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経営学の分野では、戦略的経営とは、組織の経営者が利害関係者のために、資源の考慮と組織が活動する内部および外部環境の評価に基づいて、主要な目標とイニシアチブを策定し、実行することを指します。 [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]戦略的経営は企業に全体的な方向性を示し、組織の目標を明確にし、それらの目標を達成するための方針と計画を策定し、計画を実行するために資源を割り当てることを含みます。[ 5 ]学者や実務家は、複雑な組織環境と競争ダイナミクスの文脈で戦略的意思決定を支援するために、数多くのモデルとフレームワークを開発してきました。[ 6 ]戦略的経営は静的なものではなく、モデルには実行を監視し、次の計画ラウンドに情報を提供するフィードバックループを含めることができます。[ 7 ] [ 8 ] [ 9 ]
マイケル・ポーターは、戦略の根底にある3つの原則を特定している。[ 10 ]
企業戦略とは、ポートフォリオの観点から「どのような事業を行うべきか」という重要な質問に答えることである。事業戦略とは、「この事業でどのように競争すべきか」という質問に答えることである。[ 11 ] [ 12 ]あるいは、企業戦略は企業（事業の特定の法的構造）の戦略的管理であり、事業戦略は事業の戦略的管理であると考えることもできる。
経営理論と実践では、戦略的経営と業務的経営を区別することが多く、業務的経営は主に組織の戦略によって設定された範囲内で効率性を向上させ、コストを管理することに関係する。
戦略とは、資源の投入順序とタイミングを計画し、同時に競合相手の能力や行動を予測することで優位性を得る場合に常に実践されてきた手法である。
マイケル・ポーターは1980年に戦略を「企業がどのように競争するか、目標は何であるべきか、そしてそれらの目標を達成するためにどのような方針が必要になるかを示す大まかな公式」であり、「企業が目指す目的（目標）と、そこに到達しようとする手段（方針）の組み合わせ」であると定義した。彼はさらに「競争戦略を策定する本質は、企業をその環境と関連付けることである」と述べた。[ 14 ]
しかし、1988年にヘンリー・ミンツバーグは、学術研究と実践の両方に反映されている戦略に関するさまざまな定義と視点について説明しました。 [ 15 ] [ 16 ]彼は戦略プロセスを調査し、人々が考えていたよりもはるかに流動的で予測不可能であると結論付けました。このため、彼は戦略計画と呼べる単一のプロセスを特定できませんでした。代わりに、ミンツバーグは、5つのタイプの戦略があると結論付けました。[ 17 ]
1998年、ミンツバーグはこれら5種類の経営戦略を10の「学派」に発展させ、3つのカテゴリーに分類した。最初のグループは規範的である。これは、非公式な設計と構想、公式な計画、分析的ポジショニングの学派で構成されている。2番目のグループは6つの学派で構成され、最適な計画や立場を規定するよりも、戦略的経営が実際にどのように行われるかに関心がある。6つの学派は、起業家的、先見的、認知的、学習/適応/創発的、交渉的、企業文化、ビジネス環境である。3番目で最後のグループは、構成または変革学派という1つの学派で構成され、他の学派を段階、組織のライフサイクル、または「エピソード」に整理したハイブリッドである。[ 18 ]
複雑系理論家の中には、戦略を、社会経済的文脈における行動につながる組織の内部および外部の側面の展開と定義する者もいる。[ 19 ] [ 20 ] [ 21 ]
マイケル・D・ワトキンス（2007）は、戦略的経営は組織の使命、ビジョン、実行の間の重要な架け橋として機能すると主張した。彼は、使命声明と目標が「何を」という問いに答え、ビジョン声明が「なぜ」という問いに答えるならば、戦略は経営管理の「どのように」という問いに答えると主張した。言い換えれば、戦略は企業がその願望を具体的な行動と競争上の成功に転換することを可能にする方法、枠組み、意思決定プロセスを包含する。[ 22 ]
戦略とは、「企業の基本的な長期目標を決定し、これらの目標を達成するために必要な行動方針を採用し、資源を配分すること」と定義される。[ 23 ]戦略は、方向性を定め、努力を集中させ、組織を定義または明確化し、環境に対応して一貫性または指針を提供するために策定される。[ 24 ]
戦略的経営には、戦略的計画と戦略的思考という関連概念が含まれます。戦略的計画は分析的な性質を持ち、戦略的思考のインプットとして使用されるデータと分析を作成するための形式化された手順を指します。戦略的思考は、データを統合して戦略を導き出します。戦略的計画は、戦略が決定された後にそれを実行するために使用される制御メカニズムを指す場合もあります。言い換えれば、戦略的計画は戦略的思考または戦略策定活動を中心に行われます。[ 25 ]
戦略的経営は、戦略の策定と実行という2つの主要なプロセスを含むものとして説明されることが多い。以下では順を追って説明するが、実際にはこの2つのプロセスは反復的であり、それぞれが他方に情報を提供する。[ 25 ]
戦略策定とは、組織が活動する環境を分析し、組織がその使命をどのように達成するかについて一連の戦略的意思決定を行うことです。策定は、組織が追求すべき一連の目標または目的と指標で締めくくられます。環境分析には以下が含まれます。
戦略的意思決定は、環境アセスメントから得られた知見に基づいており、組織がどのように競争していくかといった戦略的な問いへの回答となる。例えば、以下のような問いである。
これらの質問やその他多くの戦略的な質問への回答は、組織の戦略、一連の具体的な短期および長期の目標または目的、および関連する措置につながります。[ 25 ]
戦略的マネジメントの2番目の主要なプロセスは実行であり、組織のリソース（つまり、人材、プロセス、ITシステム）を目標に向けてどのように整合させ、動員するかについての決定が含まれます。実行の結果、組織のリソースの構造（製品やサービス、地域別など）、リーダーシップの取り決め、コミュニケーション、インセンティブ、目標達成に向けた進捗状況を追跡するためのモニタリングメカニズムなどが決定されます。[ 25 ]
事業の日常業務を運営することは、「オペレーション管理」と呼ばれることが多いが、戦略的な経営判断が実施されると、主要な部門や機能に対して「ロジスティクス管理」や「マーケティング管理」といった特定の用語が用いられることもある。[ 25 ]
戦略経営という学問分野は、1950年代から1960年代にかけて誕生しました。初期の貢献者の多くは、ピーター・ドラッカー、フィリップ・セルズニック、アルフレッド・チャンドラー、イゴール・アンゾフ[ 27 ]、ブルース・ヘンダーソン[ 6 ]など、影響力のある人物でした。この学問分野は、数千年前まで遡る「戦略」に関する以前の考え方や文献に基づいています。1960年以前は、「戦略」という用語は主に戦争や政治に関して使われており、ビジネスには使われていませんでした[ 28 ] 。多くの企業は、 1960年代に戦略の策定と実施プロセスを開発および実行するために、戦略計画機能を構築しました[ 29 ] 。
ピーター・ドラッカーは、50年にわたるキャリアの中で、数多くの経営理論家であり、数十冊の経営書を執筆した。彼は1954年の著書『経営の実践』の中で、根本的な戦略的問題を取り上げ、「…トップマネジメントの第一の責任は、『我々のビジネスとは何か？』という問いを立て、それを慎重に検討し、正しく答えることである」と述べている。彼は、その答えは顧客によって決まると述べている。彼は、市場での地位、イノベーション、生産性、物的・財務的資源、従業員のパフォーマンスと態度、収益性、マネージャーのパフォーマンスと育成、社会的責任など、目標を設定すべき8つの領域を推奨している。[ 30 ]
1957年、フィリップ・セルズニックは、海軍が他の軍種と差別化を図ろうとしている様子を指して、「独自の能力」という用語を初めて使用しました。[ 6 ]彼はまた、組織の内部要因を外部環境の状況に合わせるという考え方を体系化しました。[ 31 ]この中核となる考え方は、1963年にケネス・R・アンドリュースによってさらに発展し、現在ではSWOT分析と呼ばれるものになりました。これは、企業の強みと弱みを、ビジネス環境における機会と脅威に照らして評価するものです。[ 6 ]
アルフレッド・チャンドラーは、包括的な戦略の下で経営活動を調整することの重要性を認識していました。各部門間のやり取りは、通常、部門間で情報を伝達するマネージャーによって処理されていました。チャンドラーは、将来を見据える際には長期的な視点を持つことの重要性を強調しました。1962年の画期的な著書『戦略と組織構造』の中で、チャンドラーは、企業に構造、方向性、焦点を与えるためには、長期的な調整戦略が必要であることを示しました。彼はそれを簡潔に「構造は戦略に従う」と述べています。チャンドラーは次のように書いています。
