異なります。合意形成に時間をかけられない緊急事態や、指定された責任者がチームの他のメンバーよりも経験や専門知識が著しく豊富な場合、独裁的なリーダーシップスタイルが最も効果的かもしれません。しかし、高いモチベーションを持ち、連携が取れており、専門知識のレベルが均質なチームでは、より民主的または自由放任的なスタイルの方が効果的かもしれません。最良のスタイルとは、グループの目標を最も効果的に達成しつつ、個々のメンバーの利益のバランスを取るスタイルです。[ 114 ]
リーダーシップスタイルが注目を集めている分野の一つに軍事科学がある。軍事科学は、リーダーの身体的存在感が他者からどのように認識されるかなど、リーダーシップの包括的かつ統合的な見方を表現している。身体的存在感の要素は、軍人としての態度、体力、自信、回復力である。リーダーの知的能力は、解決策を概念化し、仕事をするための知識を獲得するのに役立つ。リーダーの概念的能力は、機敏さ、判断力、革新性、対人関係における機転、そして専門知識を応用する。リーダーにとっての専門知識には、戦術的および技術的な知識だけでなく、文化的および地政学的な認識も含まれる。[ 115 ]
独裁的な指導スタイルでは、独裁者と同様に、すべての意思決定権が指導者に集中する。
独裁的なリーダーは、部下からの提案やイニシアチブを求めたり、受け入れたりしません。独裁的な管理は、管理者に強いモチベーションを与えるため、成功することもあります。一人の人間がグループ全体の決定を下し、その決定をグループの他のメンバーと共有する必要があると感じるまで秘密にしておくため、迅速な意思決定が可能になります。[ 114 ]
民主的なリーダーシップスタイルとは、リーダーがグループメンバーの利益を促進し、社会的な平等を実践することによって、意思決定権をグループメンバーと共有するスタイルである。これは共有型リーダーシップとも呼ばれる。
自由放任型リーダーシップでは、意思決定は部下に委ねられます。（「自由放任型」という言葉はフランス語で、文字通り「彼らにやらせなさい」という意味です。）部下には、目標を設定し、問題や障害を解決するための意思決定を行う権利と権限が与えられ、独自の目標とそれを達成する方法を策定するための高度な独立性と自由が与えられます。[ 116 ]
タスク指向型リーダーシップとは、特定の生産目標を達成するために必要なタスクにリーダーが集中するスタイルである。このアプローチを採用するリーダーは、与えられた問題や目標に対する体系的な解決策の作成、期限の厳守、目標とする成果の達成を重視する。[ 117 ]
グループメンバーの配慮を優先するリーダーとは異なり、タスク指向型のリーダーは、生産目標を達成するための的確な解決策の獲得に注力します。そのため、グループメンバーの幸福が犠牲になる可能性はあるものの、目標を期日通りに達成することに長けています。こうしたリーダーは、全体目標と各チームメンバーに割り当てられたタスクの両方に揺るぎない焦点を当て続けます。
関係重視型リーダーシップとは、リーダーがグループ内の関係性に焦点を当て、グループメンバーの全体的な幸福と満足度をより重視するスタイルです。[ 118 ]関係重視型リーダーは、グループ内のコミュニケーションを重視し、グループメンバーへの信頼と自信を示し、行われた仕事への感謝を示します。
人間関係を重視するリーダーは、チームとそのメンバー間の関係性の構築に重点を置きます。このような環境の利点は、チームメンバーのモチベーションが高まり、サポートを受けやすくなることです。しかし、仕事の遂行よりも人間関係を重視するあまり、生産性が低下する可能性もあります。
父権主義的なリーダーシップスタイルは、しばしば父親のような考え方を反映しています。チームの構造は階層的に組織されており、リーダーはフォロワーよりも上位に位置づけられています。リーダーはまた、メンバーの生活において仕事面と私生活の両方で指示を与えます。[ 119 ]リーダーから与えられる厳格な指示により、メンバーの選択肢は制限されます。
父権主義という用語は、ラテン語で「父」を意味するpaterに由来する。指導者はほとんどの場合男性である。この指導スタイルは、ロシア、アフリカ、太平洋アジア社会でよく見られる。[ 119 ]
取引型リーダーシップとは、リーダーとフォロワーが互いに自己利益を追求し合う交換関係を指します。取引型リーダーシップという用語は、1947年にウェーバーによって提唱されました。[ 120 ]取引型リーダーシップにはいくつかの形態があり、1つ目は条件付き報酬で、リーダーがフォロワーが努力に対して報酬を得るために何をすべきかを明確に示します。2つ目は例外管理で、リーダーがフォロワーのパフォーマンスを監視し、基準を満たしていない場合に是正措置を講じます。最後に、取引型リーダーは放任主義で、一切の行動をとらない場合もあります。[ 121 ]
