チームの多様性

チームの多様性とは、年齢、国籍、宗教的背景、職能的背景またはタスクスキル、性的指向、政治的嗜好など、さまざまな側面で存在するチームの個々のメンバー間の違いを指します。^[1]多様性には、人口統計学的、性格的、機能的多様性（チーム構成を参照）などさまざまなタイプがあり、チームの成果にプラスの影響もマイナスの影響も及ぼします。多様性は、パフォーマンス、チームメンバーの満足度、チームの革新能力に影響を与える可能性があります。入力-プロセス-出力モデルによると、チームの多様性は、チームワークのプロセスとチーム成果に影響を与える入力要因と見なされます。

2010 年代には、企業はさまざまな人事 / 採用プログラムを通じて、この多様性の価値を引き出すことに重点を置き始めました。

チームメンバーの人口統計学的多様性は、性別、年齢、民族などの観察可能な属性の違いを表します。いくつかの研究によると、人口統計学的特性が作業チームと異なる個人は、組織への心理的関与が低く、満足度が低く、そのため仕事から離れる可能性が高くなります。^[2]他の研究では、チームメンバーの年齢が異なるチームでは、メンバーがチームを離れる可能性が高くなると示されています。性別や文化が混在するチームは、作業プロセスの初期に激しい対人関係の対立に直面する傾向があり、チームのパフォーマンスが低下します（チーム対立を参照）。ただし、時間の経過とともにチームが背景やアイデアの違いを統合することを学ぶと、同質のチームと比較して、チームのパフォーマンス、創造性、革新的思考が向上します。^[3]

人口統計学的多様性の影響についても議論が続いています。多様な職場への注目が大幅に高まっているにもかかわらず、この多様性の影響に関する研究は追いついていません。これまでに行われた研究のうち、結論が出ていないものはまだあります。たとえば、Mannix と Neale (2005) は、職場の人口統計学的多様性が、従業員の離職率の高さ、従業員の満足度の低さ、集団間 / 対人関係の対立、そしておそらく最も重要なのは、パフォーマンスの低下などの否定的な結果と関連していることを発見しました。 ^[4]一方、Giambatista と Bhappu は、これらの多様な特性を組み合わせることで、問題に対するより創造的な解決策が生まれることを発見しました。^[4]ただし、これらの肯定的な結果の研究には注意が必要です。これらの研究は主に、合成された実験室スタイルの環境 (MBA 教室など) で実施されたため、これらの研究結果を実際の職場環境に一般化できるかどうかは疑問です。

チームの性格の多様性とは、チームメンバーの性格特性の違いを指します。ある研究では、チームメンバーの外向性と感情の安定性のレベルの多様性がチームのパフォーマンス向上につながることがわかっています。^[2]性格の多様性は、非常に専門的で集中しているように見えるチームでも、スキルの多様性と相関関係にあることがよくあります。これは、性格の多様性がスキルの多様性のように現れる場合にも当てはまります。つまり、チームは一歩下がってプロセスと成果を再評価せざるを得なくなります。^[5]

性格特性の多様性は、職場やチームに利益をもたらすことを保証するものではありません。チームメンバーの誠実性と協調性の役割に焦点を当てた研究は数多く存在し、これら 2 つのビッグファイブ性格特性で上位にランク付けされることは、個人とチームの成果に良いという点では一般的に同意されています。 ^[6]これらの性格タイプの多様性を求めることは、組織にとって利益にはなりません。さらに、メンバーの組み合わせに関係なく、職場の生産性とチームの結束に逆効果となる性格特性がいくつかあります。極端な場合、特定の性格特性は、所属する組織の利益に反する逆効果の職場行動 (CWB) として現れます。^{[7] CWB}に関連する可能性のある性格特性を持つ応募者をふるいにかけることは、雇用主と組織にとって有益です。 [7]これには、出席率の低さ、情報の誤用、仕事の質の低さ、対人スキルの低さなどの行動が含まれますが、これらに限定されません。^[7]

組織内のチームを調査する場合、通常は、内向性と外向性の二元論ではなく、外向性のレベルが測定されます。これにより、個人の性格をより正確に読み取ることができるだけでなく、真の内向性と分類される個人がチームベースの作業を要求する組織に所属する可能性は低いという事実も説明できます。^[8]外向性の違いは「深層レベルの多様性」と見なされ、アイデンティティ マーカー (性別、民族など) は「表面レベルの多様性」と見なされます。^[8]この種の深層レベルの多様性は、チーム内の対立の増加と関連しています。^[8]ただし、これを念頭に置いてチーム プロセスを導入すると、多様性と対立の相関関係が緩和される (完全に緩和されるわけではない) ことがわかっています。^[8]ここでの意味は、深層レベルの多様性のあるチームをまとめる必要があるが、最初からそのことを認識している場合は、あらゆる種類の多様性から生じる可能性のある対立の増加の可能性を考慮した設計をチームとプロジェクトの構造に含めることができるということです。

