メンターシップ

メンターシップとは、メンターが与える後援、影響、指導、または指示のことです。^[1]メンターとは、経験の浅い、多くの場合は年下の人に教えたり、助けやアドバイスを与えたりする人のことです。[ ^2]組織の設定では、メンターはメンティーの個人的および職業的な成長に影響を与えます。従来のメンターシップのほとんどは、上級従業員が下級従業員を指導するものです。しかし、メンターは必ずしも指導される人よりも上級である必要はありません。重要なのは、メンターが他の人が学べる経験を持っていることです。^[3]

ビジネス辞書によると、メンターとは、後輩や研修生のアドバイザー、カウンセラー、ガイドとしての役割を担う、上級またはより経験豊富な人物です。メンターは、監督下にある人物に支援とフィードバックを提供する責任があります。この定義によると、メンターの役割は、経験を活かして、仕事やキャリアをサポートし、仕事についてコメントし、そして最も重要なことに、メンティーが職場での問題や状況に対処する際に指示を与えることで、後輩を支援することです。^[4]

文化的なツールに習熟するには、専門家との交流も必要になる場合があります。^[5]メンターシップの経験と関係構造は、「メンターとプロテジェが関わるメンタリング関係で生じる心理社会的サポート、キャリアガイダンス、ロールモデル、コミュニケーションの量」に影響します。^[6]

メンタリングを受ける人は、プロテジェ（男性）、プロテジェ（女性）、見習い、学習者、または2000年代にはメンティーと呼ばれることもあります。メンタリングは、常にコミュニケーションを伴い、関係性に基づいたプロセスですが、その正確な定義はわかりにくく、^[7]現在50を超える定義が使用されており、^[8]たとえば次のようになります。

メンタリングとは、仕事、キャリア、専門能力開発に関連すると受け手が認識する知識、社会資本、心理社会的サポートを非公式に伝達するプロセスです。メンタリングには、関連する知識、知恵、経験がより豊富であると認識されている人（メンター）と、それらが少ないと認識されている人（プロテジェ）との間で、通常は対面で長期間にわたって行われる非公式なコミュニケーションが含まれます。^[9]

ヨーロッパにおけるメンタリングは、古代ギリシャの時代から存在していた。この言葉の語源は、ホメロスの『オデュッセイア』に登場するアルキムスの息子、メントールに由来する。^{[10] [11]} 1970年代以降、メンタリングは主にトレーニングの文脈で米国に広まり、^[12]女性やマイノリティの職場平等を推進する運動との重要な歴史的つながりと関連付けられ、 ^[13]「アメリカの経営における革新」と評されてきた。^[14]

この言葉は、ホメロスの『オデュッセイア』に登場するメンターという人物からヒントを得たものです。物語の中でメンターは役立たずの老人として描かれていますが、女神アテナがメンターの姿をとって、困難な時期に 若いテレマコスを導きます。

歴史的に重要なメンター制度としては、ヒンドゥー教や仏教で実践されている師弟制度^{[16] 、}長老制度、ラビによるユダヤ教やキリスト教会で実践されている弟子制度^[17]、中世のギルド制度による徒弟制度^[18]などがある。

米国では、20世紀後半に職場の平等を主張する人々が「メンター」という用語とキャリアメンターシップの概念を、ガラスの天井、竹の天井、^[19]ネットワーキング、ロールモデル、ゲートキーパーなどの用語も含む、より広範な社会資本用語集の一部として普及させました。これは、非支配的なグループの職業的成功を妨げている問題を特定して対処するのに役立ちます。主流のビジネス文献は、これらの用語と概念を採用し、すべてのキャリアアップ者の成功への道として推進してきました。これらの用語は、1990年代半ばまで一般的なアメリカ人の語彙には含まれていませんでした。^[13]

欧州メンタリング・コーチング協議会（ EMCC ）は、メンタリングや関連する監督・コーチングの分野における業界標準の枠組み、ルール、プロセスの作成と維持に関して世界をリードする団体です。^{[20] [21] [22]}

メンターシップの焦点は人間全体の育成にあるため、使用されるテクニックは多岐にわたり、適切に使用するには知恵が必要です。^[23] 1995年にビジネスで最も一般的に使用されるメンタリングテクニックを調査した研究では、メンターの間で最も一般的に使用される5つのテクニックが判明しました。^[24]

1. 同行:メンターは学習者と一緒に学習プロセスに参加し、学習者をサポートします。
2. 種まき:メンターは、特定の状況では価値のある、最初は不明瞭または受け入れられないアドバイスを学習者に与えます。
3. 触媒作用:メンターは学習者を変化の渦中に巻き込み、異なる考え方、アイデンティティの変化、価値観の再構築を促します。
4. 実演:メンターはスキルやアクティビティを実演して学習者に指導します。
5. 収穫:メンターは学習者のスキルの有用性と価値を評価し、定義します。