「戦略とは、企業の基本的な長期目標を決定し、これらの目標を達成するために必要な行動方針を採用し、資源を配分することである。」[ 23 ]
イゴール・アンゾフは、チャンドラーの研究を基に概念を追加し、独自の用語を作り出した。彼は、市場浸透、製品開発、市場開発、水平統合、垂直統合、多角化の戦略を比較するグリッドを開発した。彼は、経営陣がこのグリッドを使って体系的に将来に備えることができると考えた。1965年の名著『企業戦略』では、現状と目標とのギャップを明確にし、彼が「ギャップ縮小行動」と呼ぶものを開発するためにギャップ分析を開発した。 [ 32 ]アンゾフは、戦略的経営には、戦略的計画、計画を現実に変える企業のスキル、変化に対する社内の抵抗を管理する企業のスキルの3つがあると書いた。 [ 33 ]
ボストン・コンサルティング・グループの創設者であるブルース・ヘンダーソンは、1965年に始まった初期の研究に続き、1968年に経験曲線の概念について執筆した。経験曲線とは、累積生産量が倍増するたびに単位生産コストが20～30%減少するという仮説を指す。これは、より高い市場シェアと規模の経済を達成するための議論を裏付けるものであった。[ 34 ]
ポーターは1980年に、企業は事業範囲と、低コストか差別化かといった、達成しようとする競争優位性の種類について選択しなければならないと書いた。差別化された製品・サービスで特定の業界や顧客（つまり競争上の地位）をターゲットとする戦略という考え方は、大規模化と低コスト化に焦点を当てた経験曲線に影響を受けた戦略パラダイムからの脱却であった。[ 14 ]ポーターは1985年に再び戦略パラダイムを改訂し、組織がバリューチェーンの一部として実行するプロセスと活動の優れたパフォーマンスが競争優位性の基盤であると書き、それによって戦略のプロセス的視点を概説した。[ 35 ]
戦略研究の方向性は、企業の競争方法における大きなパラダイムシフト、具体的には生産重視から市場重視への移行と並行していた。1950年代までの戦略における主流の概念は、技術的に質の高い製品を作ることであった。うまく機能し、耐久性のある製品を作れば、利益を上げるのに苦労することはないと考えられていた。これは生産志向と呼ばれた。ヘンリー・フォードは、モデルT車について「顧客は好きな色の車を買うことができるが、黒でなければならない」と有名な言葉を残している。[ 36 ]
経営理論家のピーター・F・ドラッカーは1954年に、組織がどのような事業を行っているかを定義するのは顧客であると書いた。[ 26 ] 1960年、セオドア・レビットは、製品を生産してから顧客に販売しようとするのではなく、企業は顧客から始めて、顧客が何を求めているかを把握し、それから顧客のためにそれを生産すべきだと主張した。生産志向の誤謬は、レビットによる同名の論文でマーケティング近視眼とも呼ばれた。 [ 37 ]
時が経つにつれ、顧客はあらゆる戦略的なビジネス上の意思決定の原動力となった。このマーケティング概念は、導入されてから数十年の間に、市場志向、顧客志向、顧客親密性、顧客重視、顧客主導、市場重視といった名称で再解釈され、再パッケージ化されてきた。
1985年、エレン・アール・チャフィーは、1970年代の時点で概ね合意が得られていた戦略的経営理論の主な要素を要約し、戦略的経営とは次のように述べている。[ 11 ]
チャフィーはさらに、それまでの研究は3つの戦略モデルを対象としており、それらは相互に排他的ではないと述べている。
JI ムーアは、戦略を立案できる関連する 4 つのレベルを特定しています。企業レベル、コーポレートレベル、ビジネスレベル、機能レベルです。機能レベルは、組織内の財務部門、人事チーム、IT セクションなどの特定の機能領域に適用されます。[ 38 ]
2004年、ボストン・コンサルティング・グループのライターであるジョージ・ストークは、野球の比喩を用いてビジネス戦略の二つの極端な例を区別した。
1960年以降の戦略の進歩は、経営コンサルタントや学者によって導入されたさまざまなフレームワークや概念を通して辿ることができる。これらは、コスト、競争、顧客への注目の高まりを反映している。これらの「3つのC」は、競争優位の源泉を探求する中で、産業や組織が事業単位、活動、プロセス、個人に細分化されるにつれて、より詳細なレベルでのより堅牢な実証分析によって明らかにされてきた。[ 28 ]
1960年代までに、ハーバード・ビジネス・スクールの経営戦略の最終課程では、企業の目標との関連において、企業の独自の能力（内部の強みと弱み）を環境（外部の機会と脅威）と照合するという概念が取り入れられました。この枠組みはSWOTという頭字語で知られるようになり、「戦略の問題に明確に競争的思考を適用する上で大きな前進」となりました。ケネス・R・アンドリュースは1963年の会議を通じてこの枠組みを普及させ、現在でも実務で広く使用されています。[ 6 ]
経験曲線は、1966年にボストン・コンサルティング・グループによって開発されました。 [ 28 ]これは、累積生産量（つまり「経験」）が倍増するたびに、単位当たりの総コストが体系的に15～25%減少するという仮説を反映しています。これは、いくつかの企業がその歴史上のさまざまな時点で実証的に確認しています。[ 40 ]コストは、学習曲線、労働力による資本の代替（自動化）、技術の高度化など、さまざまな要因によって減少します。著者ウォルター・キーチェルは、経験曲線は次のようないくつかの洞察を反映していると述べています。
キーチェルは2010年に次のように書いています。「経験曲線は、戦略革命を始動させる上で最も重要な概念でした…経験曲線によって、戦略革命は企業意識に競争に対する鋭い認識を浸透させ始めました。」1960年代以前は、競争という言葉は最も著名な経営文献にはほとんど登場しませんでした。当時の米国企業は、現在よりもはるかに少ない競争に直面しており、同業他社との比較における業績に焦点を当てていませんでした。さらに、経験曲線はビジネスアイデアの小売販売の基礎を提供し、経営コンサルティング業界を牽引するのに役立ちました。[ 28 ]
重要度-パフォーマンス マトリックスの完成は「オペレーション戦略の策定における重要な段階」を形成し、[ 41 ]「戦略を評価または定義する際に、重要度とパフォーマンスの両方の側面を同時に考慮するための、シンプルでありながら有用な方法」とみなすことができます。[ 42 ]ケンブリッジ大学工学部によるこの主題に関するメモでは、バイナリマトリックスを使用できるが「粗雑すぎると思われる」ため、重要度とパフォーマンスの両方の軸に 9 点スケールを使用することが推奨されています。重要度スケールは「競争力の主要な推進力」から「顧客に考慮されたことがなく、今後も考慮される可能性がない」までラベル付けでき、パフォーマンスは、競合他社よりも「優れている」、「同等」、「劣っている」に分類できます。そして、パフォーマンスが競合他社よりも劣っている最も重要な領域に最も緊急性が向けられます。[ 41 ]
この手法はマーケティングにも関連して用いられており、変数「重要性」は、製品の重要な属性に対する購入者の認識に関連しています。購入者にとって重要と思われる属性については、その認識された重要性とパフォーマンスの両方が評価されます。[ 43 ] [ 44 ]
企業を事業部門のポートフォリオと捉え、各事業部門を市場シェア（同業他社に対する競争上の地位の尺度）と業界成長率（業界の魅力の尺度）に基づいてグラフ化するという概念は、1970 年頃にボストン コンサルティング グループによって開発された成長シェア マトリックスにまとめられました。1979 年までに、ある調査では、フォーチュン 500企業の 45% が戦略計画でこのマトリックスの何らかのバリエーションを使用していると推定されました。このフレームワークは、企業がどこにリソースを投資するか（つまり、市場シェアが高く成長率の高い事業）と、どの事業を売却するか（つまり、市場シェアが低く成長率の低い事業）を決定するのに役立ちました。[ 28 ]成長シェア マトリックスに続いて、ゼネラル エレクトリックによって開発されたGE マルチファクター モデルが開発されました。
企業は1980年代までコングロマリットとして多角化を続けていましたが、規制緩和と独占禁止法の規制緩和により、異なる産業の事業部門のポートフォリオは多くの独立企業よりも価値があるという見方が広まり、多くのコングロマリットが解体されました。[ 28 ]ポートフォリオ理論 の人気は浮き沈みがありましたが、考慮された主要な側面（産業の魅力と競争上の地位）は戦略の中心であり続けています。[ 6 ]
「過剰多角化」の明らかな問題に対応して、CKプラハラードとゲイリー・ハメルは、企業は共通の技術的または運営上の能力を中心に事業ポートフォリオを構築し、中核能力を強化するための構造とプロセスを開発すべきだと提唱した。[ 45 ]