いくつかの研究では、チームメンバー間の外向性の多様性が、チームリーダーの観点から、チーム自体だけでなく個人の貢献に対しても否定的な認識を生み出す可能性があることがわかっています。^[3]これは、外向性（高個人/低チームから低個人/高チームのスケールで測定）と全体的な性格でチーム適合性とチーム魅力を測定する効果を比較したときに発見されました。 ^[3]外向性のレベルの類似性が高まると、チームへの魅力が高まります。組織内のチームへの忠誠心と魅力が高まると、パフォーマンスが向上し、同僚や経営陣によるパフォーマンスの認識も向上することが繰り返し証明されています。^[3]

組織内で多くのチームが雇用されるのは、単にスキルセットを結合するためだけではなく（例：病院内の専門家チーム）、個人が単独で考え出して実行できるよりも創造的な解決策を見つけるためです（IDEOなどの組織を参照）。^[9] 創造性には、個人ごとに創造性の具体的な現れが非常に多いため、測定やピアレビューが難しいという特有の問題があります。

創造性の多様性そのものは、おそらく現実世界での応用が不足しているため、あまり研究されてこなかった。しかし、創造性自体がチーム内の多様性の他の側面に与える影響は、重大な意味を持つ。^[10]メンバー間の認知的多様性は、チームメンバーの内発的動機に悪影響を及ぼすことがわかっている。 ^[10]しかし、比較的最近の研究では、チームメンバーが創造性について自らを高く評価すれば、この動機の低下は打ち消されることがわかった。 [10] この影響は、実際に測定された創造性ではなく、創造的自己効力感がより高いチームメンバーに見られることに注意されたい。 ^{[10 ]}

大規模なメタ分析により、人種/民族、年齢、性別などの人口統計学的変数の観点から見たチームメンバーの多様性は、チームの創造性や革新性とは無関係であることが判明しました。また、機能的多様性、教育的背景の多様性、チーム在職期間の多様性など、仕事に関連する要因の観点から見た多様性は、チームの創造性と革新性と正の相関関係にあることも判明しました。^[11]

チームメンバーの機能的多様性とは、チーム内のメンバーの機能的背景、スキル、能力が異なることを指します。これにより、チームのタスクを完了するために利用できる知識とスキルのプールが増加します。特に意思決定タスクでは、機能的に多様なチームはより多様な視点を持っているため、より良い意思決定を行う傾向があることが研究で示されています（ 「チームにおける意思決定」を参照）。^[2]

考慮すべき重要な欠点は、機能的に多様なチームは、その背景やスキルセットが独特なため、努力を調整したり、適切なコミュニケーションパターンを示したりすることがより困難になるということです。機能的多様性がグループの安全性を脅かす場合（心理的安全性を参照）、チームの創造性と革新的なアイデアの実装が損なわれる可能性があります。そのため、チームが効果的に協力し、幅広い背景から相乗効果を生み出すためには、異なるスキルとさまざまな仕事関連のバックグラウンドを適切に管理および統合する必要があります（チームのリーダーシップを参照）。^[2]

機能的多様性をよりよく理解するには、意思決定に対する機能的アプローチを考慮することが重要です。本質的に、機能的視点は「入力やプロセスの機能に焦点を当てた、グループの行動とパフォーマンスを記述および予測するための規範的なアプローチ」と定義されています。^[12]このアプローチは、グループについて4つの基本的な仮定を立てています。つまり、グループは目標指向であり、グループの行動/パフォーマンスは変化し評価可能であり、相互作用プロセスには有用性があり規制可能であり、最後に、内部および外部のさまざまな要因がさまざまな相互作用方法を介して行動/パフォーマンスに影響を与えると仮定しています。^[12]この4番目の仮定は、機能的多様性の影響を理解する上で重要です。これらの外部属性は、チームメンバーが互いに相互作用する方法を支配することが多いためです。

過去 10 年間、企業は、チーム内の多様性がより創造的なソリューションと加速されたイノベーションにつながるという仮定に基づいて、このフレームワークを活用しようとしてきました。銀行や金融などの伝統的な業界の多くの大企業は、「多様性採用プログラム」を導入し、少数派 (URM) のみのプールからジュニア従業員のかなりの部分をますます採用しています。しかし、多様性の真のメリットに関する研究は依然として結論が出ていません。たとえば、Ancona と Caldwell (1992) は機能的多様性とチーム イノベーションの間に正の相関関係があることを発見しましたが、Keller (2001) は負の相関関係を発見し、Somech (2006) はまったく相関関係を発見しませんでした。^[13]

チームの多様性に関する理論的視点は、1985年以来、組織心理学の焦点となってきました。 ^[14]多くの理論が提唱され、検証が試みられてきました。しかし、さまざまな形の多様性がチームのパフォーマンスにどのような影響を与えるかを正確に解明することは困難です。^[14]研究者の間で広く合意されている原則はほとんどありません。^[14]