メンターは、メンティーの状況や考え方に応じて、さまざまなテクニックを使用することができます。現代の組織で使用されているテクニックは、収穫のソクラテスのテクニックから中世の巡回大聖堂建設者の徒弟制度で使用された伴奏まで、古代の教育システムに見出すことができます。^[24]リーダーシップの著者であるジム・クーゼスとバリー・Z・ポズナーは、メンターが「指導する組織の人々の潜在能力を拡大または実現する」ために「教育の機会」を探すことを勧めており、個人の信頼性はスキルと同様に質の高いメンタリングに不可欠であることを強調しています。^[25]

メンターには次のようなさまざまなタイプがあります。

• 複数のメンター：学習者が複数のメンターを持つことは新しい傾向です。メンターが複数いると、メンターによって強みが異なるため、学習者の知識が広がります。^[26]
• 職業または業界のメンター: これは、学習者が参入しようとしている業界または専門職に現在従事している人です。彼らは、新人がキャリアのトップに留まるために知っておくべきトレンド、重要な変更、新しい慣行を知っています。このようなメンターは、学習者がアイデアを議論できる人であり、また、学習者に業界または専門職の他の個人とのネットワークを築く機会を提供します。
• 業界メンター: 専門分野にのみ焦点を当てるのではなく、研究、開発、重要な変更など、業界全体に対する洞察を提供できる人です。
• 組織メンター: 組織内の政治は常に変化しています。組織内の価値観、戦略、製品、およびそれらがいつ変化するかについて知識を持つことが重要です。組織メンターは、必要に応じて、たとえばミッションや戦略について明確に説明することができます。
• 作業プロセス メンター: このメンターは、不要な作業を削減し、プロジェクトや日常のタスクの詳細を説明し、学習者の作業日における不要なものを排除できます。このメンターは、タスクを迅速かつ効率的に完了するのに役立ちます。
• テクノロジー メンター: テクノロジーは急速に進歩しており、企業内の日常業務の一部になりつつあります。テクノロジー メンターは、技術的な問題の解決を支援したり、学習者が現在使用しているシステムよりもうまく機能する可能性のあるシステムについてアドバイスしたり、新しいテクノロジーの使用方法を指導したりすることができます。

正式なメンター関係は、企業や組織の管理部門またはオフィスによって確立され、メンターとなる資格のある個人を募集して採用し、メンターにトレーニングを提供し、メンターとメンターを必要とする人物とのマッチングを支援します。正式なメンター制度には多くの構造的およびガイダンス的要素が含まれますが、通常、メンターとメンティーは、一緒に働きたい人を選択する際に積極的な役割を果たすことができます。メンティーにメンターを割り当てるだけで、メンティーからの意見を反映させない正式なメンター制度は、うまく機能していません。メンターとメンティーは「書類上」は完全に一致しているように見えても、実際には仕事や学習のスタイルが異なる可能性があります。そのため、メンターとメンティーに一緒に働きたい人を選択する機会を与えることは、広く使用されているアプローチです。たとえば、青少年メンター制度では、ロールモデルやスポンサーがいないリスクのある子供や若者を、ロールモデルやスポンサーとして機能するメンターに割り当てます。^[27]

ビジネスにおいて、正式なメンタリングは、主要な従業員、新卒採用者、高い潜在能力を持つ従業員、将来のリーダーを育成するために使用される多くの人材管理戦略の 1 つです。メンターとメンティーのマッチングは、通常、求められている経験や資格の種類に基づいてマッチングを提案するコンピューター データベース レジストリの助けを借りて、メンタリング コーディネーターによって行われます。

価値観を重視した正式なメンタリング プログラムもあれば、ソーシャル メンタリングやその他のタイプのメンタリング プログラムが特にキャリア開発に重点を置いているものもあります。メンターシップ プログラムの中には、社会的サポートと職業的サポートの両方を提供するものもあります。適切に設計された正式なメンタリング プログラムには、プログラム目標、スケジュール、トレーニング (メンターとプロテジェの両方)、評価が含まれます。

非公式のメンタリングは、組織的な採用、メンターのトレーニング、マッチングサービスを使用せずに行われます。経験豊富な個人が新しい従業員と出会い、2人が信頼関係を築くビジネスネットワーキングの状況など、パートナー間で自然に発展する可能性があります。これらのタイプとは別に、メンタリングは科学、技術、工学、数学、医学（STEMM）の分野で2者間構造をとります。^[28]

メンタリング関係には、学校や地域社会を基盤とした関係からeメンタリング関係まで、さまざまな種類があります。これらのメンタリング関係は多様であり、メンタリング関係の種類によって影響を受ける可能性があります。^[29]発生する可能性のあるサブ関係を説明および調査するために使用されてきたモデルがいくつかあります。たとえば、シンディ・ビューエルはメンタリング関係がどのように発展するかを説明しています。