マイケル・ポーターも適切な多角化のレベルの問題に取り組んでいます。1987年に彼は、企業戦略には次の2つの質問が含まれると主張しました。1) 企業はどのような事業を行うべきか？ 2) 本社は事業部門をどのように管理すべきか？ 彼は企業戦略の4つの概念を挙げ、それぞれが特定のタイプのポートフォリオと本社の特定の役割を示唆しています。後者の3つは一緒に使用できます。[ 46 ]
ポーターの考えを発展させ、マイケル・グールド、アンドリュー・キャンベル、マーカス・アレクサンダーは、企業レベルで適用される「競争優位」の概念に並行するものとして、「親会社優位」の概念を開発した。彼らは、親会社は競合他社よりも「より多くの価値」を事業ポートフォリオに付加することを目指すべきだと主張した。それが成功すれば、親会社優位性を獲得できる。したがって、適切な多角化のレベルは、親会社が他社と比較してどれだけ価値を付加できるかにかかっている。異なるスキルを持つ異なる親会社は、異なるポートフォリオを持つことが期待される。
1980年、ポーターは、組織が競合他社に対して達成できる2種類の競争優位性、すなわち低コストと差別化を定義した。この優位性は、優れた市場地位、スキル、リソースなど、組織が競合他社を凌駕することを可能にする属性から生じる。ポーターの見解では、戦略的経営は競争優位性の構築と維持に関心を持つべきである。[ 35 ]
ポーターは1980年に、産業の収益性と、その利益が参加者間でどのように分配されるかを分析するためのフレームワークを開発しました。5つの力分析において、彼は産業構造または環境を形成する力を特定しました。このフレームワークには、買い手と供給者の交渉力、新規参入の脅威、代替製品の入手可能性、および業界内の企業の競争が含まれます。これらの力は、組織が価格を引き上げる能力と、プロセスに必要な投入物（原材料など）のコストに影響を与えます。[ 14 ]
ファイブフォースフレームワークは、企業がこれらの力を利用して、低コストまたは差別化のいずれかで持続可能な競争優位性を獲得する方法を説明するのに役立ちます。企業は、有利な構造を持つ業界で競争することで収益性を最大化できます。競合他社は、業界全体の収益性を高めるための措置を講じたり、業界構造の他の部分から利益を奪ったりすることができます。ポーターは、構造が戦略に従うというチャンドラーの定理を修正し、第2レベルの構造を導入しました。組織構造は戦略に従いますが、それはさらに業界構造に従います。[ 14 ]
ポーターは1980年に、戦略はコストリーダーシップ、差別化、または集中のいずれかを目標とするべきだと書いた。[ 14 ]これらはポーターの3つの基本戦略として知られており、あらゆる規模や形態のビジネスに適用できる。ポーターは、企業は3つのうち1つだけを選択しなければ、貴重なリソースを無駄にするリスクがあると主張した。ポーターの基本戦略は、コスト最小化戦略、製品差別化戦略、および市場集中戦略の相互作用を詳細に説明している。
ポーターは、業界には企業がターゲットにできる複数のセグメントがあると説明しました。ターゲットの幅は、事業の競争範囲を指します。ポーターは、競争優位性を2種類定義しました。競合他社に対する低コストまたは差別化です。競争優位性を達成するには、企業が競合他社よりも5つの力にうまく対処できる能力が必要です。ポーターは次のように書いています。「競争優位性を達成するには、企業が、達成しようとする競争優位性の種類と、それを達成する範囲について選択する必要があります。」また、次のように書いています。「2つの基本的な競争優位性（差別化と低コスト）と、企業が達成しようとする活動の範囲を組み合わせると、業界で平均以上のパフォーマンスを達成するための3つの一般的な戦略、つまりコストリーダーシップ、差別化、および集中戦略につながります。集中戦略には、コスト集中と差別化集中の2つのバリエーションがあります。」[ 35 ]
選択の概念は戦略に対する異なる視点であり、1970年代のパラダイムは経験曲線に影響された市場シェア（規模とスケール）の追求であった。コスト優位性を得るために最高の市場シェアの地位を追求する企業はポーターのコストリーダーシップのジェネリック戦略に当てはまるが、差別化と集中に関する選択の概念は新しい視点を表していた。[ 28 ]
ポーターが1985年に提唱したバリューチェーンとは、組織が市場に価値ある製品やサービスを提供するために行う一連の活動（プロセスまたはプロセスの集合）を指します。これには、インバウンドロジスティクス、オペレーション、アウトバウンドロジスティクス、マーケティングおよび販売、サービスなどの機能が含まれ、これらはシステムやテクノロジーインフラストラクチャによって支えられています。バリューチェーン内のさまざまな活動を組織の戦略と整合させることで、企業は競争優位性を獲得できます。ポーターはまた、戦略とは、企業を競合他社から差別化する活動の内部的に一貫した構成であると述べています。強固な競争上の地位は、互いに整合的に適合する多くの活動から蓄積されます。[ 47 ]
ポーターは1985年に次のように書いています。「競争優位性は、企業全体を見るだけでは理解できません。それは、企業が製品の設計、製造、マーケティング、配送、サポートにおいて行う多くの個別の活動から生じます。これらの活動のそれぞれが、企業の相対的なコストポジションに貢献し、差別化の基盤を作り出すことができます。バリューチェーンは、コストの挙動と既存および潜在的な差別化の源泉を理解するために、企業を戦略的に関連する活動に分解します。」[ 6 ]
組織間関係により、独立した組織は資源にアクセスしたり、新しい市場に参入したりすることができる。組織間関係は、競争優位性を得るための重要な手段となる。[ 48 ]
戦略経営の分野では、戦略的提携から買い手と供給者の関係、合弁事業、ネットワーク、研究開発コンソーシアム、ライセンス供与、フランチャイズに至るまで、組織間のさまざまな形態の関係に多くの注目が集まっている。[ 49 ]
一方、組織経済学（例えば、取引費用理論）の研究者は、企業が組織間関係を利用するのは、それが単独での運営や市場利用といった他の組織形態と比較して最も効率的な形態である場合だと主張している。他方、組織理論（例えば、資源依存理論）の研究者は、企業が他社と提携するのは、そのような関係によって自社の地位、権力、評判、あるいは正当性を向上させることができる場合だと考えている。
組織間関係の戦略的管理における重要な要素は、ガバナンスメカニズムの選択に関係しています。初期の研究は、株式と非株式の形態の選択に焦点を当てていましたが、[ 50 ]最近の研究では、組織間の契約および関係的取り決めの性質が研究されています。[ 51 ]
研究者たちは、程度は低いものの、組織間関係の暗い側面、例えば対立、紛争、日和見主義、非倫理的な行動なども指摘している。 [ 52 ]関係リスクまたは協働リスクは、協働活動の潜在的に重大な結果や期待外れの結果が実現するかどうかの不確実性として定義できる。 [ 53 ]企業は協働リスクを評価、監視、管理することができる。実証研究によると、経営者は外部パートナーがいる場合はリスクを低く評価し、自社のパフォーマンスに満足している場合は高く評価し、事業環境が不安定な場合はリスクを低く評価する。[ 54 ]
ゲイリー・ハメルとCKプラハラードは1990年にコア・コンピタンスの概念を提唱しました。これは、各組織には優れた能力があり、企業はその分野の機会に注力し、他の能力は手放すかアウトソーシングすべきだという考え方です。さらに、コア・コンピタンスは、顧客に価値を提供するために使用されるさまざまな機能領域やプロセスにわたる人々のスキルと調整を伴うため、複製が困難です。アウトソーシングによって、企業はバリューチェーンの概念を拡張し、一部の要素は組織内にあり、他の要素は組織外にあります。[ 55 ]コア・コンピタンスは、企業のリソース・ベースド・ビューと呼ばれる戦略の一分野の一部であり、バリューチェーンによって示されるように活動が戦略的であれば、組織の能力と学習または適応する能力も戦略的であると仮定しています。[ 6 ]
ピーター・ドラッカーによれば、経営理論とは企業の重要なポイントと戦略を指し、それは3つの部分に分けられる。
1. 外部環境（社会、技術、顧客、競争）。
2. 組織の目標。
3．任務達成に不可欠な指針。
このビジネス理論には4つの特徴があります。
1. 仮説によれば、任務と指針は現実に基づいたものでなければならない。
2. 考えは一致していなければならない。
3. 経営理論は注目に値するものでなければならず、組織のメンバーによって解釈されなければならない。
4．経営理論は継続的に分析されなければならない。
