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ビジネス分析は、ビジネスニーズを特定し、ビジネス上の問題に対する解決策を決定することに焦点を当てた専門分野です[ 1 ] 。 [ 2 ]解決策には、ソフトウェアシステム開発コンポーネント、プロセス改善、組織変更などが含まれる場合があり、広範な分析、戦略計画、ポリシー開発を伴う場合があります。組織内でこれらのタスクを実行することに専念する人は、ビジネスアナリストまたはBAと呼ばれます[ 3 ] 。
ビジネスアナリストは、ソフトウェアシステム開発を含むプロジェクトに限定されません。組織全体で協力し、主要なステークホルダーとともにビジネス上の課題に取り組むこともあります。今日のビジネスアナリストの仕事のほとんどはソフトウェア開発/ソリューションに関連していますが、これは世界中の企業がデジタル化の試みの中で経験している大規模な変化が続いているためです。[ 4 ]
組織によって役割の定義は異なるものの、ほとんどのビジネスアナリストが共通して従事する領域が存在するようだ 。その責任範囲は以下のとおりである。
これに沿って、中核的なビジネスアナリストの役割は、ビジネス状況の調査、ビジネスシステムの改善策の特定と評価、要件の定義、そしてビジネスニーズを満たすための情報システムの効果的な利用の確保を担う、社内コンサルタントの役割と定義できるだろう。
ビジネス分析という分野には、要件分析（要件エンジニアリングとも呼ばれる）が含まれます。これは、組織に加えられる変更が戦略目標と整合していることを確実にすることに重点を置いています。これらの変更には、戦略、組織構造、方針、業務ルール、プロセス、情報システムへの変更が含まれます。
ビジネス分析の例としては、以下のようなものがあります。
事業全体のニーズ、戦略的方向性を理解し、それらの戦略目標を達成するための取り組みを特定することに重点を置いています。また、以下の内容も含まれます。
これは、ビジネスアナリストが要件を収集する方法、その順序、使用する手法、関係者、および従うスケジュールを計画することを含みます。一方、要件管理は、要件に対する要求された変更を含め、確定した要件を最新の状態に維持するためにビジネスアナリストが従うプロセスを含みます。
プロジェクトのステークホルダーから要件を収集するための手法について説明します。要件抽出の手法には以下が含まれます。
プロジェクトチームが要件を円滑に実装できるよう、要件を十分な詳細さで開発および定義する方法について説明します。
主な分析手法は以下のとおりです。
要件文書には、いくつかの形式があります。
関係者が要件とその実施方法について共通理解を持つことを確実にするための手法について説明する。
ビジネスアナリストが提案されたソリューションの正当性を検証し、ソリューションの実装を支援し、実装における潜在的な欠陥を評価する方法について説明します。
ビジネスアナリストがビジネス変革を促進する際に用いる、一般的なビジネス手法は数多く存在する。
これらの手法には以下のようなものがあります。
これは、組織に影響を与えるさまざまな外部要因を調査することにより、外部環境分析を行うために使用されます。
PESTLEの6つの属性：
これは、初期段階の企業/ベンチャー企業を7つの重要なカテゴリで詳細に分析するために使用されます。[ 5 ]
これは基本的にPESTLEの別バージョンです。PESTLEと同じ要素を考慮しており、著者やユーザーがPESTLEの代わりにこの略語を使用することを好む場合を除き、それ自体をツールとして考えるべきではありません。STEERでは、以下の点を考慮します。
これは、MOSTの属性を定義することで内部環境分析を実行し、取り組んでいるプロジェクトが4つの属性のそれぞれに適合していることを確認するために使用されます。
MOSTの4つの属性は次のとおりです。[ 6 ]
SWOT分析は、企業や組織の強み、弱み、機会、脅威を評価するために使用されます。この分析では、組織が目標や目的を達成する能力に影響を与える主要な内部要因と外部要因を特定し、分析します。[ 7 ]
SWOT分析の4つの要素は以下のとおりです。
これは、企業が何を達成しようとしているのかを考えるきっかけとなるものです。ビジネス上の視点を持つことで、ビジネスアナリストは、提案された解決策が関係者にどのような影響を与えるかを検討することができます。