• クローニング モデル: メンターは学習者をメンターのクローンであるかのように指導します。
• 育成モデル: メンターは親の役割を担い、学習者が自ら学び、挑戦できるオープンで支援的な環境を作ります。
• 友情モデル: メンターは「階層的な関係に関与するのではなく」、同僚として行動します。
• 徒弟制度モデル：指導者と学習者は主に専門的な関係を持ちます。^[30]

• ピア メンタリング: 同じような立場にある個人が関わる関係。ある人物が特定の側面についてより詳しい場合、彼らはお互いに仕事の進歩を助け合うことができます。ほとんどの場合、状況が非常に似ているため、ピア関係では多くのサポート、共感、アドバイスが得られます。
• 状況に応じたメンタリング: 特定の目的のために人がメンターとなる短期的な関係。これは、企業がソーシャル メディアやインターネットの安全性に関する専門家を招聘する場合に当てはまります。この専門家は、従業員を指導して、特定のトピックやスキルに関する知識を深めることができます。^[要出典]
• 監督者による指導：この関係では、学習者よりも高い地位にある指導者が指導します。指導者は多くの質問に答え、最善の行動方針をアドバイスすることができます。^[31]
• メンタリング サークル: 組織のあらゆるレベルの参加者が、グループで集まってトピックについて話し合う前にトピックを提案し、それを所有します^{。これにより}、参加者は成長し、知識を深める意欲が湧きます。フラッシュ メンタリングは、ジョブ シャドウイングやリバース メンタリングなどの状況に最適です。

112件の個別研究のメタ分析により、メンタリングには行動、態度、健康、人間関係、動機付け、キャリアの面で大きなメリットがあることが判明しました。 ^[32]学習者にとって、これらのメリットはメンターが果たすさまざまな機能によって異なります。もともと、メンタリング機能の概念は、心理社会的サポート（ロールモデリング、友情、感情的サポート、励ましなど）とキャリア関連のサポート（アドバイスの提供、目標の話し合いなど）という2つの主要要因に属する機能を持つ組織的文脈における質的研究から発展しました。 ^[33]初期の定量的アプローチでは、ロールモデリングが明確な第3の要因であることがわかりました。^[34]大学での成功のためのメンタリングでは、知識移転に関する第4の機能がさらに特定され、^[35]創造性のメンタリングの文脈でも発見されました。^[36]