一般的に認められている現象の 1 つは、国籍や民族の多様性が高まると、たとえチームが情報にアクセスできたとしても、その情報の利用が妨げられるというものです。^[15]これは、より表面的な識別要因から始まるチームの結束力の欠如によるものです (グループの結束力を参照)。ただし、この情報利用の傾向は直線的ではなく、実際には放物線状であるという証拠があります。^[15]多様性のあるグループは情報処理能力が向上し、生産性が全体的に向上する可能性があることを示す研究もあります。^[15]

チームが適切に管理されていれば、悪影響を和らげることができることを示唆する研究があります。^[16]この傾向の研究では、多様性のあるチームがそのような否定的な結果に苦しんでいるのは、多様性の問題ではなく、全体的な管理の問題である可能性があることが示唆されています。[ ^16]これは、研究室ベースであれ現場であれ、研究においてこれらの組織の問題にどのように取り組むかというパラダイムをシフトさせます。なぜなら、焦点が職業心理学と効果的な管理の観点に戻るからです。^[16]

分類-詳細化モデルは、多様性に関する2つのアプローチを統合し、情報/意思決定と社会的分類プロセスが相互作用するという理論を提唱しています。^[17]最も重要なことは、プロセスが多様性の特定の側面（性別、機能的背景など）に関連付けられていないことです。したがって、多様性の各側面は、情報/意思決定の詳細化と社会的分類プロセスの両方を引き起こす可能性があり、これもまた、チームの出力（パフォーマンスやイノベーションなど、入力-プロセス-出力モデルを参照）にプラスまたはマイナスの影響を与える可能性があります。理論によると、多様性のあるチームは、多様性を有効性とイノベーションに積極的に変換するために、情報の多様性を詳細化し、グループ間のバイアスを回避する必要があります。

多様性の種類によってメリットは異なります。チームの多様性が組織にもたらすメリットを最大化するには、組織が望む「メリット」を正確に特定する必要があります。これは、総合的な成果、個人の成果、プロセスの効率、またはまったく別の形で表すことができます。^[18]チームの多様性のメリットは、通常、組織行動に由来します。^[18]これは、さまざまなチーム構造のメリットが、主に職業上の成果を高めるという個別の目的で研究されてきたためです。^[18]メリットは、文化、年齢、経験、またはその他の異なる要因の異なる視点から生じる場合があります。^[19]

生産性に関しては、構造化されたチームプロセス内で異なる職業的背景やスキルセットを持つチームメンバーを集めることで、問題に対するより創造的で包括的な解決策が見つかると考えられてきました。^{[2]多くの場合、組織は問題を解決するために複数の専門スキルセットを必要とします（これは}医療や製造などの分野で特に当てはまります）。^[4]これは、多様性のあるチームの必要性がすでに存在している例であり、チームが効率的に最適な成果を生み出すためのフレームワークを作成することが成功の定義です。^[13]チームには多くの要因が存在するため、特に職務内容が漠然とした知識労働者の間では、チームの多様性による生産性の利点を測定することが困難な場合があります。^[1]

機能的または人口統計的多様性などの特定の種類の多様性は、仕事のパフォーマンスと仕事の満足度の向上に関連しています。^[6]現在、組織メンバー間の多様性の増加は、グループ内の理解が保証されないため、コミュニケーションの基準をより高く強制し、コミュニケーションレベルの向上がチームメンバーの満足度を高める可能性があると理論化されています。^[6]ただし、これが明確な因果関係であることはまだ証明されていません。^[6]

多様性は、理論上は、異なる背景を持つ人々から生まれる幅広いアイデアを促進できますが、多様性が必ずしもグループの機能を向上させるわけではありません。多様性の種類によって、チームの満足度と機能に及ぼす影響は大きく異なります。

人口統計学的多様性の増加は、タスクに基づく対立や性格上の対立の増加と頻繁に関連付けられています。^[20]これは組織行動の概念を適用することで緩和できる場合もありますが、通常は生産性の純損失につながります。^[2]ただし、この純損失が最小限に抑えられる場合、生産性の損失は、雇用の公平性を促進しようとしている組織では事業を行うためのコストと見なされることがよくあります。多くの場合、プロセスの小さな損失は、多様性の低い組織による悪い広報や株主の怒りの可能性よりも優れていると見なされます。^[21]

性格の多様性は、チームに悪影響を与える可能性のある多様性の最も明確な例です。^[18]外向性や神経症傾向のレベルの違いは、プロセスの損失や性格の衝突により、生産性を著しく低下させる可能性があります。^{[6]さまざまな社会的分類理論や}魅力理論と一致して、このタイプの多様性は、通常、グループの機能とパフォーマンスの障害となることを証拠が強く示唆しています。^[22]これはほとんどの組織にとって衝撃的なことではありません。なぜなら、特定の性格特性は職場で非生産的な行動につながるだけであるという意見は、心理学の多くの分野で長い間一致していたからです。[7] 多様性を重視する組織は、他のタイプの多様性を追求しながら、それらの特性の存在を全面的に最小限に抑えるように努めることが有益です。 [ ^{7 ]}