変革型リーダーシップとは、理想化された影響力（カリスマ性）、鼓舞する動機付け、知的刺激（創造性）、または個別的配慮を用いて、目先の自己利益を超えて行動するリーダーを指します。理想化された影響力と鼓舞する動機付けとは、リーダーが相互に望ましい未来の状態を思い描き、それを伝えることができる場合です。知的刺激とは、リーダーがフォロワーがより創造的で革新的になるよう支援する場合です。個別的配慮とは、リーダーがフォロワーの発達上のニーズに注意を払い、彼らを支援および指導する場合です。[ 121 ]変革型リーダーとは、他者が自らを導くように導くリーダーです。
リーダーシップの力学は、リーダーの性別、グループ内の性別の多様性、組織、国民文化、その他の状況における性別の性質によって影響を受ける。
多くの研究はリーダーの性別に焦点を当てており、特に女性のリーダーシップに重点が置かれています。[ 122 ] [ 123 ]女性は依然としてリーダーシップの地位に就いておらず、男女間の賃金格差を経験し、リーダーとしての台頭を阻む差別や固定観念に直面しています。[ 122 ]それにもかかわらず、研究者はしばしば、女性が男性と同等かそれ以上に効果的なリーダーであることを発見しています。[ 124 ]主な関心対象には、リーダーシップの特性、行動、スタイル、出現、有効性、および性差の影響を調整する状況的、文化的、個人的変数が含まれます。[ 125 ] [ 126 ]研究者は、インターセックス、ノンバイナリー、トランスジェンダーのリーダー、[ 127 ]ジェンダー化されたリーダーとしての男性、[ 128 ]およびジェンダーと他の社会的アイデンティティの交差がリーダーシップにどのように影響するかにますます関心を持ち、含め始めています。[ 129 ] [ 127 ]
チームや組織のジェンダー多様性がリーダーシップのダイナミクスにどのような影響を与えるかについての研究はあまり行われていない。文脈的要因は研究結果に大きく影響する。ジェンダー多様性はチームのパフォーマンスにプラスにもマイナスにもなり得るし、中立的な効果をもたらすこともあることが研究で明らかになっている。 [ 130 ]リーダーがビジョンを伝えることで、ジェンダー多様性のあるチームのメリットを高めることができる。[ 130 ]ジョーン・アッカーは、組織がジェンダーを組織文化、慣行、構造、相互作用、アイデンティティ、組織論理にどのように組み込むことができるかを明らかにした。 [ 131 ]アッカーの研究は多くの理論的関心を引き起こしたが、ジェンダー組織理論を用いた実証研究はまだ出現しつつある。[ 132 ]
グローバル化と国民文化もリーダーシップのダイナミクスに影響を与えます。[ 125 ]一部の国では、女性が権力のある地位に就く機会が少なくなっています。研究者たちは、文化を超えてリーダーシップに必要とされる特性や資質にはある程度の普遍性があることを発見しましたが、リーダーとフォロワーの関係、認識、ステレオタイプに関しては、より大きなばらつきがあることを発見しました。[ 125 ] : 1047男性と女性のリーダー、男性的なリーダーシップと女性的なリーダーシップに関するステレオタイプについて、男性と女性の違いの程度は国によって異なります。[ 133 ]例えば、ある研究では、リーダーを想像するように求められたとき、ドイツ人女性は男性の経営者を想像しましたが、オーストラリアとインドの女性は男性と女性の両方を想像しました。[ 133 ]リーダーシップが行われる国も、男性と女性のリーダーシップ行動に影響を与える可能性がありますが、複数の研究で、国籍の影響は性別の影響よりも強いことが示されています。[ 134 ] [ 135 ]研究者たちは、異文化リーダーシップに関するさらなる研究が必要であることを認めています。[ 123 ] [ 122 ] [ 136 ]
一部の研究者は、リーダーに対する偏った帰属の結果として、組織の成果に対するリーダーの影響は過大評価され、美化されていると主張した。[ 137 ]しかし、これらの主張にもかかわらず、リーダーシップが重要であることは実務家や研究者によって広く認識され受け入れられており、リーダーが主要な組織成果に貢献するという考えは研究によって裏付けられている。[ 138 ] [ 139 ]リーダーシップのパフォーマンスを成功させるためには、それを理解し、正確に測定することが重要である。
職務遂行能力とは、一般的に組織の成功に貢献する行動を指します。[ 140 ] [ 141 ]キャンベルは、いくつかの特定のタイプのパフォーマンス次元を特定しました。リーダーシップはその1つです。リーダーシップのパフォーマンスには、一貫した全体的な定義はありません。[ 142 ]多くの異なる概念化が、リーダーシップのパフォーマンスという包括的な概念の下にまとめられることがよくあります。[ 139 ]「リーダーシップのパフォーマンス」とは、個々のリーダーのキャリアの成功、グループまたは組織のパフォーマンス、あるいはリーダーの出現を指す場合があります。これらの各尺度は、概念的に異なるものと考えることができます。これらは関連しているかもしれませんが、異なる結果であり、それらを含めるかどうかは、応用または研究の焦点によって異なります。[ 143 ]