企業は、そのような理論の前提が現実と一致しない場合に困難に直面する。ピーター・ドラッカーは、大規模な小売店を例に挙げ、大規模な商業施設で買い物をしたい人がそうできるようにすることが目標であったが、多くの消費者は商業施設を拒否し、小売店（1つか2つの製品カテゴリーに特化し、独自の店舗を持つ）を好んだ。買い物においては、利益よりも時間が重要だった。この理論は、競争を維持するために、ビジネス理論を構成するガイドラインの体系的な診断、監視、テストの策定に焦点を当てた、前提と規律に分類される。[ 56 ]
戦略的思考とは、企業や組織に競争優位性をもたらすことを目的とした機会に対して、独自のビジネス洞察を生み出し、適用することである。それは、組織の戦略や価値提案の根底にある前提に疑問を投げかけることを伴う。ミンツバーグは1994年に、戦略的思考は分析（つまり「点を見つけること」）よりも統合（つまり「点をつなぐこと」）の方が重要だと述べている。それは「経営者があらゆる情報源（経営者自身の経験や組織全体の他の人々の経験からのソフトな洞察、市場調査などからのハードなデータ）から学んだことを捉え、その学びを統合して、事業が追求すべき方向性のビジョンを策定すること」である。ミンツバーグは、戦略的思考は戦略計画の演習よりも、戦略策定においてより重要な部分であると主張した。[ 29 ]
アンドレ・ボーフル将軍は1963年に、戦略的思考は「抽象的かつ合理的で、心理的データと物質的データの両方を統合できる精神過程である。戦略家は分析と統合の両方において優れた能力を持たなければならない。分析は診断の根拠となるデータを収集するために必要であり、統合はこれらのデータから診断そのものを生み出すために必要である。そして診断とは実際には複数の行動方針の中から選択することに等しい。」と記した。[ 57 ]
ウィル・マルキャスター[ 58 ]は、代替戦略の創出に多くの研究と創造的な思考が費やされてきた一方で、戦略的意思決定の質と戦略の実行の有効性に影響を与えるものについては、十分な研究が行われていないと主張した。例えば、振り返ってみると、銀行が投資に伴うリスクにもっと注意を払っていれば、2008年の金融危機は回避できたかもしれない[ 59 ]が、銀行は将来の意思決定の質を向上させるために、どのように意思決定の方法を変えるべきだろうか。マルキャスターの「マネジメント・フォース」フレームワークは、意思決定と戦略的実行のプロセスに組み込むべき11の力を特定することで、この問題に取り組んでいる。11の力とは、時間、反対勢力、政治、認識、全体的効果、付加価値、インセンティブ、学習能力、機会費用、リスク、スタイルである。
古典的な戦略思考とビジョンには、激動の環境と不確実性においていくつかの限界がある。その限界は、古典的な定義における異質性、未来志向の目標、および認知能力の保有に関連している。戦略は、経営階層のトップのビジョンからのみ見るべきではない。新しいミクロ基盤フレームワークは、知識戦略を生み出すためには、さまざまな管理レベルの人々が動的に協力し、相互作用する必要があることを示唆している。[ 60 ] [ 61 ]
戦略計画とは、戦略の策定と実施を管理する手段である。戦略計画は分析的な性質を持ち、戦略的思考のインプットとして使用されるデータと分析を作成するための形式化された手順を指し、戦略的思考はデータを統合して戦略を生み出す。戦略計画は、戦略が決定された後にそれを実行するために使用される制御メカニズムを指す場合もある。言い換えれば、戦略計画は戦略形成プロセスを中心に行われる。 [ 25 ]
ポーターは1980年に、競争戦略の策定には4つの重要な要素を考慮する必要があると述べている。
最初の2つの要素は企業内部の要因（つまり内部環境）に関係し、後の2つは企業外部の要因（つまり外部環境）に関係する。[ 14 ]
戦略計画プロセスを体系化しようとする分析フレームワークは数多く存在する。上記で説明した4つの要素を扱うフレームワークの例としては、以下のようなものがある。
多くの戦略家は、変化に対応するためにシナリオプランニングの手法を用いている。ピーター・シュワルツが1991年に述べたように、戦略的な成果は事前に知ることができないため、競争優位の源泉をあらかじめ決めておくことはできない。[ 62 ]急速に変化するビジネス環境は不確実性が高すぎるため、卓越性や競争優位の公式に持続的な価値を見出すことはできない。その代わりに、シナリオプランニングは、複数の成果を導き出し、その影響を評価し、発生可能性を評価する手法である。ピエール・ワックによれば、シナリオプランニングは、形式的な分析や数値ではなく、洞察力、複雑さ、そして繊細さに関するものである。[ 63 ]
ビジネスプランナーの中には、戦略に複雑性理論のアプローチを取り入れ始めている人もいる。複雑性とは、秩序が少し加わった混沌と考えることができる。[ 64 ]カオス理論は、急速に無秩序になる乱流システムを扱っている。複雑性はそれほど予測不可能ではない。それは、複数のエージェントが相互作用し、構造の片鱗が現れる可能性があるというものである。
戦略が決定したら、組織の方向性を定め、パフォーマンスを測定し、戦略の実行を管理するために、さまざまな目標と指標を設定することができます。バランススコアカードや戦略マップなどのツールは、成功とパフォーマンスの主要な指標を戦略に関連付けることで、戦略を明確化するのに役立ちます。これらのツールは、財務、マーケティング、生産、組織開発、イノベーションの指標を測定し、「バランスの取れた」視点を実現します。[ 65 ] 情報技術とデータ利用可能性の進歩により、パフォーマンスに関するより多くの情報を収集できるようになり、マネージャーは以前よりもはるかに分析的な視点でビジネスを捉えることができるようになりました。
戦略は、それぞれが1つ以上のプロジェクトで構成される一連の「イニシアチブ」または「プログラム」として組織化される場合もある。また、実施状況を監視・管理するために、部門経営陣と本社経営陣の間で定期的な会議を行うなど、さまざまな監視およびフィードバックの仕組みを設けることもできる。
戦略的マネジメントの重要な要素でありながら、計画段階でしばしば見落とされがちなのが評価です。評価には、何を行ったか（実施）とその結果何が起こったかを調べること、あるいは計画された行動を決定するために、どのような異なる選択肢が開かれる可能性があるかを評価することが含まれる場合があります。[ 66 ]
戦略的な優先事項や計画が達成されたかどうかを評価する方法は数多くありますが、その一つがロバート・ステークのレスポンシブ評価[ 67 ]で、これはプログラム評価に対する自然主義的かつ人間主義的なアプローチを提供します。レスポンシブ評価は、目標指向型または事前調整型の評価設計を超えて、プログラムの背景（歴史）、状況、および利害関係者間のやり取りを考慮に入れます。これは主に創発的であり、利害関係者との接触を通じて設計が展開されます。
戦略は、方向性を定め、努力を集中させ、組織を定義または明確化し、環境に対応して一貫性や指針を提供するために確立されるが、これらの要素自体が、特定のシグナルが考慮から除外されたり、重要視されなくなったりすることを意味する。ミンツバーグは1987年に次のように書いている。「戦略とは、入ってくる刺激を整理して処理するための分類体系である」。戦略は組織を特定の方法または方向に向けるため、その方向性は、最初は（悪い戦略の場合）または時間の経過とともに状況が変化するにつれて、環境に効果的に適合しない可能性がある。そのため、ミンツバーグは続けて、「戦略は（いったん確立されると）変化を促すのではなく、変化に抵抗する力となる」と述べている。[ 24 ]
したがって、戦略的マネジメントに対する批判の一つは、動的な環境において経営上の裁量を過度に制限する可能性があるという点である。「不十分な理解に基づいて開始された行動が重大な後悔につながる可能性があるという事実を考慮すると、個人、組織、社会は、完全に理解するには複雑すぎる問題にどのように対処できるのか？」[ 68 ] 一部の理論家は、目標、実施、リソースを順に検討する反復的なアプローチを主張している。[ 69 ]つまり、「明確に定義された最終目的地への直線的な進歩ではなく、反復的な学習サイクル」である。[ 70 ]戦略は実施中に調整可能でなければならない。なぜなら、「人間は経験から学ぶ以外に満足に進めることはめったになく、フィードバックに基づいて連続的に修正される控えめな調査が、通常、そのような学習のための最良の方法である」からである。[ 71 ]
