アルフレッド・P・スローン

アルフレッド・P・スローン
アルフレッド・P・スローン、1937年
生まれる	アルフレッド・プリチャード・スローン・ジュニア ( 1875-05-23 )1875年5月23日 米国コネチカット州ニューヘイブン
死亡	1966年2月17日(1966-02-17)（享年90歳） ニューヨーク市、米国
教育	ブルックリン工科大学、[1] マサチューセッツ工科大学
知られている	ゼネラルモーターズ社長兼CEO
配偶者	アイリーン・ジャクソン

アルフレッド・プリチャード・スローン・ジュニア（Alfred Pritchard Sloan Jr. / s l oʊ n / SLOHN ; 1875年5月23日 - 1966年2月17日）は、アメリカの自動車産業の経営者である。ゼネラルモーターズ社の社長、会長、CEOを長年務めた。^[2]スローンは、最初は上級役員として、後に組織のトップとして、1920年代から1950年代にかけてGMの成長に貢献した。この数十年間は、年次モデルチェンジ、ブランドアーキテクチャ、インダストリアルエンジニアリング、自動車デザイン（スタイリング）、計画的陳腐化などの概念が業界を変革し、業界がアメリカや世界中で ライフスタイルや建築環境を変えた時期である。

スローンは1950年代に回想録『ゼネラルモーターズでの私の日々』^{[3]を執筆した。 [4]自動車業界の巨人のもう一人の「リーダー」である}ヘンリー・フォードと同様に、スローンは、彼の業績に対する賞賛、彼の慈善活動に対する感謝、そして戦間期と第二次世界大戦中の彼の態度に対する不安や非難が複雑に混ざり合った形で記憶されている。^[5]

コネチカット州ニューヘイブン生まれのスローンは、ブルックリン工科大学で電気工学を学び、その後マサチューセッツ工科大学に編入し、1895年に卒業した。MIT在学中、彼はデルタ・ユプシロン・フラタニティに入会した。^[1] 1898年、スローンはマサチューセッツ州ロクスベリーのアイリーン・ジャクソンと結婚した。夫婦には子供はいなかったが、スローンは異母弟のレイモンドと非常に仲が良かった。^[6]

1899年、スローンは、ローラーベアリングとボールベアリングを製造するハイアットローラーベアリング社の社長兼オーナーになった。父親ともう一人の投資家が前オーナーから同社を買収したのである。ある記録によると、スローンは父親を説得して、5,000ドルで同社の支配権を買い取り、経営を任せたという。^[7]オールズモビルはハイアットの最初の自動車顧客であり、他の多くの企業もすぐに追随した。ヘンリー・リーランドも彼の顧客の一人だった。1903年までに、彼は若いスローンを呼び出し、ベアリングの許容誤差の品質が一定していないと厳しく叱責したと言われている。スローンによると、この会話によって「大量生産が本当に意味するものについての真の概念」を得ることができたという。^[8]フォードモーター社のモデルTもハイアットのベアリングを使用し、一時期、同社のベアリングの半分以上がフォードに渡っていた。^[9]

1916年、ハイアットは他の企業と合併してユナイテッド・モーターズ・カンパニー^[9]となり、すぐにゼネラル・モーターズ・コーポレーションの一部となった。スローンはGMの副社長となり、その後社長（1923年）、最後に取締役会長（1937年）となった。1934年、彼は慈善活動を行う非営利団体アルフレッド・P・スローン財団を設立した。スローンの下でGMは、投資収益率などの財務統計を用いて多様な業務を管理することで有名になった。これらの指標は、GM副社長ジョン・J・ラスコブの弟子ドナルドソン・ブラウンによってGMに導入された。ラスコブはピエール・S・デュポンとデュポン社の顧問としてGMにやって来た。デュポン社はGMの主要投資家であり、1920年代には同社の幹部がGMの経営を主に担っていた。

スローンは毎年のスタイリング変更を確立したとされ、そこから計画的陳腐化の概念が生まれた。^[10]彼はまた、成功の階段と呼ばれる（低価格から高価格の順に）シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラックが互いに競合しない価格体系を確立し、購入者は年齢とともに購買力や好みが変わってもGM「ファミリー」にとどまることができるようにした。1919年、彼と彼の会社の副官たちはゼネラルモーターズアクセプタンスコーポレーションを設立した。これは実質的に自動車ローン信用システムを発明した金融部門であり、自動車購入者はフォードの手頃な価格の車を購入するために何年も貯金する必要がなかった。^[11]これらの概念と1920年代の変化に対するフォードの抵抗により、GMは1930年代初頭までに業界の販売リーダーとなり、70年以上その地位を維持した。スローンの指揮の下、GM は世界最大の工業企業となった。