リーダーのパフォーマンスを概念化するもう一つの方法は、リーダーの部下、グループ、チーム、ユニット、または組織の成果に焦点を当てることです。このタイプのリーダーのパフォーマンスを評価する際には、通常、2つの一般的な戦略が用いられます。1つ目は、部下、上司、場合によっては同僚やその他の関係者によるリーダーのパフォーマンスに関する主観的な認識に依拠するものです。もう1つの有効性指標は、生産性、目標達成度、売上高、ユニットの財務実績など、部下やユニットのパフォーマンスに関するより客観的な指標です。
— BM ベース & RE リッジョ[ 144 ]
有害なリーダーとは、集団や組織に対して責任を負いながら、リーダーとフォロワーの関係を悪用し、自分が参加した時よりも集団や組織を悪い状態にして去っていく人物のことである。[ 145 ]
リーダーシップを測定することは困難で複雑であり、不可能であることさえあることがわかっています。[ 146 ]グループのパフォーマンスを通じてリーダーシップのパフォーマンスを評価しようとすると、さまざまな異なる要因が入り込みます。リーダーシップ自体に対する認識の違いは、異なる測定方法につながる可能性があります。[ 147 ]それにもかかわらず、リーダーシップ理論家は、「リーダー」という曖昧で主観的な定性的概念を放棄することに、いささか抵抗を示してきました。[ 148 ]
20世紀のほとんどの理論は、偉大なリーダーは生まれつきのものであり、作られるものではないと主張した。後の研究では、リーダーシップはもっと複雑で、個人のいくつかの重要な特性に還元することはできないことが示された。そのような特性の1つまたは一連の特性だけでは、並外れたリーダーは生まれない。学者たちは、知性、自己主張、身体的魅力などの、状況によって変化しない個人のリーダーシップ特性を発見した。[ 149 ]ただし、それぞれの重要な特性は、状況に応じて異なる形で適用される可能性がある。
認知能力には、知能、分析力、言語能力、行動の柔軟性、そして優れた判断力が含まれます。これらの特性を持つ人は、難しい問題に対する解決策を考案したり、ストレスや締め切りの中でうまく仕事をしたり、変化する状況に適応したり、将来に向けてよく考えられた計画を立てたりすることができます。スティーブ・ジョブズとエイブラハム・リンカーンは、絶えず変化する環境に適応する能力によって示されるように、決断力と意欲、そして認知能力という特性を備えていました。[ 149 ]
社交性とは、友好的で、外向的で、機転が利き、柔軟性があり、対人関係に長けたリーダーを指します。このような特性により、リーダーは一般の人々に受け入れられ、外交的手段を用いて問題を解決し、状況に応じて社会的ペルソナを調整することができます。マザー・テレサは、世界のリーダーたちとの外交交渉において、誠実さ、自己主張、そして社交性を体現した傑出した例でした。 [ 149 ]
多くの学者が異文化リーダーシップ、国際リーダーシップ、グローバルリーダーシップの概念を混同している一方で、有用な区別を見出した学者もいる。グローバルリーダーシップと組織行動（GLOBE）プロジェクトは、さまざまな国や地域のリーダーシップの理想を比較することを目的としていたため、異文化リーダーシップ研究の一例である。ただし、このプロジェクトは、異文化間ではなく、自国の文化内で活動するリーダーを対象としていた。[ 150 ]国際リーダーシップは、ある文化のリーダーの行動が別の文化でどの程度受け入れられるかを扱っている。グローバルリーダーは、グローバル経済における企業のリーダーであるだけでなく、認知的複雑性、新しいアイデアへの開放性、不確実性への対処能力といったグローバルな能力も体現している。[ 150 ]他の学者は、グローバルリーダーは知的資本や「グローバルなビジネス感覚」も備えていると指摘している。グローバルリーダーは、人類全体に関連する自分たちの行動の結果を予測し、気にかける。[ 150 ]
社会学者は、特定の目的を達成するための手段として設立された組織を、公式組織と呼んでいます。その設計では、目標がどのように細分化されるかが規定されており、これは組織の細分化に反映されています。[ 151 ]部門、部署、課、役職、職務、タスクがこの作業構造を構成しています。公式組織は、顧客やメンバーとの関係において、非人格的に行動することが期待されています。ウェーバーのモデルによれば、入社とその後の昇進は、能力または年功序列によって行われます。従業員は給与を受け取り、上司や有力な顧客の恣意的な影響から身を守る一定の在職権を享受します。階層における地位が高いほど、組織の下位レベルで行われる業務の過程で発生する可能性のある問題を判断する専門知識が高いとみなされます。この官僚的な構造は、組織内の管理部門の長または責任者の任命の基礎を形成し、彼らにその地位に付随する権限を与えます。[ 152 ]