2000年、ゲイリー・ハメルは、大きく異なる状況にあるライバル企業が採用している戦略の範囲が限られていることを説明するため、「戦略的収束」という用語を作り出した。彼は、戦略が機能するためには、それぞれの状況の具体的な事情を考慮しなければならないことを理解していない企業が、成功した戦略を模倣していることを嘆いた。 [ 72 ] ウッドハウスとコリンリッジは、「戦略的」であることの本質は、精緻に練られた戦略計画に厳密に従うことではなく、「賢明な試行錯誤」を行う能力にあると主張している。[71] 戦略は、具体的な手順ではなく、一般的な道筋を示すものと見なすべきである。[ 73 ]手段が目的を決定する可能性は、目的が手段を決定する可能性と同じくらい高い。[ 74 ] 組織が追求したい目標は、実行可能なアプローチの範囲によって制限される。 （技術的にも管理的にも実現可能であるだけでなく、組織のあらゆる関係者にとって満足のいくアプローチは、通常、ごく少数に限られる。）そして、実現可能な実施アプローチの範囲は、利用可能なリソースによって決まる。
長年にわたり、様々な業界で用いられる多様な戦略的アプローチ（テーマ）が生まれてきました。これらには、製品主導型需要から顧客主導型またはマーケティング主導型需要への移行（前述）、コスト削減のためのセルフサービス型アプローチの利用拡大、グローバル化によるバリューチェーンや企業構造の変化（例えば、生産や組立の海外移転）、そしてインターネットなどが含まれます。
戦略的競争における一つのテーマは、多くの場合テクノロジーによって実現されるセルフサービスへの傾向であり、顧客が以前は従業員が行っていた役割を担うことで、企業のコストと場合によっては価格が削減される。[ 10 ]例としては、次のものがある。
グローバリゼーションの定義の一つは、技術革新とサプライチェーンプロセスの革新による経済の統合を指します。企業はもはや垂直統合（つまり、製品の設計、製造、組み立て、販売）を行う必要はありません。言い換えれば、企業の製品のバリューチェーンはもはや完全に1つの企業内にある必要はなく、顧客の要求を満たすために仮想企業を構成する複数の事業体が存在する可能性があります。例えば、一部の企業は、設計と販売機能のみを組織内に残し、生産を第三者にアウトソーシングすることを選択しています。 [ 10 ]
インターネットは消費者に劇的な力を与え、取引コストと仲介コストを大幅に削減して買い手と売り手が結びつくことを可能にし、商品やサービスの売買のためのより強固な市場を作り出しました。インターネットは、多くのインターネットベースの起業家がセレンディピティを戦略的優位性として活用し、成功することを可能にしました。[ 76 ]例としては、オンラインオークションサイト、インターネットデートサービス、インターネット書籍販売業者などがあります。多くの業界で、インターネットは競争環境を劇的に変化させました。かつては1つの組織内で提供されていたサービス（たとえば、自動車販売店が融資と価格情報を提供するなど）は、現在では第三者によって提供されています。[ 77 ]さらに、テレビなどの従来のメディアと比較して、インターネットはオンデマンドコンテンツを通じて視聴習慣に大きな変化をもたらし、視聴者の細分化が進んでいます。[ 78 ]
著者のフィリップ・エヴァンスは2013年に、ネットワークが従来の階層構造に挑戦していると述べた。バリューチェーンも、情報面と機能的な活動が分離される形で崩壊（「解体」）しつつある可能性がある。無料で、あるいは非常に低コストで容易に入手できるデータによって、情報ベースの垂直統合型ビジネスがそのまま存続することが難しくなっている。エヴァンスは次のように述べている。「ここでの基本的な話は、かつては本質的に類似した競合企業間の垂直統合型寡占競争であったものが、何らかの方法で垂直構造から水平構造へと進化しているということだ。なぜそうなっているのか？それは、取引コストが急落し、規模の経済が二極化しているからだ。取引コストの急落は、バリューチェーンを結びつけている接着剤を弱め、分離を可能にする。」彼は、従来の百科事典ビジネスモデルに挑戦したネットワークの例としてウィキペディアを挙げた。[ 79 ]エバンスは、テクノロジースタックに類似した「スタック」と呼ばれる新しい形態の産業組織の出現を予測しており、競合他社は共通の入力プラットフォーム（サービスまたは情報）に依存し、基本的にこの共通プラットフォームの上にバリューチェーンの残りの競合部分を階層化している。[ 80 ]
近年の10年間で、持続可能性、つまり急速に変化する環境、社会、健康、経済状況の中で企業をうまく維持する能力は、あらゆる戦略開発の重要な側面として浮上してきました。商業戦略における持続可能性に焦点を当てた研究は、「組み込み型持続可能性」という概念の出現につながりました。これは、著者であるクリス・ラズロとナディア・ゼクセンバエワによって、「価格や品質を犠牲にすることなく、つまり社会的または環境的プレミアムなしに、環境、健康、社会的な価値をコアビジネスに組み込むこと」と定義されています。[ 81 ]彼らの研究は、組み込み型持続可能性が、ビジネス価値と競争優位性の創造に少なくとも7つの異なる機会を提供することを示しました。a) より良いリスク管理、b) 廃棄物と資源使用の削減による効率の向上、c) より良い製品差別化、d) 新規市場への参入、e) ブランドと評判の向上、f)業界標準に影響を与える機会の増加、g) 革新的なイノベーションの機会の増加。[ 82 ]研究ではさらに、資源枯渇によって推進されるイノベーションは、適切なイノベーションの原則が適用されれば、企業の製品やサービス、そして企業戦略全体にとって根本的な競争優位性をもたらす可能性があることが示唆された。[ 83 ]資本配分決定に組み込み型のサステナビリティ要因を統合することに尽力した資産運用者は、同様のビジネスモデルにサステナビリティを戦略的に統合しなかった運用者よりも高い投資収益率を生み出した。[ 84 ]
真の持続可能性とそれに伴うメリットを実現するために、企業はこれまで経営戦略に統合できるさまざまなメカニズムに頼ってきました。ティモシー・ガルピンは著書「持続可能性のためのビジネス戦略：研究アンソロジー」の章で、持続可能性を構築するための4つの「内部戦略管理コンポーネント」について論じています。それらは以下のとおりです。[ 85 ]
これらの戦略的経営要素を最大限に活用するには、企業の使命、価値観、目標、資源、能力が互いに整合して機能する必要があります。これにより、経営陣と従業員の行動に一貫性が生まれます。研究によると、この整合性は企業の業績向上につながることが示されています。[ 86 ]
企業の戦略的経営計画にサステナビリティを組み込んだ後、そのメリットを最大限に享受するためには、そのアジェンダを社内外のステークホルダーに効果的に伝える必要があります。そうすることで、ステークホルダー理論が満たされ、企業は「さまざまなステークホルダーとの信頼と相互尊重に基づく関係」を維持することになります。これまで、これはサステナビリティ情報やレポートの広告や開示によって行われてきました。企業は優れたサステナビリティ実績を宣伝することができ、最終的にはサステナビリティ報告を提供しない企業と比較して、より高い市場評価を得ることができます。[ 87 ]
これらの重要な内部戦略管理要素の統合と整合、そして企業のサステナビリティに関する方針の徹底的な伝達は、関連するメリットを達成するために必要であり、多くの企業がこのような戦術をより頻繁に追求する理由となっている。
1990年、オランダのシェルでアリー・デ・ゲウスと共同研究していたピーター・センゲは、デ・ゲウスの「学習する組織」の概念を広めた。[ 88 ]この理論は、情報化時代においてビジネスの成功には情報の収集と分析が不可欠であるというものである。センゲは、そのためには組織は次のように構造化される必要があると主張した。[ 89 ]
センゲは学習する組織の5つの規律を特定した。それらは以下のとおりである。
ジェフリー・ムーア（1991）とR.フランク、P.クック[ 90 ]も、競争の性質の変化を指摘している。技術標準や「ネットワーク効果」によって動かされる市場では、支配的な企業がほぼ独占状態になることがある[ 91 ] 。相互運用性のためにユーザー間の互換性が必要となるネットワーク化された産業でも同様である。例としては、 Internet ExplorerとAmazonがそれぞれの業界で初期に支配的な地位を築いたことが挙げられる。IEのその後の衰退は、そのような支配が一時的なものに過ぎない可能性を示している。
ムーアは、EMロジャーズの5段階採用プロセスを用い、一度に1つの顧客グループに焦点を当て、各グループを次のグループへの到達の基盤とすることで、企業がこの羨ましい地位を獲得できることを示した。最も難しい段階は、導入から大衆への普及への移行である（『キャズム』を参照）。この移行が成功すれば、企業は勢いを増し、自社製品が事実上の標準となるバンドワゴン効果を生み出すことができる。