雇用主にとっても、新入社員や現社員向けのメンターシップ プログラムを開発することには多くの利点があります。

• キャリア開発：従業員向けのキャリア開発メンタープログラムを設定すると、組織は、若手従業員が上級従業員から、より責任あるポジションに昇進するために必要なスキルや行動を学ぶのを支援できます。この種のメンタープログラムは、組織目標と従業員の個人的キャリア目標（組織内で昇進すること）を一致させるのに役立ちます。従業員は専門的に昇進し、仕事についてより多くを学ぶことができます。このコラボレーションにより、従業員は組織への関与を感じ、定着率の向上と従業員満足度の向上につながります。^[37]
• 高い潜在能力を持つ従業員への指導：組織内の最も優秀な従業員は、より大きな挑戦と責任を求める傾向があり、成長の機会が与えられていないと感じると他の組織に移ってしまう可能性が高いため、組織に留めておくのが難しい傾向があります。高い潜在能力を持つ従業員向けに、上級リーダーから1対1の指導を受ける指導プログラムを作成することで、従業員のエンゲージメントを高め、成長の機会を与え、組織に留まる可能性を高めることができます。^[38]
• 多様性メンタリング：イノベーションを起こす最も優れた方法の1つは、少数派グループ（女性、少数民族など）の上級従業員やリーダーから新しいアイデアを取り入れることです。多くの西洋諸国では、女性や少数民族は、役員や取締役会で著しく過小評価されています。しかし、教育や看護など、伝統的に性別で分けられている職業では、女性が労働力の主な性別である可能性があります。少数派グループのメンターは、同様のグループの従業員に力を与え、より高い責任のあるタスクを受け入れ、リーダーシップの役割に備える自信を高めることができます。多様なグループの従業員を育成することで、組織は新しいアイデア、問題解決のアプローチ、視点にアクセスできるようになります。これらの関係は、組織内での成功と仕事の満足度の向上につながる傾向があります。^[39]多数派のメンターには、少数派の学習の文化と経験について学び、共感する機会が与えられますが、メンターが文化的見解を適応させようとしない場合は、メンタリング関係が妨げられる可能性があります。^[40]多数派文化の人々はより有能であるとみなされる一方、少数派文化の人々は同じ量の仕事に対してより少ない評価しか受けない。したがって、多数派メンターは、その地位のおかげで、少数派学習者が当然受けるに値する評価と昇進を受けるのを手助けすることができる。^[39]少数派メンターは、組織内での価値を証明するために、他のメンターよりも一生懸命働かなければならないというプレッシャーを感じることが多い。しかし、多数派学習者とペアになると、同僚の多数派ステータスのみにより、彼らの認識される価値は自動的に増加する。少数派メンターは、学習者に感情的な利益を与える傾向がある。 1958年の調査で、マーガレット・カッスラーは、インタビューした自分の会社を所有していない女性幹部のそれぞれについて、「何か、または誰かが、他の人が下の段で止まっている間に、彼女をはしごを上へと押し上げてくれた」ことを示しました。カッスラーは、「スポンサーとプロテジェ」（「メンターシップ」という語彙はまだ一般的に使われていなかった）の関係が成功の「魔法の公式」であると結論付けた。^[41] 1970 年代後半までに、多くの出版物が、メンターシップがすべての人にとって、特に男性優位のビジネス界に参入しようとしている女性にとって、ビジネスで成功するために重要であることを明らかにした。これらの出版物は、メンターシップによってもたらされる多くの利点について言及しており、その中には、内部情報、教育、指導、精神的サポート、インスピレーション、スポンサーシップ、保護、昇進、「階層構造を迂回する」能力、上司の「反映された権力」の投影、通常は見えない機会へのアクセス、企業政治における指導などが含まれていた。^[13]文献もこれらのメリットの価値を示しています。たとえば、 1979年に発表されたハーバード・ビジネス・レビューによる1,250人のトップエグゼクティブを対象とした調査では、メンターやスポンサーを受けた従業員のほとんどと、そのような支援を受けた従業員は、受けなかった従業員よりも収入が高く、教育水準が高く、業績が早く上がり、仕事への満足度が高いことが示されています。^[42]文献では特に、ビジネスウーマンの成功にはメンタリングが必要であることが強調されています。^[13]ハーバード・ビジネス・レビューの調査では、女性がエグゼクティブの1％未満を占めていましたが、これらの女性全員がメンタリングを受けたと報告しています。^[42]その後の数十年間で、メンタリングは米国で広く評価される現象となり、特に女性やマイノリティはキャリアアップを目指して意識的にメンタリング関係を築き続けました。^[13]
• 逆メンタリング：メンタリングでは、一般的にはより経験豊富な、通常は年上の従業員またはリーダーが若い従業員に指導を行いますが、逆のアプローチも使用できます。2000年代のデジタルイノベーション、インターネットアプリケーション、ソーシャルメディアの台頭により、組織では、新しく入社した若い従業員の方が、上級従業員よりもこれらのテクノロジーに精通している可能性があります。若い世代は、年上の世代が現在のトレンドに合わせて拡大し成長するのを助けることができます。^{[43] [39] [44]}
• 知識移転メンタリング：従業員は、目の前のタスクを遂行するために、特定のスキルを身に付けていなければなりません。メンタリングは、従業員に組織化することを教えることができます。また、フィードバックを提供したり質問に答えたりできる専門家にアクセスできるようにすることもできます。^[45]

ヘッティ・ヴァン・エメリクは、困難な労働環境におけるメンターシップの効果を調べた同様の研究を行った。この研究の結果、いくつかの重要な発見があった。^[46]

1. メンタリングは、仕事のパフォーマンス（つまり、仕事に対する内発的満足度とキャリア満足度）の向上につながります。

2. メンタリングは、不利な労働環境と良好な仕事の結果との間の負の関連性を軽減し、メンターがいる人よりもメンターのいない人の関係を強固にします。

3. メンタリングは、従業員のバーンアウト（感情的疲労、非人格化、個人的達成度の低下）の 3 つの特性すべてと悪影響を及ぼしていることが判明しています。

ダニエル・レビンソンの研究^[47]に一部反応して、1970年代の研究により、一部の女性やアフリカ系アメリカ人は、伝統的に白人男性が多い組織に新しく入ってきた人々にとって、古典的な「白人男性」モデルが利用可能または慣習的であるかどうか疑問に思うようになった。1978年、エドガー・シャインは成功するメンターの複数の役割について説明した。^[48]彼は著書『キャリア・ダイナミクス：個人と組織のニーズのマッチング』（1978年）で、メンターの役割を7種類に分類した。彼は、これらの役割のいくつかでは、教師は、例えば「扉を開く者、保護者、スポンサー、リーダー」であることが求められると述べた。^[要出典]

能力フレームワークは、マネージャーがスタッフを指導することを推奨します。マネージャーは自分のスタッフを指導することもできますが、組織の他の部門のスタッフ、特別プログラム (大学院プログラムやリーダーシップ プログラムなど) のスタッフ、他の組織のスタッフ、または専門協会のメンバーを指導する可能性が高くなります。