行政単位の任命された長や責任者とは対照的に、リーダーは公式構造の根底にある非公式組織の文脈の中で出現する。 [ 153 ]非公式組織は、個々のメンバーの個人的な目的や目標を表現する。彼らの目的や目標は、公式組織の目的や目標と一致する場合もあれば、一致しない場合もある。非公式組織は、一般的に人間の生活を特徴づける社会構造の延長であり、それ自体が目的である集団や組織の自発的な出現を表している。
先史時代、人類は個人の安全、維持、保護、生存に専念していた。[ 154 ]現在、人類は起きている時間の大部分を組織のために働くことに費やしている。安全、保護、維持、そして帰属意識を提供してくれるコミュニティに所属したいという欲求は、先史時代から変わっていない。この欲求は、非公式組織とその新興の、あるいは非公式のリーダーによって満たされている。[ 155 ] [ 156 ]
リーダーは非公式組織の構造の中から出現する。[ 157 ]リーダーの個人的資質、状況の要求、あるいはこれらの要素とその他の要素の組み合わせが、1つまたは複数のオーバーレイ構造内でリーダーのリーダーシップを受け入れるフォロワーを引き付ける。任命された長やリーダーが持つ地位の権威の代わりに、出現したリーダーは影響力や権力を振るう。影響力とは、説得や報酬の支配によって他者から協力を得る能力である。権力は、罰の手段を支配することによって行動を強制する能力を反映しているため、影響力のより強力な形態である。[ 155 ]
リーダーとは、特定の成果に向けて人々の集団に影響を与える人物である。この場合、リーダーシップは肩書きや正式な権限に依存しない。[ 158 ]オグボニアは、効果的なリーダーを「与えられた状況で一貫して成功し、組織や社会の期待に応えていると見なされる能力を持つ個人」と定義している。[ 159 ]ジョン・ホイルは、リーダーは他者を気遣う能力、明確なコミュニケーション、そして粘り強く取り組む姿勢によって認められると主張している。[ 160 ]フレンチとレイヴンは、社会的権力には報酬、強制、正当性、準拠性、専門性の5つの基盤があると述べている。これら5種類の権力のそれぞれが成長することでリーダーの全体的な権力は増加するが、実際に利用可能な権力を超えて権力を行使しようとすると、逆に権力は減少する。[ 161 ]管理職に任命された人物は、その地位の権限によって命令し服従を強制する権利を有するが、権限は潜在的にしか利用できないため、この権限に見合う適切な個人的属性を備えていなければならない。十分な個人的能力がない場合、マネージャーは組織内での役割に挑戦し、それを名ばかりのリーダーに貶めることができる新興リーダーに直面する可能性がある。しかし、正式な制裁の裏付けがあるのは地位による権威だけである。したがって、個人的な影響力と権力を行使する者は、それに見合った権限を持つ階層内の正式な地位を獲得することによってのみ、それを正当化できる。[ 155 ]リーダーシップとは、他者を自発的に従わせる能力と定義できる。すべての組織は、あらゆるレベルでリーダーを必要とする。[ 162 ]
組織の文脈では、「マネジメント」と「リーダーシップ」という用語は、同義語として使われることもあれば、明確に区別された意味で使用されることもありました。しかし、ベニスとナヌスは、よく引用される「マネージャーは物事を正しく行う人であり、リーダーは正しいことを行う人である」という言葉で、両者の区別を明確にしました。[ 163 ]
ジョン・コッターは、マネジメントとリーダーシップを明確に区別している。彼はマネジメントを、業務の複雑さに関わらず、組織が常に質の高い製品やサービスを効率的に提供できるようにするための、構造化されたプロセス主導型のアプローチと定義している。一方、リーダーシップは、少数のトップに頼るのではなく、ビジョンと行動を通じて、変化を促し、機会を捉え、あらゆるレベルの人々に力を与えるための、将来を見据えた推進力である。[ 164 ]
これらの用語の使用を制限すべきかどうかについての議論はよくあり、バーンズが「取引型」リーダーシップ（手続き、条件付き報酬、例外による管理を重視する）と「変革型」リーダーシップ（カリスマ性、個人的な関係、創造性を特徴とする）を区別したことへの認識を反映している。[ 75 ]リーダーの役割は、信頼の問題や信頼の欠如から生じる問題に対処しようとすることである。[ 165 ]
個人主導のリーダーシップとは対照的に、グループ主導のリーダーシップを採用している組織もあります。このいわゆる共有リーダーシップでは、複数の人がグループ全体に方向性を示します。さらに、チームメンバー間の責任の共有、協力、相互影響が特徴です。[ 166 ]一部の組織は、創造性の向上、コスト削減、または人員削減を期待してこのアプローチを採用しています。また、上司による従来のリーダーシップはチームのパフォーマンスに悪影響を及ぼすと考える組織もあります。状況によっては、プロジェクトの特定の段階を最も適切に処理できるチームメンバーが一時的なリーダーになることもあります。さらに、各チームメンバーが権限委譲のレベルを高める機会を得ることで、スタッフの士気が高まり、成功のサイクルが促進されます。[ 167 ]