ボリサニとブラティアヌ（2017）[ 92 ]は、知識戦略を合理的思考と動的学習の統合と定義しています。合理的計画は、第1段階で情報を収集し、第2段階で情報を分析し、第3段階で情報に基づいて目標と計画を策定するという3段階のプロセスで構成されています。創発的計画もまた、実践経験から始まり、第2段階で分析され、第3段階で戦略として策定されるという、逆方向の3段階で構成されています。これら2つのアプローチは、ボリサニとブラティアヌの研究の示唆とともに「統合的視点」に統合されています。知識とKM戦略の策定のための計画プロセスを開始するには、企業は内部または外部環境からの合理的分析に基づいて予備計画を準備することができます。合理的で予測的な計画を作成する際に、企業は同様に、現場からの学習など、実践的に適応した知識を活用することができます。統合的視点の背後にある考え方は、知識戦略の一般的なビジョンを、現在の実践的な理解と将来のアイデアの両方と組み合わせることです。このモデルは、意思決定プロセスをよりインタラクティブで共創的な方向へと導きます。
1969年、ピーター・ドラッカーは、変化が人々の生活を混乱させる様子を表すために「不連続の時代」という言葉を作り出した。 [ 93 ]連続の時代には、過去から外挿して未来を予測する試みは正確である可能性がある。しかし、ドラッカーによれば、私たちは今、不連続の時代にあり、外挿は効果的ではない。彼は、不連続の4つの源泉として、新技術、グローバリゼーション、文化的多様性、知識資本を挙げている。
1970年、アルビン・トフラーは著書『未来の衝撃』の中で、変化の速度が加速する傾向について述べた。[ 94 ]彼は、社会現象や技術現象の寿命が世代を経るごとに短くなっていることを示し、その結果生じる混乱やそれに伴う不安に社会が対処できるのか疑問を呈した。過去の時代には、変化の時期は常に安定期によって区切られていた。これにより、社会は次の変化が訪れる前に変化を吸収することができた。しかし、20世紀後半には、こうした安定期はほぼ消滅してしまった。1980年、『第三の波』の中で、トフラーはこの容赦ない変化への移行を、文明の第三段階（最初の2段階は農業の波と産業の波）を特徴づけるものとして捉えた。[ 95 ]
1978年、デレク・F・アベル（Abell, D. 1978）は「戦略的ウィンドウ」について述べ、あらゆる戦略のタイミング（参入と撤退の両方）の重要性を強調した。これにより、一部の戦略立案者は計画的陳腐化を戦略に組み込むようになった。[ 96 ]
1983年、ノエル・ティッチーは、私たちは皆習慣の生き物であるため、慣れ親しんだことを繰り返してしまう傾向があると書いた。[ 97 ]彼は、これは創造性を制限し、新しいアイデアを探求することを妨げ、新しい問題の複雑さ全体に対処することを妨げる罠だと書いた。彼は、新しい問題を技術的および生産的、政治的および資源配分、企業文化の3つの角度から検討することを含む、変化に対処するための体系的な方法を開発した。
1989年、チャールズ・ハンディは2種類の変化を特定した。[ 98 ]「戦略的ドリフト」は、非常に微妙に起こる緩やかな変化であり、手遅れになるまで気づかれない。対照的に、「変革的変化」は突然かつ根本的な変化である。これは通常、ビジネス環境における不連続性（または外生的ショック）によって引き起こされる。新しいトレンドが始まるポイントは、アンディ・グローブによって「戦略的変曲点」と呼ばれている。変曲点は微妙なものもあれば、根本的なものもある。
1990年、リチャード・パスカルは、絶え間ない変化には企業が常に自己改革を続ける必要があると書いた。[ 99 ]彼の有名な格言は「成功ほど失敗を招くものはない」であり、これは昨日の強みが今日は弱みの根源になるという意味である。私たちは昨日うまくいったことに依存し、過去にうまくいったことを手放そうとしない傾向がある。主流の戦略は自己確認的になる。この罠を避けるために、企業は探求心と健全な議論の精神を刺激しなければならない。建設的な対立に基づく創造的な自己刷新のプロセスを奨励しなければならない。
1996年、エイドリアン・スリウォツキーは、ビジネス環境の変化が、業界間、企業間、そして企業内での価値移動にどのように反映されるかを示した。 [ 100 ]彼は、混沌とした変化の世界を理解するためには、こうした価値移動の背後にあるパターンを認識することが必要だと主張した。「利益パターン」（1999年）の中で、彼は企業が新たなパターンを見つけようと戦略的に先読みしている状態にあると説明した。スリウォツキーと彼のチームは、次々と業界を変革してきた30のパターンを特定した。[ 101 ]
1997年、クレイトン・クリステンセン（1997）は、組織の能力が同時にその弱点も規定するため、優れた企業はすべてを正しく行っているからこそ失敗する可能性があるという立場を取った。[ 102 ]クリステンセンの主張は、優れた企業は破壊的技術に直面すると市場リーダーシップを失うというものである。彼は、破壊的技術の新興市場を発見するアプローチをアグノスティック・マーケティングと呼び、つまり、企業も顧客も、破壊的製品が実際に使用経験なしにどのように、あるいはどのくらいの量で使用されるかを知ることはできないという暗黙の前提に基づくマーケティングである。
1999年、コンスタンティノス・マルキデスは戦略計画の本質を再検討した。[ 103 ]彼は戦略の形成と実行を、継続的な再評価と改革を必要とする、進行中で終わりのない統合プロセスであると説明した。戦略的経営は計画的かつ創発的であり、動的かつ相互作用的である。
J. モンクリフ (1999)は戦略のダイナミクスを強調した。[ 104 ]彼は、戦略は部分的に意図的で部分的に計画外であると主張した。計画外の要素は、環境における機会と脅威の出現から生じる創発的戦略と、「実行中の戦略」(組織全体にわたるアドホックな行動) から生じる。
デビッド・ティースは、資源ベースの戦略的経営と動的ケイパビリティの視点に関する研究を先駆的に行いました。動的ケイパビリティとは、「急速に変化する環境に対応するために、内部および外部の能力を統合、構築、再構成する能力」と定義されます。[ 105 ]彼が1997年に発表した論文（ゲイリー・ピサーノとエイミー・シュエンとの共著）「動的ケイパビリティと戦略的経営」は、1995年から2005年までの期間において、経済学と経営学の分野で最も多く引用された論文となりました。[ 106 ]
2000年にゲイリー・ハメルは戦略的衰退について論じた。これは、どんなに優れた戦略であっても、その価値は時間とともに衰退するという考え方である。[ 72 ]
多くの理論家は、西洋のビジネスで最も欠けている分野は製品の品質だと感じていた。W . エドワーズ・デミング[ 107 ] 、ジョセフ・M・ジュラン[ 108 ] 、アンドリュー・トーマス・カーニー[ 109 ] 、フィリップ・クロスビー[ 110 ]、アーマンド・V・ファイゲンバウム[ 111 ]は、総合品質管理（TQM）、継続的改善（カイゼン）、リーン生産方式、シックスシグマ、品質リターン（ROQ）などの品質改善手法を提案した。
それとは対照的に、James Heskett (1988)、[ 112 ] Earl Sasser (1995)、William Davidow、[ 113 ] Len Schlesinger、[ 114 ] A. Paraurgman (1988)、Len Berry、[ 115 ] Jane Kingman-Brundage、[ 116 ] Christopher Hart、Christopher Lovelock (1994) は、顧客サービスの質の低さが問題だと考えていました。彼らは、フィッシュボーン図、サービスチャート、トータルカスタマーサービス (TCS)、サービス利益連鎖、サービスギャップ分析、サービスエンカウンター、戦略的サービスビジョン、サービスマッピング、サービスチームといった概念を提示しました。彼らの根底にある前提は、満足した顧客の流れが絶え間なく続くこと以上に優れた競争優位性の源泉はないというものでした。
プロセス管理は、製品品質管理と顧客サービス管理の手法を組み合わせ、活動を連続的なプロセスとして捉えます。その目的は、非効率な部分を見つけ出し、プロセスをより効果的にすることです。これらの手法はテイラー主義にまで遡る長い歴史を持ちますが、適用範囲は大幅に拡大し、企業のあらゆる側面においてプロセス改善の可能性が残されています。プロセス管理手法は幅広い適用性を持つため、競争優位性の基盤として活用できます。
カール・シーウェル[ 117 ] 、フレデリック・F・ライヒヘルド[ 118 ] 、クリスチャン・グロンロース[ 119 ]、アール・サッサー[ 120 ]は、企業が顧客獲得に費やす金額が顧客維持に費やす金額よりも多いことに気づいた。彼らは、顧客が何度も戻ってくるようにすることで競争優位性が得られることを示した。ライヒヘルドは、従業員、サプライヤー、販売業者、株主からの忠誠心まで含めて概念を広げた。彼らは、長期的な関係を評価するために、顧客生涯価値（CLV）を推定する手法を開発した。これらの概念は、販売とマーケティングを、持続的な関係を構築する長期的な取り組み（リレーションシップ・セリング、リレーションシップ・マーケティング、顧客関係管理と呼ばれる）へと再構築する試みを生み出した。顧客関係管理（CRM）ソフトウェアは、多くの企業にとって不可欠なものとなった。
マイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーは、これらのリソースを再構築する必要があると感じた。[ 121 ]彼らがリエンジニアリングと名付けたプロセスでは、企業はタスクではなくプロセス全体を中心に資産を再編成した。こうして、チームでプロジェクトの開始から完了までを遂行した。これにより、孤立した部門が互いにほとんどコミュニケーションを取らない機能的なサイロ化が回避された。また、機能の重複や部門間のコミュニケーションによる無駄も排除された。
1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者たちは、7つのベストプラクティスを特定し、企業は低コストの標準化された製品の大量生産から脱却する動きを加速させる必要があると結論付けた。ベストプラクティスの7つの分野は以下のとおりである。[ 122 ]
ベストプラクティスの探索はベンチマーキングとも呼ばれます。[ 123 ]これは、どこを改善する必要があるかを判断し、その分野で優れた組織を見つけ、その会社を研究し、そのベストプラクティスを自社に適用することを含みます。
リチャード・P・ルーメルト教授は2011年に、戦略を問題解決の一種と表現しました。彼は、優れた戦略には「核」と呼ばれる基本的な構造があると書いています。核は3つの部分から構成されています。1)課題の性質を定義または説明する診断、2)課題に対処するための指針となる方針、3)指針となる方針を実行するために設計された一貫性のある行動。 [ 124 ]ケネディ 大統領は、1962年10月22日のキューバ危機に関する国民向け演説で、戦略のこれら3つの要素を概説しました。
積極的な戦略的経営には、積極的な情報収集と積極的な問題解決が必要でした。ヒューレット・パッカード（HP）の初期の頃、デイブ・パッカードとビル・ヒューレットは、彼らが「歩き回る経営」 （MBWA）と呼ぶ積極的な経営スタイルを考案しました。HPの上級管理職は、自分のデスクにいることはほとんどありませんでした。彼らはほとんどの時間を従業員、顧客、サプライヤーを訪問することに費やしました。主要な人々とのこの直接的な接触は、実行可能な戦略を策定するための確固たる基盤を提供しました。経営コンサルタントのトム・ピーターズとロバート・H・ウォーターマンは、1982年の著書『エクセレンスを求めて：アメリカのベスト経営企業からの教訓』でこの用語を使用しました。[ 126 ]日本の経営者の中には、ホンダで始まった同様のシステムを採用している人もいます。これは、3つのG（現場、現物、現事、それぞれ「実際の場所」、「実際の物」、「実際の状況」と訳される）と呼ばれることもあります。
2010年、IBMは世界中の1500人のCEOの3つの結論をまとめた調査結果を発表しました。1) 複雑性が増大している、2) 企業はこの複雑性に対処する準備ができていない、3) 創造性が今や最も重要なリーダーシップ能力である。IBMは、戦略的思考や計画を含む、リーダーシップのあらゆる側面で創造性が必要だと述べています。[ 127 ]
同様に、マッキューンは、特定の戦略手法に過度に依存することは危険であり、創造性と分析を組み合わせることで、模倣が困難な「未来を形作るアプローチ」を生み出すために複数の方法を用いることができると主張した。[ 128 ]
1938年にチェスター・バーナードが自身の経営幹部としての経験に基づいて書いた論文では、このプロセスは非公式で直感的、非定型的で、主に口頭による双方向コミュニケーションを伴うと説明されている。バーナードは次のように述べている。「このプロセスは、組織全体とそれに関連する状況全体を感知することです。それは単なる知的方法や状況の要因を識別する技術の能力を超越しています。それに関連する用語は「感覚」、「判断」、「感覚」、「比例」、「バランス」、「適切さ」です。それは科学というより芸術の問題です。」[ 129 ]
1973年、ミンツバーグは、上級管理職は通常予測不可能な状況に対処するため、臨機応変で柔軟かつ動的で暗黙的な方法で戦略を立てることを発見した。彼は、「この仕事は、生きた具体的な状況を好む適応的な情報操作者を生み出す。管理職は刺激と反応の環境で働き、仕事の中で生きた行動に対する明確な好みを発達させる」と書いた。[ 130 ]
1982年、ジョン・コッターは15人の経営幹部の日常業務を調査し、彼らが戦略的意思決定のための一般的な洞察と具体的な詳細を提供する関係のネットワークを構築し、活用することにほとんどの時間を費やしていると結論付けた。彼らは体系的な計画手法よりも「メンタルロードマップ」を使用する傾向があった。[ 131 ]
ダニエル・アイゼンバーグが1984年に上級管理職を対象に行った調査では、彼らの意思決定は非常に直感的であることが判明した。経営幹部は、その理由を説明する前に、自分が何をしようとしているのかをしばしば感じ取っていた。[ 132 ]彼は1986年に、その理由の一つは戦略的意思決定の複雑さと、それに伴う情報の不確実性にあると主張した。[ 133 ]
ズボフ氏は、情報技術によって、上級管理職（通常は戦略的意思決定を行う）と現場レベルの管理職（通常は日常的な意思決定を行う）との間の隔たりが広がっていると主張した。彼女は、コンピュータシステムが広く普及する以前は、最高レベルの管理職でさえ、戦略的意思決定と日常的な管理業務の両方に従事していたが、コンピュータが日常的なプロセスを効率化する（彼女はこれを「スキル不要化」と呼んだ）につれて、これらの活動は階層の下位へと移り、上級管理職は戦略的意思決定に専念できるようになったと主張した。
1977年、アブラハム・ザレズニックはリーダーとマネージャーを区別した。彼はリーダーを人を鼓舞する先見の明のある人物と表現し、マネージャーはプロセスを重視する人物だと述べた。[ 134 ]彼は、マネージャーの台頭が1970年代と1980年代のアメリカ企業の衰退の主な原因であると主張した。リーダーシップの欠如は、組織全体を麻痺させる可能性のある戦略的マネジメントのレベルで最も有害である。[ 135 ]
Corner、Kinichi、Keats [ 136 ]によると、組織における戦略的意思決定は、個人レベルと集合レベルの 2 つのレベルで発生します。彼らは、並行的な戦略的意思決定のモデルを開発しました。このモデルは、注意の獲得、情報の符号化、情報の保存と検索、戦略的選択、戦略的結果、フィードバックを含む 2 つの並行プロセスを特定します。個人プロセスと組織プロセスは、各段階で相互作用します。たとえば、競争指向の目標は、競合企業の市場シェアなどの知識に基づいています。[ 137 ]
1980年代には、ポジショニング理論が広く受け入れられるようになった。この理論は1969年にジャック・トラウトによって提唱されたものだが、アル・ライズとジャック・トラウトが名著『ポジショニング：顧客の心をつかむ戦い』（1979年）を出版するまで広く受け入れられることはなかった。基本的な前提は、戦略は企業内部の要因ではなく、顧客が競合他社と比較してどのように認識するかによって判断されるべきだということである。戦略の策定と実行には、消費者の集合的な心の中にポジションを作り出すことが含まれる。ポジショニング理論の実践的な活用を可能にするいくつかの手法がある。例えば、知覚マップは、ポジション間の関係を視覚的に表示する。多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析は、ポジションの基盤となる最も関連性の高い特性（次元または因子と呼ばれる）を決定するために使用される数学的手法である。選好回帰は理想的なポジションのベクトルを決定するために使用でき、クラスター分析はポジションのクラスターを特定することができる。
1992年、ジェイ・バーニーは戦略を、人材、技術、サプライヤーを含む最適な資源の組み合わせを集め、それらを独自かつ持続可能な方法で構成することだと捉えた。[ 138 ]
ジェームズ・ギルモアとジョセフ・パインは、マス・カスタマイゼーションに競争優位性があることを発見した。[ 139 ]柔軟な製造技術により、企業は規模の経済性を失うことなく、顧客ごとに製品を個別化することが可能になった。これにより、製品は事実上サービスへと変化した。彼らはまた、個々の顧客ごとに「パフォーマンス」を作成することでサービスをマス・カスタマイゼーションすれば、そのサービスは「体験」へと変貌するとも認識していた。彼らの著書『エクスペリエンス・エコノミー』[ 140 ]は、ベルント・シュミットの研究とともに、多くの人々にサービス提供を一種の演劇と捉えるよう説得した。この考え方は、顧客体験管理（CEM）と呼ばれることもある。