1930年代、GMは長らく労働組合結成に敵対していたが、新たに組織化され労働者の権利を求めた労働者と長期にわたる支配権争いを繰り広げた。^{[2]スローンは}ヘンリー・フォードのよ​​うな暴力を嫌った。彼はスパイ行為を好み、内部の秘密組織に投資して情報収集や労働組合活動の監視を行った。^[要出典]労働者が1936年にフリントで大規模な座り込みストライキを組織したとき、スローンはそのような公然たる戦術の前ではスパイ活動にほとんど価値がないことに気付き、ストライキの成功によって全米自動車労働組合がGM労働者の唯一の交渉代表者として正当化された。^[12]

世界初の大学ベースの経営者教育プログラムであるスローンフェローは、スローンの支援の下、1931年にMITで始まりました。スローン財団の助成金により、1952年に「理想的なマネージャー」の教育を任務とするMIT産業経営大学院が設立され、同校はスローンの栄誉を称えて、世界有数のビジネススクールの1つであるアルフレッド・P・スローン経営大学院と改名されました。追加の助成金により、1955年にコーネル大学にスローン病院管理研究所が設立されました。これは米国で最初の2年間の大学院プログラムであり、1957年にはスタンフォード大学ビジネススクールにスローンフェロープログラムが、 1965年にはロンドンビジネススクールに設立されました。 ^[13]これらは1976年に学位プログラムとなり、経営学修士号を授与しました。スローンの名は、ニューヨークのスローンケタリング研究所とがんセンターにも受け継がれています。 1951年、スローンは「ニューヨーク市への多大な貢献が認められて」ニューヨーク 百年協会の金メダル賞を受賞した。

自動車産業の発展と移動ギャラリーを展示するアルフレッド・P・スローン博物館はミシガン州フリントにあります。[ 14 ^]

スローンはロックフェラーセンターのロックフェラープラザ30番地にオフィスを構えていたが、現在はGEビルとして知られている。^[15]彼は1956年4月2日にGM会長を退任した。彼の回想録と経営論文『ゼネラルモーターズでの私の日々』^[3]はこの頃にほぼ完成していたが、GMの法務スタッフはそれがGMに対する反トラスト訴訟の根拠として利用されることを恐れ、10年近く出版を延期した。最終的に出版されたのは1964年だった。スローンは1966年に亡くなった。^[2]

スローンは1975 年にジュニア アチーブメント米国ビジネスの殿堂入りを果たしました。

アルフレッド・P・スローン財団は、 1934年にスローンによって設立された慈善 非営利団体です。財団のプログラムと関心は、科学技術、生活水準、経済パフォーマンス、科学技術の教育とキャリアの分野に及びます。2014年12月31日までの1年間で、スローン財団の総資産の市場価値は約18億7600万ドルでした。^[16]

スローン財団は、大量生産を推奨するワーナー・ブラザースの1956年のアニメ『ヤンキー・ドゥード・イット』に資金を提供した。1940年代後半、スローン財団はアーカンソー州サーシーのハーディング・カレッジ（現在のハーディング大学）に助成金を交付した。財団は、資本主義の美徳とアメリカの生活様式を称賛する一連の短編映画の制作に資金を提供したいと考えていた。^{[17]その結果、}ジョン・サザーランド（プロデューサー） による一連のアニメ映画が制作され、16mmの非劇場市場で公開され、メトロ・ゴールドウィン・メイヤーによって35mmで劇場配給された。

エドウィン・ブラックによると、スローンは1934年にアメリカ自由連盟の中心的な舞台裏の創設者の一人だった。アメリカ自由連盟は、憲法を守ることを目標とし、フランクリン・D・ルーズベルトのニューディール政策に反対した政治組織である。その代わりに、同連盟は公然と過激な政策を掲げる他の団体に資金を提供した。そのような団体の一つが共和国の守護者で、スローン自身もこれに1000ドルの小切手を出した。1936年にこの団体に対する議会の調査が公表された後、スローンはこれ以上守護者を支援しないと誓う声明を発表した。^[要出典]

また、ブラックによれば、GMの最高経営責任者は、ニューディール政策に批判的だった全米製造業協会のために個人的に資金を提供し、資金調達を組織し続けていたという。 ^[18]

スローン財団はウィキメディア財団（WMF）に3回、それぞれ300万ドルの助成金を交付した。これらはWMFが受け取った助成金の中でも最大級のものである。^[19]