粘り強さ、不屈の精神、決意、そして相乗効果のあるコミュニケーション能力を発揮するリーダーは、グループにも同じ資質を引き出します。優れたリーダーは、自身の内なるメンターを活用してチームや組織に活力を与え、チームを成功へと導きます。[ 168 ]
マーク・ヴァン・ヴフトとアンジャナ・アフジャは著書『自然選択：リーダーシップの進化科学』の中で、アリやミツバチからヒヒやチンパンジーまで、人間以外の動物におけるリーダーシップの事例を紹介している。彼らは、リーダーシップには長い進化の歴史があり、人間のリーダーシップを支える同じメカニズムが他の社会性動物にも見られると示唆している。[ 169 ]また、リーダーシップの進化の起源は支配の起源とは異なるとも示唆している。ある研究で、ヴァン・ヴフトとそのチームは、基礎テストステロンとリーダーシップと支配の関係を調べた。彼らは、テストステロンは支配とは相関するが、リーダーシップとは相関しないことを発見した。これは、階層的地位とテストステロンレベルの間に相関関係がないマネージャーのサンプルでも再現された。[ 170 ]
リチャード・ラングハムとデール・ピーターソンは、著書『悪魔のオス：類人猿と人間の暴力の起源』の中で、地球上に生息するすべての動物の中で、暴力、縄張り意識、そして土地の支配者であるオスの1人のもとに結集するための競争といった一連の行動傾向を共有しているのは、人間とチンパンジーだけであるという証拠を提示している。 [ 171 ]この立場は議論の余地がある。類人猿以外の多くの動物も縄張り意識を持ち、競争し、暴力を振るい、支配的なオスによって社会構造が制御されている（ライオン、オオカミなど）ため、ラングハムとピーターソンの証拠は経験的ではないことを示唆している。しかし、ゾウ（母系社会でアルファメスに従う）、ミーアキャット（同様に母系社会）、ヒツジ（ある意味で去勢された先導者に従う）など、他の種も検討する必要がある。
それに対し、人間に2番目に近縁な種であるボノボは、群れのリーダーであるオスに団結することはありません。ボノボは、アルファ、つまり最高位のメスに敬意を払い、そのメスは他のメスの連合の支援を受けて、最強のオスと同等の力を発揮することができます。したがって、リーダーシップが最大のフォロワー数を獲得することだとすれば、ボノボにおいては、メスがほぼ常に最も強力で効果的なリーダーシップを発揮することになります。（ちなみに、ボノボの平和的な性質や「ヒッピーチンパンジー」という評判については、すべての科学者が同意しているわけではありません。[ 172 ]）
リーダーシップは、あらゆる文化や文明において最も理解されていない概念の1つであるとされてきました。多くの研究者は、この誤解の蔓延を強調し、リーダーシップに関するいくつかの誤った前提や神話が、リーダーシップとは何かという人々の認識を妨げていると述べています。[ 173 ]
リーダーシップは、生まれつきの特異な性格特性（例えば、外向性、知性、または創意工夫）によって決まるという意見もある。しかし、リーダーシップは努力と注意深い観察によっても発達するという証拠もある。[ 174 ]したがって、効果的なリーダーシップは、生まれ持った才能（つまり、生来の才能）と後天的な育成（つまり、獲得したスキル）の両方から生まれる可能性がある。
リーダーシップは確かに権力の一形態ではあるが、人に対する権力によって区別されるものではない。むしろ、それはリーダーとフォロワーとの相互関係として存在する、人と共に存在する権力である。 [ 174 ]一般的な認識とは異なり、他者に影響を与えるために操作、強制、支配を用いることは、リーダーシップの必須条件ではない。集団の同意を求め、他者の最善の利益のために行動しようと努力する人々も、効果的なリーダーになることができる。
効果的なリーダーに導かれたグループが繁栄するという主張の妥当性は、いくつかの例を用いて説明できます。たとえば、緊急事態に直面したグループ内で発生しがちな傍観者効果（対応や援助の提供を怠ること）は、リーダーに導かれたグループでは大幅に減少します。[ 175 ]さらに、グループのパフォーマンス[ 176 ] 、創造性[ 177 ]、効率性[ 178 ]はすべて、指定されたマネージャーやCEOがいる企業で向上する傾向があります。
リーダーがもたらす変化は、必ずしも肯定的な性質のものではない。リーダーは、自分の部下を含む他者を犠牲にして、自分の目的を達成することに焦点を当てることがある。厳格で操作的なリーダーシップスタイルを用いて個人的な利益に焦点を当てるリーダーは、しばしば変化をもたらすが、それは通常、否定的な手段によるものである。[ 179 ]