メンタリングにはさまざまな役割が含まれます。これらの役割を明確にすることは、従業員が果たす役割を理解するだけでなく、求人応募書類を書く際にも役立ちます。

シャインの弟子であるデイビスとギャリソンは、民族や性別が異なる成功したリーダーたちを研究した。彼らの研究は、チアリーダー、コーチ、親友、カウンセラー、才能の開発者、「グリオ」（組織や職業の口述歴史家）、保護者、導師、インスピレーション、師匠、「扉を開く人」、パトロン、ロールモデル、先駆者、「重要な情報源」、「成功したリーダー」、教師などの役割の証拠を示した。^[49]彼らは、この種のメンタリングを単一のメンターアプローチと区別するために、「モザイクメンタリング」という名前が付けられた複数のメンタリングの実践について説明した。

モザイクメンタリングは、ほぼすべての人が他の人のために何らかの機能をうまく果たすことができ、また、他の人からこれらの機能のいずれかを学ぶことができるという概念に基づいています。このモデルは、非白人や伝統的に白人男性が多い組織内の女性など、伝統的な環境における「非伝統的」な人々にとって有用であると考えられています。このアイデアは、医学教育の文献で好評を博しています。^[50]

企業のメンター プログラムは、正式なものでも非公式なものでもあり、新入社員の環境への適応、スキル開発、従業員の定着、多様性の強化 など、さまざまな特定の目的に役立ちます。

メンタリング、コミットメント、離職率の関係は、テキサス A&M 大学の研究で調査されました。「メンタリングは、組織に対する感情的かつ永続的なコミットメントを高めるのに本当に役立つ可能性がある」と研究結果には記されています (Huffman and Payne、2005)。^[46]

正式なメンタリング プログラムでは、従業員に組織化されたメンタリング プログラムに参加する機会が提供されます。参加者は、メンタリング プロファイルを記入することで、メンター、学習者、またはその両方として参加します。メンタリング プロファイルは、紙またはコンピューターに書面で記入するか、オンライン メンタリング システムの一部としてオンライン フォームに記入します。学習者は、プログラム管理者またはメンタリング委員会によってメンターとマッチングされますが、プログラムの形式によっては、学習者が自分でメンターを選択することもできます。

非公式なメンタリングは、メンタリングの文化が育まれているものの、正式なメンタリングが実施されていない組織で行われます。これらの企業は、何らかのツールやリソースを提供し、マネージャーが組織のより若いメンバーからのメンタリングの依頼を受け入れることを奨励する場合があります。^[51]

1,162人の従業員を対象とした調査では、「メンター関係への満足度は、メンターの存在、その関係が公式か非公式か、あるいは正式なメンタープログラムの設計よりも、態度に強い影響を与えた」ことが判明した。^[52]メンター関係が確立された場合でも、実際の関係は関係の存在よりも重要です。

フォーチュン500企業も、世界中で正式なメンタリングプログラムを実施しています。カーディナルヘルスは、 2011年から全社的な正式なメンタリングイニシアチブを実施しています。^[要出典]このイニシアチブには、全社的なメンタリングプログラムと特定の事業分野や機能に限定されたメンタリングプログラムが9つ含まれています。目標はプログラムによって異なり、特定の課題やキャリアの節目に直面している従業員に焦点を当てたものもあれば、より自由な学習と開発を可能にするものもあります。^[53]

新入社員メンタリングプログラムは、新入社員が組織に早く適応できるようにするために設けられています。新入社員メンタリングプログラムでは、組織の新入社員（学習者）は、より経験豊富な人（メンター）とペアになり、成長していく中で情報、良い例、アドバイスを得ます。ビバリー・ケイとシャロン・ジョーダン・エバンスは、メンターとペアになった新入社員は、メンタリングを受けていない新入社員よりも職に留まる可能性が2倍高いと主張しています。^[54]

こうしたメンター関係はキャリアの成長を促し、メンターと学習者の両方に利益をもたらす。例えば、メンターは教えることでリーダーシップを発揮できる。組織は経験豊富なメンバーの指導を受けているため、組織の文化と運営によって形成された従業員を獲得できる。学習者はネットワークを構築し、組織に容易に溶け込み、経験とアドバイスを得ることができる。^[55]ドナリン・ポンパーとジョナサン・アダムスは「メンターのネットワークに参加し、自分自身のネットワークを構築することが昇進の鍵となる」と述べており、これはメンターから指導を受けた人が組織で成功する傾向がある理由を説明していると思われる。^[55]

組織的な設定では、メンタリングは通常「不平等な知識を必要とする」^[9]が、メンターシップのプロセスは異なる場合がある。ブリスはメンタリングのプロセスを段階モデル​​の形で説明している。最初に、「メンティーはメンターの時間とエネルギーに値することを証明する」。次に、実際の「コーチング」を含む育成が起こり、「メンターとメンティーの間に強い人間関係が生まれる」。次に、分離の段階で、「メンティーはより多くの自律性を感じる」。最終的に、関係性はより平等になり、ブリスはこれを再定義と呼ぶ。^[56]