オトゥール（1995）によると、^[20]スローンは非常に客観的な組織を構築し、「ポリシー、システム、構造に多大な注意を払い、人、原則、価値観には十分注意を払わなかった。典型的なエンジニアであるスローンは、絶対確実なシステムのすべての複雑さと偶発性を解明した」。しかし、このシステムは従業員と社会を除外していた。^[21]この経営哲学の結果の1つは、変化に抵抗する文化でした。システムが永遠に絶対確実ではなかったことの証拠は、1980年代、1990年代、2000年代のGMの問題に見られました。

実際、スローンの回想録と経営論文『ゼネラルモーターズでの私の日々』^[3]は、これらの問題のいくつかを予見していた。スローンは、これらの問題にうまく対処できるのは用心深く賢明な経営だけだと示唆した。彼は、 GMにとって、トップの座に留まることは、そこに到達することよりも大きな課題となるだろうと予測し、実際その通りになった。しかし、彼はまた、自分のリーダーシップの下でGMの経営スタイルを継続し、適応させれば、これらの課題に対処できると確信していたようだった。彼は次のように述べた。「自動車業界では、これまでも、そしてこれからも、失敗するチャンスはたくさんある。市場と製品が絶えず変化する状況は、変化に備えていない企業組織を破綻させる可能性がある。私の意見では、変化を予測する手順を用意していない組織は、実際に破綻する可能性がある。ゼネラルモーターズでは、これらの手順は、市場の広範な長期的傾向を評価できる立場にある中央管理部門によって提供されている。…業界が成長し進化するにつれて、私たちはこの方針を堅持し、競争と顧客需要の変化に対応する能力を示してきた。」^[22]

スローン (1964) のこれらの言葉がピーター F. ドラッカー(1946)の言葉と対比して示しているように、スローン (および彼の同僚の GM 幹部) は、ドラッカーが戦時中の GM 経営の研究から得た教訓について、ドラッカーと決して同意しませんでした。しかし、多くの GM 幹部とは異なり、スローンは 1946 年の本を書いたことでドラッカーをブラックリストに載せませんでした。ドラッカーは、スローンの回顧録の1990年の再出版のための新しい序文で、こう述べている。「本について議論するために招集された会議で彼の仲間が私を攻撃したとき、スローンはすぐに私を擁護した。『私はあなたに完全に同意します』と彼は同僚に言った。『ドラッカー氏は完全に間違っています。しかし、彼は私たちが彼を招集したときに言ったことを正確に実行しました。そして、彼はあなたや私と同じように、自分の意見を持つ権利があります。それが間違っていてもです』」^[23]ドラッカーによると、その会議の後20年間、スローンとドラッカーは良い関係を築き、スローンは年に1、2回ドラッカーをランチに招待し、スローンの慈善事業計画やスローンがまとめている回顧録（後に『My Years 』となる）について話し合ったという。ドラッカーは、「彼は私の意見を求め、注意深く耳を傾けましたが、私のアドバイスを一度も受け入れませんでした」と述べている。^[23]歴史は、スローンの合理性のみへの信仰、そして他のホワイトカラーの管理者がスローン自身と同じくらい賢明であるという能力への信仰が熱心すぎたというドラッカーの考えを正当化したようだ。40年後、2009年までにゼネラルモーターズ社を破綻させた経営陣と取締役会は、 「市場の広範な長期的傾向を評価する立場になかった」、あるいはその立場にあったが、その仕事をうまく行っていなかった。^[24]

オトゥールはスローンの文体を次のように評している。^[25]「テイラーは時折、人間的な観点から効率性への熱意を正当化するために後退するが、スローンは他の価値について一度も言及していない。自由、平等、ヒューマニズム、安定、コミュニティ、伝統、宗教、愛国心、家族、愛、美徳、自然、すべてが無視されている。この本の唯一の個人的な要素として、彼は妻について軽く触れている。彼はヨーロッパ旅行の初日に妻を置き去りにし、デトロイトでの仕事に戻る。彼の言葉は、ノギスと計算尺を扱う昔のエンジニアのように計算高く、自動車を形作るために曲げた鋼鉄のように冷淡である。節約、実用性、事実、客観性、システム、合理性、最大化、これらが彼の語彙である。」^[25]