西洋文化では、グループの影響力や目標達成において、グループリーダーが決定的な役割を果たすと一般的に考えられています。この見方は、リーダーシップそのもの、あるいは「英雄的でカリスマ的なリーダーシップ」への畏敬の念、つまり抽象的な意味での「リーダーシップ崇拝」（特定のリーダーやリーダーシップグループへの崇拝、あるいは個人中心のカリスマ崇拝とは区別される）に関連しています。[ 180 ] [ 181 ] [ 182 ] このロマンチックに捉えられたリーダーシップ観、つまりリーダーがグループやグループの成果に対して持つコントロールの度合いを過大評価する傾向は、グループダイナミクスに影響を与える他の多くの要因の存在を無視しています。[ 183 ] 例えば、グループの結束、コミュニケーションパターン、個人の性格特性、グループの状況、仕事の性質や方向性、行動規範や確立された基準などが、グループの機能に影響を与えます。このため、すべてのリーダーがグループの成果を完全にコントロールしていると考えるのは不当です。
すべてのグループにリーダーが任命される必要はありません。主に女性で構成されるグループ[ 184 ]、規模が限られているグループ、ストレスの多い意思決定から解放されているグループ[ 185 ]、または短期間しか存在しないグループ（例：学生の作業グループ、パブクイズ/トリビアチーム）では、リーダーシップのタスクと役割がメンバー間で共有される責任の分散がしばしば起こります。 [ 184 ] [ 185 ]
グループメンバーがグループリーダーに依存すると、自立心やグループ全体の強さが低下する可能性があります。[ 174 ]ほとんどの人は、リーダーがいないよりもリーダーに導かれることを好みます。[ 186 ]この「リーダーの必要性」は、何らかの対立を抱えている問題のあるグループで特に強くなります。グループメンバーは、自分たちを導いてくれるリーダーがいる方が、より満足し、生産的になる傾向があります。リーダーシップの役割を担う個人は、フォロワーにとって直接的な反感の源となる可能性がありますが、ほとんどの人はリーダーがグループにもたらす貢献を高く評価し、結果としてリーダーの指導を歓迎します。[ 187 ]
チームリーダーシップのアプローチの一つは、現場に派遣された小規模チームが重要なタスクや緊急対応タスクを達成するために効果的な機能的リーダーシップが必要とされる、行動指向型の環境を考察するものです。行動指向型リーダーシップの例としては、農村部の火災の消火、行方不明者の捜索、野外探検でのチームの指揮、潜在的に危険な環境からの人の救出などが挙げられます。[ 188 ]
小規模グループのリーダーシップは、多くの場合、状況や重大な事態に対応するために構築されます。ほとんどの場合、これらのチームは、限られた支援やバックアップしかない遠隔地で、変化の激しい環境（「行動環境」）で活動することを求められます。このような環境におけるリーダーシップには、最前線の管理職とは異なるスキルセットが必要です。これらのリーダーは、変化の激しい環境の中で、遠隔地で効果的に活動し、個人、チーム、そしてタスクのニーズを調整しなければなりません。
その他の例としては、中小規模のITチームを顧客の工場現場に最新技術で展開することが挙げられます。これらのチームのリーダーシップには、実践的な経験と模範を示す姿勢が求められ、チームメンバーが経営陣や本社の意思決定者から独立して、熟慮された簡潔な意思決定を行えるように支援する必要があります。スクラムやカンバンといったブランチ開発手法を早期に採用することで、現場チームがトランクベースの開発に依存していた状況を軽減することができました。このジャストインタイムのアクション指向の開発と展開方法により、遠隔地の工場現場は、コアチームの展開スケジュールに依存することなく、最新のソフトウェアパッチを頻繁に展開できるようになり、顧客が本番環境のバグを迅速に修正したいというニーズを満たすことができました。[ 189 ]
エドマンド・バーク（1729-1797）の代表制民主主義（代表者制民主主義とは対照的に）に関する思想は、自らを「指導者」とみなし、また自らを「指導者」として描写する選出された代表者の態度に反映されている。[ 190 ]
カーライルが1840年に提唱した、指導者の役割を強調する「偉人論」は、 19世紀から20世紀にかけて、ハーバート・スペンサーやレフ・トルストイなどから反対を受けた。
カール・ポパーは1945年に、指導者は人を誤った方向に導いたり、間違いを犯したりする可能性があると指摘し、「偉大な人物」に盲従することに警鐘を鳴らした。[ 191 ]
ノーム・チョムスキー[ 192 ] やその他[ 193 ]は、リーダーシップの概念を批判的に考察し、人々は自ら考え、行動する責任を放棄していると主張している。従来のリーダーシップ観は「何をすべきか指示されたい」という人々を満足させるかもしれないが、これらの批判者は、リーダーがその分野の専門家でない場合、自分以外の意志や知性に従うことに疑問を抱くべきだと述べている。
自己管理、従業員制度、共通の市民的徳性といった概念は、職場やその他の場所における個人の責任や集団の権威を強調し、「リーダーシップ」を特別な階級の個人の基礎として切り離すのではなく、人が一般的に必要とするスキルや態度に焦点を当てることで、リーダーシップ原則の根本的に反民主主義的な性質に異議を唱えている。
第二次世界大戦などの様々な歴史的惨事は、独裁政治に見られるような指導者の原則（ドイツ語：Führerprinzip） への誤った依存に起因すると考えられる[ 194 ]。