情報要素の大きい多くの産業が変革期を迎えている。[ 141 ]例えば、エンカルタはブリタニカ百科事典を圧倒し（1990年のピーク時の6億5000万ドルから売上は80%も急落した）、その後、ウィキペディアのような共同編集型百科事典に取って代わられた。音楽業界も同様に混乱に見舞われた。テクノロジー分野は、いくつかの戦略を直接提供してきた。例えば、ソフトウェア開発業界からは、アジャイルソフトウェア開発が共有開発プロセスのモデルを提供している。
ピーター・ドラッカーは1950年代に「知識労働者」という概念を提唱した。彼は、肉体労働に従事する労働者が減り、知的労働に従事する労働者が増えるだろうと述べた。1984年、ジョン・ネイスビットは、未来は主に情報によって動かされるだろうと理論づけた。情報をうまく管理できる企業は優位に立てるが、安価なコンピュータによって情報へのアクセスが容易になるにつれ、彼が「情報フロート」（企業が保有し、他社が欲しがる情報）と呼んだものの収益性は失われるだろう、とネイスビットは主張した。
ダニエル・ベル（1985）は情報技術の社会学的影響を研究し、グロリア・シュックとショシャナ・ズボフは心理的要因を研究した。[ 142 ]ズボフは「自動化技術」と「情報化技術」を区別した。彼女は両者が労働者、管理者、組織構造に及ぼす影響を研究した。彼女は、柔軟で分散的な構造、ワークチーム、知識共有、知識労働者の中心的な役割の重要性に関するドラッカーの予測を概ね裏付けた。ズボフはまた、知識に基づく（これもドラッカーが予測した）管理権限の新たな基盤を発見し、それを「参加型管理」と呼んだ。[ 143 ]
組織の規制戦略は、金融サービス、ヘルスケア、エネルギー産業などの企業の場合、事業環境の特徴として、組織が規制機関や基準にどのように対応するかを考慮に入れたものです。たとえば、Beardsleyらは、規制を受けることに対して宿命論的または対立的なアプローチをとる企業について言及しています。彼らは、事業環境の規制面を戦略計画のより広い側面に統合し、規制当局との対話を通じて協調的なアプローチを取る必要があると提言しています。[ 144 ]
「規制戦略」という用語は、規制当局や立法者が規制機能を遂行する目的やプロセスを定義するためにも使用されます。[ 145 ]
マッキンゼー・アンド・カンパニーは1970年代に、計画プロセスの洗練度を説明する能力成熟度モデルを開発し、戦略的マネジメントを最高位に位置付けました。その4つの段階は以下のとおりです。
1960年代に開始され、19年間続いた長期PIMS研究は、マーケティング戦略の利益への影響（PIMS）、特に市場シェアの影響を理解しようと試みた。研究の最初の結論は明確だった。企業の市場シェアが大きいほど、利益率も高くなる。市場シェアは規模の経済をもたらす。また、経験曲線の優位性ももたらす。これらの複合的な効果により、利益が増加する。[ 146 ]
高い市場シェアのメリットは、当然ながら成長戦略への関心につながった。水平統合、垂直統合、多角化、フランチャイズ、合併買収、合弁事業、有機的成長の相対的な利点が議論された。他の研究では、低い市場シェア戦略でも非常に収益性が高い可能性があることが示された。シューマッハ（1973）[ 147 ] 、ウーとクーパー（1982）[ 148 ] 、レベンソン（1984） [ 149 ]、そして後にトラヴェルソ（2002）[ 150 ]は、小規模なニッチプレーヤーがいかにして非常に高い収益を得たかを示した。
1980年代、ビジネス戦略家たちは、これまでほとんど研究してこなかった、数千年に遡る膨大な知識基盤が存在することに気づいた。彼らは軍事戦略に目を向けた。孫子の『孫子兵法』 、クラウゼヴィッツの『戦争論』、毛沢東の『毛沢東語録』といった軍事戦略書は、ビジネスの古典となった。孫子からは軍事戦略の戦術的側面と具体的な戦術的処方箋を学び、クラウゼヴィッツからは軍事行動の動的で予測不可能な性質を学び、毛沢東からはゲリラ戦の原則を学んだ。重要なマーケティング戦争に関する書籍としては、バリー・ジェームズの『ビジネス・ウォー・ゲーム』、アル・ライズとジャック・トラウトの『マーケティング戦争』 、ウェス・ロバーツの『アッティラ大王のリーダーシップの秘密』などがある。マーケティング戦争に関する文献では、リーダーシップとモチベーション、情報収集、マーケティング兵器の種類、ロジスティクスとコミュニケーションについても考察されている。
21世紀になると、マーケティング戦争戦略は廃れ、非対立的なアプローチが主流となった。1989年、ダドリー・リンチとポール・L・コーディスは『イルカの戦略：混沌とした世界で勝利を収める方法』を出版した。「イルカの戦略」は、攻撃的な戦略と受動的な戦略をいつ使うべきかについての指針を示すために開発された。さまざまな攻撃的な戦略が開発された。
1993年、J.ムーアは同様の比喩を用いた。[ 151 ]軍事用語を使う代わりに、彼は捕食者と被食者の生態学的理論（競争の生態学的モデルを参照）を作り出し、市場の相互作用が長期的な生態学的安定性を模倣する一種のダーウィン的管理戦略とした。
著者フィリップ・エヴァンスは2014年に、「ヘンダーソンの中心的な考えは、弱点に対して大勢を集中させ、敵を圧倒するという、いわばナポレオン的な考え方だった。ヘンダーソンが認識したのは、ビジネスの世界には、経済学者が収穫逓増と呼ぶもの、つまり規模や経験によって特徴づけられる現象が数多く存在するということだった。何かをすればするほど、不均衡に良くなる。そのため、競争優位性を得るために、そのような圧倒的な規模に投資する論理を見出した。そして、それが本質的に軍事的な戦略概念をビジネス界に初めて導入したのである。…ヘンダーソンの規模と経験に対する収穫逓増の考え方と、ポーターの異質な要素を含むバリューチェーンの考え方という2つの考え方に基づいて、その後、ビジネス戦略の全体像が構築された。」[ 152 ]
10年前にピーターズとウォーターマンが行ったように、ジェームズ・コリンズとジェリー・ポラスは、優れた企業を作る要素について長年実証研究を行ってきた。6年間の研究で、彼らが研究した19社の成功企業の背後にある重要な基本原則が明らかになった。それは、企業を育む中核的なイデオロギーを奨励し、維持しているということだ。戦略や戦術は日々変化するが、それでも企業は中核となる価値観を維持することができた。これらの中核的価値観は、従業員が永続する組織を構築するよう促す。『ビジョナリー・カンパニー』（1994年）の中で、彼らは短期的な利益目標、コスト削減、リストラは、献身的な従業員が永続する偉大な企業を構築するよう促すものではないと主張している。[ 153 ] 2000年、コリンズはシリコンバレーで蔓延しているビジネス姿勢を説明するために「ビルト・トゥ・フリップ」という言葉を作り出した。これは、技術革新が長期的な焦点を阻害するビジネス文化を表している。彼はまた、BHAG（Big Hairy Audacious Goal：大胆で野心的な目標）の概念を広めた。
アリー・デ・ゲウス（1997）は同様の研究を行い、同様の結果を得た。[ 154 ]彼は50年以上繁栄している企業の4つの重要な特徴を特定した。それらは以下のとおりである。
これらの重要な特徴を備えた企業を、彼は「生きている企業」と呼んだ。なぜなら、そのような企業は自らを永続させることができるからである。企業が財務よりも知識を重視し、自らを継続的な人間のコミュニティと見なすならば、偉大な企業となり、何十年も存続する可能性を秘めている。そのような組織は、学習能力（彼はそれを「学習する組織」と呼んだ）を持ち、独自のプロセス、目標、ペルソナを創造できる有機的な存在である。[ 154 ]
ウィル・マルキャスター[ 155 ]は、企業が以下の質問を中心とした対話を行うことを提案している。
戦略的経営とは、機会の操作と脅威の軽減を通じて環境に適応し調整するという企業の長期目標を達成するために、企業とその環境を評価するプロセスである。企業中心の視点
[...]「戦略的経営」は「戦略的変化のプロセス」（Bowman and Asche 1987）または「戦略的意思決定を行い実行するプロセス」と定義され、「戦略的意思決定」とは「企業の全体的な方向性と、その環境の変化に照らして最終的な存続可能性を決定するもの」（Quinn 1980）である。
{{cite book}}: CS1 maint: 数値名: 著者リスト (リンク)フィードバックループ[...]は、戦略計画が継続中であり、決して終わらないことを示している。戦略が実施されたら、その実行状況を監視する必要がある[...]。この情報と知識はフィードバックループを通じて企業レベルに戻され、次の戦略策定と実施のインプットとなる。
{{cite book}}ISBN /日付の不一致（ヘルプ）消費者、従業員、投資家は、妥協のない社会的・環境的に配慮した製品を求め始めており、徹底的な透明性によってすべての企業が精査されている。
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