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目標管理（MBO）、または計画管理（MBP）とも呼ばれるこの管理スタイルは、組織内で具体的な目標を定義し、その後、各目標を順番に達成する方法を決定するものです。これは、ピーター・ドラッカーが1954年に著した『マネジメントの実践』で初めて広く知られるようになりました。この管理システムでは、個人の目標は組織の目標と同期され、従業員の業績は測定され、設定された基準と比較されます。MBO理論によれば、従業員自身が目標設定と行動方針の選択に関与すると、責任を果たす可能性が高くなります。[ 1 ]
ジョージ・S・オディオーネによれば、目標管理システムは、上司と部下が共通の目標を共同で特定し、期待される成果という観点から各個人の主要な責任範囲を定義し、これらの基準を組織の運営と各メンバーの貢献度の評価の指針として使用するプロセスとして説明できる。
ピーター・ドラッカーは、 1954年の著書『マネジメントの実践』で初めて「目標管理」という用語を使用しました。[ 2 ] MBOの基本的な考え方はドラッカー独自のものではありませんでしたが、彼は他のマネジメント手法から要素を取り入れて完全なシステムを構築しました。[ 3 ] MBOは、メアリー・パーカー・フォレットの1926年のエッセイ「命令の与え方」に基づいています。ドラッカーの教え子であるジョージ・オディオーネは、 1960年代半ばに出版された著書『目標による経営判断』でこの考え方をさらに発展させました。 [ 4 ] [ 5 ] MBOは、ヒューレット・パッカードなどの企業によって普及し、同社はMBOが成功につながったと主張しました。[ 4 ] [ 6 ]この手法は今日でも使用されていますが、異なる名称で呼ばれることがあります。[ 4 ]
目標管理（MBO）とは、上司が部下を管理しようとするプロセスであり、従業員と会社が近い将来達成を目指す一連の具体的な目標を設定し、それに応じて目標達成に向けて努力するものです。[ 2 ] MBOのパラダイムでは、マネージャーは、組織が特定の期間内に達成できることと達成すべきことを分析に基づいて、企業の使命と戦略目標を決定します。これらのマネージャーの機能は、さまざまな部門の活動を監視および管理できるプロジェクトマネージャーを任命することで一元化できます。 [ 9 ]これができない場合、または望ましくない場合は、組織目標に対する各マネージャーの貢献が明確に示されます。[ 10 ] MBOの5つのステップは次のとおりです。
ゼロックス、デュポン、インテルなど、他の多くの企業もMBOの有効性を高く評価している。[ 11 ] [ 12 ] 1990年代後半から、多くの日本の大企業では、MBOが「業績評価制度」の基礎として採用された。業績評価制度は、それまでの日本の企業における漠然とした契約制度とは対照的に、明確な数値目標を用いて業績を測定するものである。[ 13 ] MBOの導入においては、関連目標を設定し、その「達成率」を客観的に監視するために、経営情報システムが利用されることが多い。 [ 14 ]
W. エドワーズ・デミングは、システムに対する理解の欠如が目標の誤った適用につながることが多いと主張した。[ 15 ]デミングはまた、生産目標を設定すると、労働者は必要な手段を使ってその目標を達成しようとするようになり、通常は品質の低下につながると述べた。[ 16 ]デミングの主要原則の7番目のポイントは、目標を放棄してリーダーシップを優先するようマネージャーに促している。なぜなら、システムを理解しているリーダーは、目標というインセンティブよりも、労働者を適切な解決策に導く可能性が高いと感じていたからである。デミングはまた、ドラッカーがマネージャーにシステム的な視点が必要であると警告したことを指摘したが、[ 17 ]ドラッカーの警告はMBOの実践者によってほとんど無視されたと感じていた。
1991年にMBOの影響に関する30年間の研究を包括的にレビューしたロバート・ロジャースとジョン・ハンターは、CEOがMBOに高いコミットメントを示した企業は平均して生産性が56%向上したと結論付けた。コミットメントが低いCEOの企業では生産性の向上はわずか6%だった。[ 18 ]
上記の制約と現代のサービス企業が直面する課題が相まって、MBOの側面を統合しつつ、適用において著しく効果的な手法が開発されました。例えば、ジョン・ドーア（他数名）によって開発され、多くの企業、特にGoogleで成功裏に使用されている目標と主要成果（OKR）手法が挙げられます。[ 19 ]アジャイル管理手法も目標を重視しています。エンゲージメント、チームのモチベーション、リーダーシップに重点を置いた目標に基づく管理手法のグループは、目標管理手法として要約できます。