デイビッド・ジョン・ファーマーは、リーダー原理と、社会全体（民主主義国家でさえも）の要素がリーダーシップの概念に敬意を払うカルトについて批判的に論じている。 [ 195 ]
道徳的リーダーシップは民主主義、道徳、正義を確保する手段ではない。なぜなら、道徳は権力やリーダーシップと同様に、
本質的に議論の的となる概念
だからである。
リーダーシップとは、複数の意味を持ち、多様な実践的応用が可能な、議論の余地のある用語である。
リーダーシップを、リーダーとフォロワーの間に存在する権力関係という観点から定義する人もいる。
相互作用主義的リーダーシップ研究者は、特性に基づくリーダーシップの説明や状況に基づくリーダーシップの説明は、リーダーが状況にどのように影響を与えるか、あるいは状況がリーダーにどのように影響を与えるかを無視していると主張している。[...] 相互作用主義的リーダーシップ理論は、リーダーシップの進化する性質を捉えようとする多方向的な関係のネットワークで、人-状況変数を結び付けている。
とは未来に関わるものであり、未来とはビジョンに関わるものである。
天命とは、政治指導者やその指導者の正当性は、地位や指導部における事実上の支配から得られる政治権力だけでなく、高位の指導者や一般大衆からの自発的な服従を引き出す役割からも生じることを意味している。
[ホセ・オルテガ・イ・ガセットの]エリート理論の主なテーマは、「国民が貴族制なしでやっていけると考えるようになると、その国は必然的に衰退する。失望した国民は再び新たな指導者に目を向け、新たな貴族制が出現する」というものである。
古来より、指導者は生まれながらにして備わっているものであり、指導力は血筋によって受け継がれるものだと信じられてきた。[...] 歴史上、名門出身の指導者が無能であった例は数多くあるにもかかわらず、生まれながらの資質と能力は人間の精神の中で結びついてしまった。この認識は20世紀まで続いた。
（男性の）学者指導者とその慈悲深い統治という理想と深く結びついており、親孝行の伝統によって支えられている。
十数もの要因のいずれかが、主人、雇用主、またはリーダーの立場を非常に困難で苛立たしいものにする可能性があります。奴隷の主人、雇用主、またはリーダーにとって、自分がそこにいてもいなくても敬意をもって接し、常に勤勉に働き、鷹のように監視される必要がなく、自発的で舌をうまく制御できる人物、つまりキリスト教徒の奴隷または労働者に出会うことは、どれほど爽快なことでしょう。そのような奴隷または労働者によって、キリストにどれほどの栄誉がもたらされることでしょう。そのような人のキリスト教は本物です。
[...] リーダーシップ理論と研究は比較的新しい学問分野である。実際、最初の関連理論が提唱されたのは1800年代半ばになってからである。
{{cite book}}ISBN /日付の不一致（ヘルプ）テンプルトン・カレッジは、オックスフォード戦略的リーダーシップ・プログラムとして知られる、非常に上級の管理職向けのコースを開発しました。
ネオ・エマージェント理論は、リーダーに利益をもたらすための管理責任を説明するインテリジェントな情報管理の使用について述べている。この実践は広く普及しており、例えば、リーダーやその他の利害関係者がスポンサー付き広告、プレスリリース、ソーシャルメディア上のブログを使用して、リーダーシップの良い印象を与えている。
[...]構成主義者の中には、リーダーシップというものがこの世に存在するのかどうか疑問視する者もいる。そのため、ジェミルとオークリー（2002）にとって、リーダーシップはUFOへの信仰と同等の神話である。スポエルストラ（2013）にとって、リーダーシップは目に見えない非客観的な現象である。
[...]リーダーシップとは何かと問うことは誤った質問である。正しい質問は、効果的なマネジメントとは何か、である。
[...]著者らは、自己主張が著しく低い、または自己主張が著しく高いと見なされる個人は、一般的に効果的なリーダーとして評価されないと主張している。
{{cite book}}: CS1メンテナンス: 場所の発行元が見つかりません (リンク){{citation}}: CS1 maint: 場所が不明 発行者 (リンク)出版物はArmy Knowledge Onlineで入手可能非推奨リンク2012-12-03 にarchive.todayにアーカイブ済みおよびGeneral Dennis J. Reimer Training and Doctrine Digital Library 2022-04-23 にWayback Machineにアーカイブ済み。{{cite journal}}: CS1メンテナンス: DOIは2026年1月現在非アクティブです（リンク）[要約:] 著者らは、リーダーシップを概念化し、リーダーを、彼らが責任を負うチームまたは組織のパフォーマンスの観点から評価することを提案している。次に、著者らは、リーダーシップ研究で基準として使用される従属変数の分類法を提示している。この分類法を使用した研究のレビューによると、リーダーシップに関する膨大な実証的文献は、グループ、チーム、組織を率いる人々の成功よりも、個々の管理職のキャリアの成功について多くを語っている可能性がある。著者らは、リーダーが組織の業績に良くも悪くも影響を与えることを示す証拠を要約し、最後にその影響のメカニズムを説明することで結論づけている。
