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ポーターのファイブフォースフレームワークは、企業の競争環境を分析する方法です。これは産業組織経済学に根ざしており、競争の激しさ、ひいては収益性の観点から見た業界の魅力度または魅力度の低さを決定する5つの力を特定します。「魅力度の低い」業界とは、これらの力が総合的に平均以上の利益の可能性を制限する業界のことです。最も魅力度の低い業界構造は、すべての企業の利用可能な利益が通常の利益レベルに低下する完全競争に近いものになります。ファイブフォースの視点は、ハーバードビジネススクールのマイケル・E・ポーターによって考案されました。このフレームワークは、1979年にハーバードビジネスレビューで初めて発表されました。 [ 1 ]
ポーターは、より一般的な用語であるマクロ環境と対比して、これらの力をミクロ環境と呼んでいます。これらは、企業に近く、顧客へのサービス提供能力や利益を上げる能力に影響を与える力で構成されています。これらの力のいずれかに変化が生じると、通常、事業部門は業界情報の全体的な変化を踏まえて市場を再評価する必要があります。業界全体の魅力は、業界内のすべての企業が同じ収益性を上げることを意味するものではありません。企業は、中核となる能力、ビジネスモデル、またはネットワークを活用して、業界平均を上回る利益を達成することができます。その明確な例が航空業界です。業界全体としては、固定費が高く変動費が低いという業界の基本的な構造により、航空旅行の価格設定に大きな自由度があるため、収益性は低くなっています。航空会社はコストで競争する傾向があり、それが顧客がチケットを購入するかしないかの決定を簡素化するため、個々の航空会社だけでなく業界全体の収益性も低下させています。これは、企業が競争環境を継続的に評価し、業界のダイナミクスの変化に対応して戦略を適応させる必要性を強調するものであり、差別化へのさまざまなアプローチにもかかわらず収益性に苦戦している航空業界はその典型例である。[ 2 ]リチャード・ブランソンのヴァージン・アトランティック航空など、少数の航空会社は、収益性を高めるために差別化の源泉を利用しようと試みたが、成功は限られていた。[ 3 ]
ポーターの5つの競争要因には、「水平的競争」の3つの要因（代替製品やサービスの脅威、既存の業界ライバルによる脅威、新規参入の脅威）と、「垂直的競争」の2つの要因（供給者の交渉力と買い手の交渉力）が含まれる。
ポーターは、当時主流だったSWOT分析の分析的厳密性の欠如と場当たり的な適用を批判し、それに対応してファイブフォースフレームワークを開発した。[ 4 ]ファイブフォースモデルは、産業組織経済学の構造-行動-パフォーマンスパラダイムに基づいている。ポーターが開発した他の戦略ツールには、バリューチェーンフレームワークと汎用的な競争戦略の概念がある。[ 5 ]
新規参入企業は、市場シェア獲得を目指すことで、業界内の既存企業にプレッシャーを与えます。これは、価格、コスト、そして業界内で事業を維持するために必要な投資額にも影響を与えます。特に、新規参入企業が他の市場から事業を多角化する場合、その脅威はより深刻になります。なぜなら、新規参入企業は既存の専門知識、キャッシュフロー、ブランド力を活用できるため、既存企業の収益性を圧迫するからです。
参入障壁は新規参入の脅威を制限します。障壁が高い場合、新規参入の脅威は減少し、逆に障壁が低い場合、新規企業が特定の市場に参入するリスクは高くなります。参入障壁は、既存の確立された企業が新規参入者に対して持つ優位性です。[ 6 ] [ 7 ]
マイケル・E・ポーターは、新規参入企業がもたらす脅威の大きさに影響を与える可能性のある2つの要因を区別している。[ 8 ]
代替品とは、同じ経済的ニーズを満たすために異なる技術を用いる製品のことです。代替品の例としては、肉、鶏肉、魚、固定電話と携帯電話、航空会社、自動車、列車、船舶、ビールとワインなどが挙げられます。例えば、水道水はコカ・コーラの代替品ですが、ペプシはコカ・コーラと同じ技術（ただし原料は異なる）を用いて直接競合する製品であるため、代替品とは言えません。水道水の飲用を推奨するマーケティングを強化すれば、コカ・コーラとペプシの両方の市場規模が縮小する可能性がありますが、ペプシの広告を強化すれば、清涼飲料水全体の消費量が増加し、ペプシの市場シェアが拡大し、コカ・コーラのシェアが減少するでしょう。
潜在的な要因：
顧客の交渉力は、産出物市場とも呼ばれ、顧客が企業に圧力をかける能力であり、価格変動に対する顧客の感度にも影響します。企業は、ロイヤルティプログラムの導入など、買い手の交渉力を弱めるための対策を講じることができます。買い手の交渉力は、選択肢が多いほど高くなり、選択肢が少ないほど低くなります。
潜在的な要因：