2005 年、GM でのスローンの仕事は、リーン生産方式の導入を妨げる複雑な会計システムを作成したとして批判を浴びた。 ^[26]基本的に、スローンの方法を使用すると、企業は在庫を現金とまったく同じように評価するため、在庫を増やしてもペナルティがないという批判である。^[26]過剰在庫を抱えることは、企業の運営に悪影響を及ぼし、大きな隠れたコストを誘発する。この批判は、後知恵で提示されたという文脈で見なければならない。スローンが現在では過剰在庫と見なされる在庫の保有を主張していた時期には、産業インフラや輸送インフラは、現在ではジャストインタイム在庫として知られているものをサポートしていなかった。この時期に、自動車産業は驚異的な成長を遂げ、人々は自動車という人生を変えるユーティリティを熱心に購入しようとした。在庫不足による販売損失のコストは、過剰在庫の保有コストよりも高かったと思われる。スローンのシステムは、以前の方法よりも進歩していたため、広く採用されたようだ。^[要出典]

スローン氏は回想録の中で、自分が1920年代初頭に導入したシステムは、それまでのシステム（言い換えれば、財務管理がほとんど存在しなかった、計画性のない無秩序なシステム）よりもはるかに優れていたと述べている。数年後、プロの会計士（GMの長年のCFOであるアルバート・ブラッドリー氏）が「素人にしてはかなり良いシステムだと親切にも言ってくれた」と述べている。^[27] GMの財務および会計システムの考案者はスローン氏だけではなかった。GMには後に、会計と財務の訓練を受けた人材が多数いたからだ。しかし、考案者が誰であったかに関わらず、GMの財務管理は、かつては最高レベルと考えられていたが、最終的には潜在的な欠点があることが判明した。GMのシステムと同様のシステムは、特に米国の他の大手企業によって導入され、最終的には異なる会計を採用している企業との競争能力を損ねたと、ワデルとボデックの2005年の分析は述べている。^[26]

スローンの回想録、特に第8章「財務管理の発展」^[28]は、スローンとGMが1920年代にはすでに過剰在庫の財務上の危険性を認識していたことを示しています。しかし、ワデルとボデックの2005年の分析^[26]は、この理論がGMの実践でうまく実行されなかったことを示しています。知的理解にもかかわらず、現実は在庫回転率の低さと、機能的に在庫を現金と同様に扱う会計システムのままでした。

1938年8月、ゼネラルモーターズの上級役員ジェームズ・D・ムーニーは、ドイツ帝国への顕著な貢献により、ドイツ鷲勲章大十字章を受章した。「ナチスの軍備責任者アルベルト・シュペーアは議会調査官に対し、アルフレッド・P・スローンおよびゼネラルモーターズが提供した性能向上添加剤技術がなければ、ドイツは1939年9月のポーランド電撃戦を試みることはできなかっただろうと語った。」 ^{[5] [29] [30]}戦時中、GMのオペル・ブランデンブルク工場は、ナチスドイツ向けにJu 88爆撃機、トラック、地雷、魚雷起爆装置を生産した。^[29]元CIO 欧州事務所副所長チャールズ・レビンソンは、スローンがオペルの取締役に留まっていたと主張した。^[31]

スローンの回想録は、オペルの戦時中の役割について別の見方を示している。^[32]スローンによれば、オペルは、外国の利害関係者が所有または共同所有する他のほとんどの産業活動とともに、戦争勃発後すぐにドイツ政府によって国有化された。 ^[33]しかし、オペルは実際には国有化されておらず、GMが任命した取締役と経営陣は、戦争中を含むナチス時代を通じて変更されず、米国を含む枢軸国および連合国の他のGM企業と取引していた。^[34]スローンは、戦争末期のオペルを、アメリカ人が5年間接触していなかった組織であるGMのアメリカ人経営陣にとってブラックボックスとして描いている。スローンによれば、デトロイトのGMは、戦後もオペルを経営しようとするか、それとも誰が​​残骸を片付けるかという問題を暫定西ドイツ政府に委ねるかを議論していた。^[32]

スローンはドイツの投資戦略を「非常に利益率が高い」と擁護し、1939年に株主に対し、ナチス政府のためにGMが工業生産を継続したのは単に健全なビジネス慣行に過ぎないと語った。懸念を抱く株主に宛てた手紙の中で、スローンはナチス政府がドイツを統治したやり方は「ゼネラルモーターズの経営陣の仕事とみなされるべきではない。…我々はドイツの組織として行動しなければならない。…我々には工場を閉鎖する権利はない」と述べた。^[5]

戦争が終結に近づくにつれ、ほとんどの経済学者とニューディール政策立案者は、大規模な政府支出を継続しなければ、戦前の大恐慌とそれに伴う大量の失業が再び起こると想定した。経済学者ポール・サミュエルソンは、政府が直ちに行動を起こさなければ、「経済が経験したことのないほどの失業と産業混乱の時代が到来する」と警告した。当時のケインズ経済学の考え方を固守する多くの人々は、戦争が終結すれば経済破綻が起こると予測した。^{[35] [36]}