CATWOEには6つの要素があります: [ 8 ]
これは、アイデアや選択肢を生み出し分析するために、ブレインストーミングセッションでよく用いられます。特定の思考パターンを促すのに役立ち、誰かに「思考の方向転換」を促すための、便利で象徴的な方法にもなります。グループが特定の思考方法のみに限定され、その時々の「気分」に合ったアイデアや分析ができるように促します。別名「六つの思考帽」とも呼ばれます。
すべての色や雰囲気を使う必要はありません。
5つのなぜ（Five Whys）は、ある特定の事例において実際に何が起こっているのかを根本から突き止めるために用いられます。それぞれの回答に対して、さらに「なぜ」という問いが投げかけられます。
これは、要件自体の妥当性と他の要件との優先順位を比較して適切な優先順位を割り当てることにより、要件の優先順位付けを行うために使用されます。
MoSCoWは以下で構成されます。
この手法は、共通の利害関係を持ちながらも、それぞれ異なる優先順位や責任を持つ複数の関係者が、システムに対して異なる見解を持っている場合、それらの関係者の期待を分析する際に用いられる。
ビジネス分析におけるSCRSアプローチは[ 9 ]、分析は高レベルのビジネス戦略から現状と要件を経てソリューションへと流れるべきだと主張している。SCRSとは、以下の略語である。
ビジネス分析キャンバスは、ビジネスアナリストがビジネス分析作業の割り当ての一環として実施される活動の概要を迅速に提示できるようにするツールです。ビジネス分析キャンバスは、いくつかのセクションに分かれています。
Canvasには、ビジネスアナリストが組織に質問してコンテンツを作成するのに役立つアクティビティや質問が含まれています。[ 10 ]
プロセスは現状を把握するために視覚的にモデル化され、特定のビジネスプロセスに影響を与える要因を理解するために、モデルは階層化されています。モデルの最上位レベルは、多くの企業に共通するエンドツーエンドのビジネスプロセスです。そのビジネスプロセスレベルの下には、アクティビティ、サブアクティビティ、そしてタスクのレベルがあります。タスクレベルは最も詳細なレベルであり、モデル化されると特定のワークフローが表現されます。ワークフローレベルでビジネスプロセスが文書化されるにつれて、特定のビジネスに影響を与える特性によって、より強く影響を受ける、つまり「有効化」されるようになります。これらの「ワークフロー有効化要因」は、ワークフロー設計、情報システム/IT、モチベーションと測定、人的資源と組織、ポリシーとルール、設備/物理的環境などです。このプロセスレベル化と分析の手法は、ビジネスアナリストが特定のビジネスに本当に必要なものと、将来の効率性を高めるためにプロセスを再設計できる可能性のある箇所を理解するのに役立ちます。
ビジネスプロセス分析は、組織のワークフローを検証し、効率性、コスト管理、生産性の向上につながる領域を特定するための手法です。プロセス全体を最初から最後まで分析することで、企業は業務の効率化を図るために対処すべき非効率な領域を特定できます。プロセス分析は、プロセス内の重複やギャップを特定し、それらを排除または補完する方法でもあります。適切な戦略と実装により、企業は組織のパフォーマンスを向上させ、時間とコストを節約できます。適切なツールを使用することで、企業はプロセスや手順におけるあらゆる問題を容易に特定して対処でき、変化への対応力と競争力を高めることができます。
これは、ビジネスアナリストが実行可能な分析ソリューションを5つのステップで追求するのに役立つと主張するフレームワークです。[引用] BADIRは次の略です。[ 11 ]
ビジネス分析の範囲は非常に広いため、ビジネスアナリストは、ビジネス分析の範囲を構成する3つの活動のうちの1つに特化する傾向があります。ビジネスアナリストの主な役割は、ビジネスニーズを特定し、要件を定義し、ビジネス上の問題に対する解決策を提供することです。これらは、以下の活動の一環として行われます。
いずれにせよ、アナリストという用語は、アナリスト（つまり問題調査者）が設計作業（解決策の定義者）も行うため、近年ではやや誤解を招くものと考えられている。
ビジネスアナリストの主な責任範囲は、クライアントのソフトウェア要件を収集し、理解し、ビジネスの観点からさらに分析することです。ビジネスアナリストは、ビジネス部門と協力し、支援する必要があります。[ 12 ]