個人の場合、有害なリーダーシップとは、リーダーが個人（「毒」）の尊厳、自己価値、有効性を損なうために継続的かつ意図的な行動（「矢」）を行うことを指します。その結果、搾取的で破壊的、価値を貶め、尊厳を傷つける仕事経験が生じます。これらの破壊的な行動は、人の意味や目的を低下させる場合、身体的、心理社会的、あるいは精神的なものになることもあります。
リーダーシップを測定したり、リーダー自身を観察するだけでリーダーを判断したりすることは不可能です。リーダーシップの真の質は、グループの行動との関連で判断されなければなりません。
...異なるリーダーシップ基準が使用される場合、異なるタイプのリーダーシップや地位が測定される可能性については、ほとんど考慮されない。
普遍的なリーダーシップ特性を発見できないからといって、それらが存在しないという意味ではありません。
{{cite web}}: CS1 maint: bot: 元の URL の状態が不明です (リンク)[...] この[...]リーダーシップの概念は、組織に内在する問題や矛盾を認識し、それらが英雄的でカリスマ的なリーダーシップによって解決できる可能性を提起するという意味で、完全に組織的なものです。リーダーシップがこれほど魅力的であるのも不思議ではありません。[...] しかし、現在のリーダーシップ崇拝は、2つの特に皮肉な事実を明らかにしています[...]。
指導者崇拝への衝動には体系的な性質があり、それは統治全体に及んでいます。それは公共官僚制における指導者への敬意に結晶化しています[...]。指導者原理は、経済理論と実践、政治、そして個人の生活に浸透しているのと同様に、官僚的思考に浸透しています。[...] 芸術としての実践は、指導者崇拝を単なる常識とみなす思考の一次元性を拒否すべきです。
[...] リーダーシップ崇拝はリーダーシップとマネジメントの両方を過小評価し、期待のずれの原因となっています。[...] 「リーダーシップ」と見なされているものの多くは、実際にはリーダーシップではなく、非常に効果的なマネジメントです。
代表制政府に対する指導者の「最善を知っている」という正当化は、エドマンド・バークの思想に最もよく表れていると言えるだろう。[...] 彼の有名な「ブリストル選挙人への演説」は、代表制民主主義を正当化するエリート指導者理論の規範的基盤を見事に要約している。
[...] 私たちの文明が生き残るためには、偉大な人物に敬意を払う習慣を断ち切らなければなりません。偉大な人物でも大きな間違いを犯すことがあります。そして[...] 過去の偉大な指導者の中には、自由と理性に対する絶え間ない攻撃を支持した者もいます。彼らの影響力は、ほとんど異議を唱えられることなく、人々を誤った方向へ導き続けています[...]
{{cite book}}ISBN /日付の不一致（ヘルプ）[...] 芸術としての実践は、社会がリーダーという概念に依存していることの排除を包含すべきである。[...] 社会がリーダーを要求する限り、ポストトラディショナルな実践者は公正なリーダーシップのモデルを採用すべきである[...]。ポストトラディショナルな実践者は、権力低下の倫理に反対する意識を持って日々の活動に取り組むべきである。[...] リーダー崇拝の暴力は、民主主義の実践を誇る多くの民主主義国において、奇妙なことに十分に理解されていない。この崇拝は心理的にも社会的にも深く根付いているため、ほとんどの人は階層のない社会を想像できない。[...] リーダーシップ崇拝への衝動には体系的な性格があり、それは統治全体に及んでいる。それは、公的官僚制におけるリーダーシップへの敬意と官僚制についての思考に結晶化している[...]。リーダー原理は、経済理論や実践、政治、そして個人の生活に浸透しているのと同様に、官僚的な思考にも浸透している。[...] 芸術としての実践は、リーダーシップ崇拝を単なる常識とみなすような一面的な思考を拒否すべきである。
「[...]「リーダーシップ主義」とは、現代の組織運営や経営管理における特定の革新的な変化を枠組みづけ、正当化する新たな信念体系として出現したものであり、英国の公共サービス改革の政策言説の中で活用され、適用されてきたマネジメント主義の発展形である[...]」
このように、オーウェルの「動物主義」のように、民主主義は徐々に「指導者主義」と同義の泥沼に陥りつつある。指導者はしばしば、選ばれた側近、いわゆるコテリーと密室で会合を開き、指導者主義の原則を発展させる。こうして指導者主義の福音は党員にまで伝えられる。指導者主義の名の下に、主人への忠誠が永続する。
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