潜在能力の高い人材を育成するメンタリング プログラムは、リーダーシップや管理職に昇進する可能性があるとみなされる有望な従業員を育成するために使用されます。従業員 (学習者) は、一連のキャリアコー​​チングインタラクションで上級レベルのリーダー (複数可) とペアになります。これらのプログラムは、一般的なメンタリング プログラムよりも小規模である傾向があり、一連の基準を満たす学習者を選択して参加できます。潜在能力の高い人材を育成する別の方法として、従業員を組織のさまざまな分野 (人事、営業、運用管理など) の一連の職務に短期間配置し、組織の構造、文化、方法について実践的な方法で学習させる方法があります。

委員会によるマッチング

学習者は、通常、トレーニング、学習、開発グループおよび/または人事部門の上級メンバーで構成される指定のメンタリング委員会によってメンターとマッチングされます。マッチング委員会は、メンターのプロフィールと学習者が求めるコーチングの目標を確認し、開発分野、メンターの強み、全体的な経験、スキルセット、場所、および目的に基づいてマッチングを行います。

セルフマッチング技術によるマッチング

メンタリング技術は、通常、コンピュータソフトウェアに基づいており、学習者が自分の成長、コーチングのニーズ、興味に基づいてメンターを検索して選択できるようにマッチングを促進するために使用できます。この学習者主導の方法論により、マッチングのスピードが向上し、プログラムの管理に必要な管理時間が短縮されます。^[57]学習者がメンターの選択に関与すると、メンターシップがより成功する傾向があるため、セルフマッチングプログラムではマッチングの質が向上します。^[58]このメンティー主導のマッチングプロセスを促進するために使用できるさまざまなオンラインメンタリング技術プログラムがあります。

スピードネットワーキング

スピードネットワーキングでは、メンターと学習者が短いセッションでお互いに紹介され、各人が非常に短い時間枠で潜在的なマッチング相手と出会うことができます。スピードネットワーキングは、人々が「潜在的なメンターと会って、長期的な関係に合うかどうかを確認する」ための1回限りのイベントとして行われます。^[59]

直属の部下への指導

直属の部下を指導することは、変革的リーダーシップ、特に個別配慮型リーダーシップの一形態であると考えられる。^[60]

教育におけるメンタリングは、メンターが学生、つまり学習者を支援し、助言する役割を果たす2人の間の関係です。この関係は、「メンターの経験を通じて、後者のスキルと知識の発達と成長」を促進します。^[61]

メンターシップは、個人の発達と成長を促進すると同時に、スキルと専門的基準を次の世代に「継承」することを保証するため、質の高い教育にとって極めて重要です。^[62]

多くの中等学校や高等学校では、プログラムの修了、自信の育成、さらに教育や労働力への移行を支援するために、メンターシッププログラムが提供されています。また、代表性の低い人々を科学や工学に引き込むために特別に設計されたピアメンタープログラムもあります。 ^[63]

青少年メンタリングでは、学生が学業で十分成果を出せない問題に取り組むと同時に、将来の生活に影響を及ぼし、成功を変える可能性のある困難な状況に対処できるように準備することに特に重点が置かれており、それがレジリエンスの育成である。レジリエンスは、危機や課題に遭遇し、特定のトラウマを患うことが多い、社会的経済的背景の低い学生を指導する際に有用な方法であることがわかっている。^[64]教育、学生の成績、学校での達成はこれらの課題によって直接影響を受けるため、社会的経済的背景の低い学生が不釣り合いに遭遇する特定の否定的な心理的および環境的状況は、学力格差を説明する枠組みを提供する。レジリエンスは、これらの学生が経験する苦闘やトラウマに対する解決策を提供するのではなく、これらの状況に適応し、否定的な結果を回避して、学生がより強く成長し、経験から学ぶことができるような方法で状況に対応するためのツールを提供することに焦点を当てている。

保護因子は「[生徒が]悪い結果を避けるように、不利な出来事に対する反応を修正または変換」し、回復力の発達を促します。^[65]保護因子の発達により、生徒はそれを課題に適用し、教育、私生活、成功に悪影響を与えずに積極的に取り組むことができます。経済的に恵まれず、民族的に多様な生徒を対象とした 3 年間の研究で、Reis、Colbert、Hebert が特定したこれらの保護因子の例には、「支援的な大人、他の成績優秀な生徒との友情、優等クラスや上級クラスを受講する機会、放課後と夏休みの複数の課外活動への参加、自己に対する強い信念の発達、学校、都市、家庭環境の否定的な側面に対処する方法」などがあります。^[66]一方、リスク要因は、生徒が積極的に課題に取り組む能力を妨げ、多くの場合、同じ状況に遭遇していない生徒と同じレベルの成績を達成することを妨げます。リスク要因には、家族の悲劇、薬物やアルコールに手を染めた兄姉の存在、家庭の不安定さ、個人的な苦痛、学業不振などが含まれます。「リスク要因と幼少期のストレス要因が特定の集団内または特定の発達期間内に共存する可能性があるのと同様に、保護要因もある程度共存する可能性があります。」^[67]