ビジネス分析の役割は、組織構造内のさまざまな構造で存在し得る。ビジネスアナリストは通常、企業のビジネス機能とテクノロジー機能の間の連絡役を務めるため、その役割は、事業部門、IT部門、あるいはその両方に所属することで成功することが多い。[ 13 ]
業務管理チームは、組織内のすべてのビジネスアナリストが業務を行うための枠組みを提供します。これは通常、プロセス、手順、テンプレート、ベストプラクティスなどで構成されます。ガイドラインや成果物を提供するだけでなく、ビジネス分析機能の継続的な改善に焦点を当てるための場も提供します。
最終的に、ビジネス分析は以下の成果を達成することを目指します。
これらの目標を評価する一つの方法は、すべてのプロジェクトの投資収益率（ROI）を測定することです。フォレスター・リサーチによると、米国ではカスタムソフトウェアや社内開発ソフトウェアプロジェクトに年間1,000億ドル以上が費やされています。これらのソフトウェア開発プロジェクトすべてにおいて、正確なデータを保持することが重要であり、ビジネスリーダーは提案されたプロジェクトや進行中のプロジェクトの完了時に、常に投資収益率（ROI）を求めています。しかし、価値がどこで創造または破壊されたかに関する十分なデータなしにROIを求めると、不正確な予測につながる可能性があります。
プロジェクトの遅延は、いくつかの点でコストがかかる。
多くのプロジェクト（特に大規模なプロジェクト）では、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの期日通りの完了を保証する責任を負います。ビジネスアナリストの役割は、プロジェクトが期日通りに完了しなかった場合でも、少なくとも最優先事項の要件が満たされるようにすることです。
ビジネスアナリストは、要件がビジネスニーズを満たすように定義されることを確実にする必要があります。たとえば、ITアプリケーションの場合、要件はエンドユーザーのニーズを満たす必要があります。つまり、適切なアプリケーションを定義したいのです。これは、顧客からのフィードバックに注意深く耳を傾け、プログラムを作成する技術アーキテクトやコーダーに明確な要件の完全なセットを提供することで、適切な要件を文書化する必要があることを意味します。ビジネスアナリストが適切な要件を引き出すのに役立つツールやスキルが限られている場合、使用されない要件や書き直す必要がある要件を文書化してしまう可能性がかなり高くなります。その結果、後述するように手戻りが発生します。不要な要件の文書化に費やされる時間は、ビジネスアナリストだけでなく、開発サイクルの残りの部分にも影響します。コーダーはこれらの不要な要件を実行するためのアプリケーションコードを生成する必要があり、テスターは必要な機能が実際に文書化され、コードされたとおりに動作することを確認する必要があります。専門家は、新しいソフトウェアアプリケーションの機能の10%から40%が不要または使用されないと推定しています。これらの追加機能をわずか3分の1削減するだけでも、大幅なコスト削減につながります。ミニマリズム、つまりシンプルで最小限の技術を採用するアプローチは、導入ソリューションのコスト削減と継続的なメンテナンスコストの低減に貢献します。
効率性を高めるには、手戻りを減らすこととプロジェクト期間を短縮することの2つの方法がある。
手戻りは業界でよくある悩みの種であり、多くの組織で非常に一般的になっているため、プロジェクトの予算やスケジュールに組み込まれることも少なくありません。手戻りとは、要件の不備や欠落によって発生するエラーを修正するためにプロジェクトで必要となる追加作業を指し、要件定義からコーディング、テストに至るまで、ソフトウェア開発プロセス全体に影響を与える可能性があります。手戻りの必要性を減らすには、要件収集と定義のプロセスを徹底的に行い、プロジェクトのビジネス担当者と技術担当者が早い段階からこれらのプロセスに関与するようにすることが重要です。
プロジェクト期間を短縮することには、2つの潜在的なメリットがあります。プロジェクト期間を1か月短縮するごとに、プロジェクトのリソースコストを他のプロジェクトに振り向けることができます。これにより、現在のプロジェクトのコスト削減につながるだけでなく、将来のプロジェクトの開始時期を早めることができ（ひいては収益の増加につながります）。