しかし、スローンはそうは考えず、戦後の好景気を予測した。彼は労働者の貯蓄と潜在的需要を指摘し、国民所得の大幅な増加と生活水準の上昇を予測した。彼の予測通り、政府支出の急激な削減と防衛工場の全面閉鎖にもかかわらず、経済は好景気に沸いた。アメリカ史上最大の経済拡大期の一つが到来した。^{[35] [36]}

• アルフレッド・P・スローン賞-アルフレッド・P・スローン財団が毎年サンダンス映画祭で科学技術を扱った映画に与える賞。
• スローンは、米国における禁酒法の廃止を推進した組織であるクルセイダーズのメンバーであった。
• タイム誌の表紙一覧（1920 年代） - 1926 年 12 月 27 日

• ドラッカー、ピーター F. (1946)。「企業の概念」。ニューヨーク、ニューヨーク、米国：ジョンデイ。LCCN 46003477  。 {{cite journal}}:ジャーナルを引用するには|journal=(ヘルプ)が必要です
• マクドナルド、ジョン、セリグマン、ダン (2003)。 『幽霊の回想録：アルフレッド・P・スローンの『ゼネラルモーターズでの日々』の制作』。米国マサチューセッツ州ボストン：MIT プレス。ISBN 978-0-262-63285-0。
• オトゥール、ジェームズ (1995)。『変革をリードする: 快適さのイデオロギーと慣習の専横を克服する』サンフランシスコ、カリフォルニア州、米国: ジョセイ・バス。ISBN 978-1-55542-608-8。
• スローン、アルフレッド P. (1964)、マクドナルド、ジョン (編)、My Years with General Motors、ガーデンシティ、ニューヨーク、米国: Doubleday、LCCN  64011306、OCLC  802024。 1990年にピーター・ドラッカーによる新しい序文を添えて再出版された（ISBN 978-0385042352）。 
• スローン、アルフレッド P. (1941)。ホワイトカラーの男の冒険。ニューヨーク：ダブルデイ、ドラン。ISBN 978-0-8369-5485-2。
• ワデル、ウィリアム H.、ボデック、ノーマン (2005)。『アメリカ産業の再生: リーン経営の研究』。バンクーバー、ワシントン州、米国: PCS プレス。ISBN 978-0-9712436-3-7。

• ファーバー、デイビッド（2002年）。『スローンのルール：アルフレッド・P・スローンとゼネラルモーターズの勝利』シカゴ：シカゴ大学出版局。ISBN 978-0-226-23804-3. OCLC  49558636.
• 柯、栄珠。リー、ジン。マイケル・パウエル（2014年12月15日）。 「組織におけるキャリアの管理」(PDF)。労働経済学ジャーナル: 197–252。
• マッケナ、クリストファー D. (2006)。「ゴーストライターの復活: アルフレッド・スローン、アルフレッド・チャンドラー、ジョン・マクドナルドと企業戦略の知的起源」。経営と組織の歴史。1 (2): 107–126。doi : 10.1177 /1744935906064087。S2CID 145091667  。
• ペルフリー、ウィリアム (2006)。『ビリー、アルフレッド、そしてゼネラルモーターズ：2 人のユニークな男、伝説の会社、そしてアメリカの歴史における注目すべき時代の物語』ニューヨーク：アマコム パブリッシング。ISBN 9780814408698. OCLC  811604070.
• パワーズ、トーマス L.、スチュワード、ジョセリン L. (2010 年 10 月 26 日)。「アルフレッド P. スローンの 1921 年の再ポジショニング戦略」。マーケティングにおける歴史研究ジャーナル。2 (4): 426–442。doi : 10.1108 /17557501011092475。

ウィキメディア・コモンズには、アルフレッド・P・スローンに関連するメディアがあります。

Wikiquote にアルフレッド・P・スローンに関する引用があります。

• アルフレッド P. スローン財団。2005 年の総資産の時価総額は 15 億ドルを超えました。
• 公式 GM 世代 Wiki サイト: Sloan、Alfred Pritchard Jr.
• クラインとオルソンの映画「Taken for a Ride」のレビュー
• Bradford C. Snell 著「アメリカの地上輸送：自動車、トラック、バス、鉄道産業の再編成案」からの抜粋。米国上院司法委員会反トラストおよび独占小委員会に提出された報告書、1974 年 2 月 26 日、米国政府印刷局、ワシントン、1974 年、16 ～ 24 ページ。
• 法律を見つける
• 騙されて
• 20 世紀ZBWプレス アーカイブにおけるアルフレッド P. スローンに関する新聞記事