リスク要因に満ちた環境から来た成績不振の生徒は、サポートがほとんどないことが多いため、教育者の役割は、教室内の基本的な構造を超えて広がる場合、生徒にとって有益になり得ます。これらの環境では、生徒は強制的なやり取りにさらされることが多いため、生徒と支援者との間の前向きで個人的で調和のとれた交流は、適応能力の発達に役立ちます。^[68]生徒を才能のある人間として見て、真の関係を築くことで彼らを個人として気にかける教師は、メンターやアドボケートとしての役割も追加で作り出します。これは、追加の保護要因として機能する追加の家族サポートシステムです。^[69]支援的な大人は、特定のイベントやリスク要因の悪影響を軽減すると同時に、効果的に対処するのに役立つ肯定的な要因を強化することができます。大人と生徒の強い関係と組み合わせることで回復力の発達を促進する要素には、放課後プログラム、より難しいクラス、ピアサポートプログラム、サマープログラム、ギフテッドプログラムなどがあります。^[66]生徒のこと、特に家庭生活や個々の状況をよりよく知ることで、教師やカウンセラーは生徒の恵まれない背景を超えて、生徒の能力を認識し、生徒の強みを育み、高い期待を持ち続けることで、生徒一人ひとりに具体的な支援を提供することができます。^[69]

指導コーチとは、指導や指導の分野で効果を発揮した元教師や校長であり、効果的なコーチになるために必要な技術的スキルについてさらに学ぶための追加トレーニングを受ける人です。^[70]エレナ・アギラールは著書『コーチングの芸術』で、コーチは「少なくとも5年間は効果的な教師であったこと」を推奨しています。^[70]教室で効果的だったスキルは必要ですが、コーチは大人と働くことに自信を持ち、コーチの職に強い傾聴、コミュニケーション、データ分析のスキルをもたらす必要があります。^[70] 結局のところ、指導コーチとは、教室で成功し、現場で尊敬されている元教師であり、その尊敬は新しい職にも引き継がれています。^[71]

コーチは教師と一対一で、または教師と小グループで協力し、教師やコーチが収集し議論したデータに基づいて、教室での生徒の成績を向上させます。^[71] Melinda Mangin と KaiLonnie Dunsmore によると、指導コーチング モデルには「認知コーチング、臨床監督、ピア コーチングとメンタリング、正式なリテラシー コーチング、非公式のコーチング、または混合モデル」が含まれます。^[72]「他の研究者は、データ指向、生徒指向、管理、および個々の教師または教師グループと協力するコーチなどのコーチングのカテゴリについて説明しています。」^{[73] [74]} 最終的に、コーチングの役割は、教師の能力を高め、学習機会を通じて教師の改善を促進するように設計されています。^[74] 指導コーチングは教師の仕事に組み込まれています。言い換えれば、コーチは学年を通して教師と協力し、現在の授業、計画、収集された観察とデータに関して、授業中に教師と会います。指導コーチと教師の間の話し合いは、相互の尊重と守秘義務を通じた信頼関係の上に成り立っています。^[71] 全体として、指導コーチングは教師の専門能力開発として機能することを目的としています。^[71]

コーチの主な責任は、教師の実践を変え、「新しい指導教材、プログラム、取り組み」に関する知識を構築することです。^[74] この専門的能力の開発は、ディスカッション、モデルレッスン、指導戦略から生まれます。^[75] 教師の観察は、コーチが教師に変化のためのデータを提示できる最も強力な方法の1つです。コーチが観察を行い、教師と報告するためのデータを収集することは、教師の改善を促進するのに役立ちます。^[75]

ペンシルバニア教育コーチング研究所が行った3年間の研究調査によると、教室で指導コーチングが使用されたとき、生徒の成功率が向上しました。これは、他の要因を切り離した「指導コーチング」だけとして見ることはできませんでした。^[76] コーチング「モデルは、1対1の教師の関与、カリキュラム全体に適用された証拠に基づくリテラシー実践、データ分析、実践の反映という4つの戦略の同時使用を強調しています」。^[76] 教師たちは次のように語っています。

• 定期的に指導を受けた教師の 91% が、コーチが新しい指導戦略を理解し、使用するのを助けてくれたと述べています。
• 定期的に指導を受けている教師の 79% が、コーチが授業の指導と実践の改善に重要な役割を果たしたと述べています。

定期的に一対一で指導を受けた教師は次のように報告しています。

• 彼らは指導方法に大きな変化をもたらしました。
• 生徒たちは教室でより積極的になり、学習に熱心になりました。
• 彼らの授業への出席率は劇的に増加した。^[71]

これに加えて、「最も効果的な専門能力開発モデルは、通常、長期サポート、教師の教室でのコーチング、または同僚との継続的な交流の形でのフォローアップ活動を含むと考えられています」。^[77] ほとんどの場合、指導コーチングはこのサポートを提供し、効果的な専門能力開発の定義を満たすことができます。

アギラールは、コーチと教師の仕事を学校の使命やビジョンと一致させるために、指導コーチングに関する行政からのサポートも必要であると述べています。^[70]ジム・ナイトは、成功するコーチングの中核は校長とのパートナーシップであることに焦点を当て、校長と指導コーチがコーチングの目標を一致させる必要があると説明しています。^[75]指導に対して彼らが異なる成果を望んでいる場合、教師は混乱したメッセージを受け取り、改善と停滞の間で板挟みになります。^[70]アギラールは、コーチが学校の目標と、それを達成するために日常のコーチングに取り入れるべき行動ステップについて継続的に質問することを提案しています。^[70]

ナイトのデータの使用は、コーチングセッション中の教師の改善にとって非常に重要であると彼は考えている。彼は、意見を述べたり、教師に改善方法を指示したりすることは、教師の学習を妨げてしまうと述べている。むしろ、それはコーチと教師の間に障壁を作り、教師がプロセス全体を通して指導を受けることを期待するようになる。^[75]

コーチとコーチの間の信頼関係は、コーチングの重要な要素です。^{[70] [75]}教師の教育分野に関する特定の内容の知識と尊敬を持つコーチは、信頼関係を築くのに役立ちます。この信頼関係を築くもう1つの方法は、守秘義務です。関係構築に加えて、コーチがコーチに何でも気軽に話せるようにすることが重要です。^[70]コーチがコーチの様子について話し合うことも、関係構築に重要です。有名なメンターには、ボブ・ウィーズリー氏がいます。

ネルソンとサッシによれば、教授法の理解と教授法の観察の両方において、「教育過程の知識と内容の知識は融合されなければならない」。^[78] 例えば、数学教師と一緒に働く指導コーチは、「現在の数学教育改革の取り組みは、教科のアイデアと、生徒と教師がそのアイデアに取り組む方法が重要であるという考えに基づいている」ことを知っておくべきである。^{[78] [79]} 教師がコーチに信頼を寄せ、コーチが介入して教師の役割を担うためには、深い教育学的知識と深い内容固有の知識が必要である。

コーチが効果的に指導するために必要な知識には、内容と教育学に関する知識が含まれます。アギラールは推論の階段を使ってコーチが自分の考えを評価できるようにし、最終的にはこの階段を使って校長や教師が推測に飛びつく前に自分の信念を評価できるようにしています。指導方法、教室管理、内容知識は変化する可能性があります。^[70]

ブレンド型メンタリングは、情報技術（IT）を従来のメンタリングプログラムに導入するものであり、キャリアカウンセリングや開発サービスに、メンタリングを標準的な実践に取り入れる機会を与えることを目的としています。^[61]メンターと学習者の間のコミュニケーションが電子的に行われる厳格な形式のeメンタリングや、対面式のメンタリングの従来のモデルと比較すると、ブレンド型メンタリングは、オンラインのグループメンタリングセッションとメンターとの個別の対面ミーティングを組み合わせることで、学生の満足度（本質的に有効性と結びついています）を高めることがわかっています。^[61]従来のメンタリング方法にITを組み込むことで、学生は従来の方法から直接的で個人的なアドバイスを受けながら、eメンタリングのテクノロジーの恩恵を受けることができます。

ビジネスメンタリングは徒弟制度とは異なります。ビジネスメンターは事業主や起業家に事業に関する指導を行いますが、^[80]徒弟制度は「雇用主」と一緒に仕事を行うことで技術を学びます。

EPS-PEAKSによる2012年の文献レビューでは、主に中東および北アフリカ地域に焦点を当てたビジネスメンタリングについて調査しました。^[81]このレビューでは、ビジネスメンタリングが起業家に真の利益をもたらす可能性があることを示す強力な証拠が見つかりました。しかし、メンタリングプログラムを設計する際には、正式なアプローチと非公式なアプローチのバランスをとる必要性や、メンターと学習者を適切にマッチングさせる必要性など、考慮すべき重要な要素がいくつか強調されています。

カップ フレームワークは、メンターとメンティーの関係について学ぶ形式です。このフレームワークでは、メンティーに関してコンテンツとコンテキストという 2 つの要素を考慮する必要があります。メンティーが吸収するインプットはコンテンツと呼ばれます。これは、メンティーが日中に絶えず吸収、処理、理解する職業、生活、その他の事柄に関する情報です。メンティーが情報を理解し、吸収する能力はコンテキストと呼ばれます。

カップフレームワークは、従業員の成長を重視し奨励する組織文化を創り出すために使用することができ、メンターが自分の仕事から多くの時間と注意を費やすことなく、自分の役割に充実感を感じられるようになります。^[46]

• アメリカのビッグブラザーズ・ビッグシスターズ
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• ピアメンタリング
• スピードネットワーキング
• 若者の指導
• 職場でのメンタリング
• 若者の介入

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