供給者の交渉力は、投入物市場とも呼ばれます。原材料、部品、労働力、サービス（専門知識など）を企業に供給する供給者は、代替品が少ない場合、企業に対して大きな影響力を持つ可能性があります。例えば、ビスケットを製造していて、小麦粉を販売している業者が1社しかない場合、購入する以外に選択肢はありません。供給者は、企業との取引を拒否したり、独自の資源に対して法外な価格を請求したりする可能性があります。
考えられる要因は以下のとおりです。
競争の激しさは、既存企業間の競争の度合いを示す指標です。価格引き下げ、広告費の増加、サービス/製品の強化やイノベーションへの投資などは、収益性を制限し、競争上の動きにつながる可能性のある競争的行動の例です。ほとんどの業界において、競争の激しさは業界の競争力を決定づける最大の要因です。業界のライバルを理解することは、製品をマーケティングする上で不可欠です。ポジショニングは、消費者が製品をどのように認識し、競合他社の製品とどのように区別するかによって決まります。企業は、競合他社のマーケティング戦略や価格設定を把握し、あらゆる変更に迅速に対応する必要があります。競合他社間の競争は熾烈になりがちで、業界の収益性は低い傾向にありますが、以下のような潜在的な要因が存在します。
潜在的な要因：
以下に挙げるその他の要素も、企業の戦略的地位を評価する上で役立つ可能性があるため、考慮する必要があります。これらの要素は、企業の根本的な構造であると誤解されることがよくありますが、根本的な構造は上記の 5 つの要素で構成されています。[ 9 ]
業界の成長率にばかり焦点を当てていると、戦略上の誤った判断をしてしまうことがある。[ 10 ]業界の急速な成長は魅力的に見えるかもしれないが、特に参入障壁が低く、供給者が強力な場合は、新規参入者を引き付ける可能性もある。[ 9 ]さらに、顧客にとって強力な代替品が利用可能になった場合、収益性が保証されるわけではない。
例えば、ブロックバスターは1990年代を通じてレンタル市場を支配していました。1998年、リード・ヘイスティングスがNetflixを設立し、市場に参入しました。NetflixのCEOは、その場で笑いものにされたことで有名です。[ 11 ]ブロックバスターは繁栄し急速に拡大していましたが、主な落とし穴は、競合他社を無視し、業界での成長に注力したことでした。
テクノロジー業界は急速に拡大を続けているが、固有の限界も存在する。最も顕著なのは、顧客が製品を実際に操作したりテストしたりできないことが多い点である。テクノロジーだけでは、必ずしも魅力的な顧客体験を提供できるとは限らない。場合によっては、参入障壁が高く、スイッチングコストが高く、価格に敏感な顧客を抱える伝統的な業界の企業の方が、「テクノロジーに精通している」と位置づけられている企業よりも高い収益性を達成できることもある。[ 12 ]
例えば、メニューやオンライン予約機能を備えたウェブサイトは、レストランに顧客を引き付けるのに非常に効果的です。しかし、レストランでの体験は、テクノロジーを使ってオンラインで再現することはできません。Uber Eatsのようなフードデリバリー会社は顧客に料理を届けることはできますが、レストランならではの雰囲気や体験を代替することはできないのです。
政府は、上記の 5 つの力の企業の構造に影響を与える可能性のある要因であるため、単独の力としては存在できません。[ 8 ]業界の収益性にとって良いとも悪いとも言えません。[ 9 ]
例えば、
上記の政府と同様に、補完的な製品/サービスは、必ずしも業界の収益性にとって良いか悪いかのどちらかではないため、単独の要因にはなり得ません。[ 9 ]補完とは、顧客が複数の製品を組み合わせることで利益を得られる場合に発生します。これらの単独の製品は、個々には冗長である可能性があります。たとえば、車はガソリン/ガスと運転手なしでは使用できません。またはたとえば、コンピュータはコンピュータソフトウェアと一緒に使用するのが最適です。[ 12 ]この要因は、多くの人が第6の力であると考えているため、議論の的となっています（後述の批判で議論します）。しかし、補完は市場の根本的な構造を形成するよりも、力に影響を与える方が大きくなります。
例えば、補語は
戦略コンサルタントの仕事は、補完関係を特定し、それを上記の力に適用することです。[ 9 ]
戦略コンサルタントは、企業の戦略的地位を定性的に評価する際に、ポーターの5つの競争要因フレームワークを用いることがある。しかし、ほとんどのコンサルタントにとって、このフレームワークはあくまで出発点であり、バリューチェーン分析やその他の分析手法を併用することが多い。あらゆる一般的なフレームワークと同様に、特定の状況に関する詳細を無視してこのフレームワークのみを用いる分析は、ナイーブであるとみなされる。
ポーターによれば、ファイブフォースフレームワークは事業部門レベルで使用すべきであり、業界グループや業界セクターレベルで使用することを想定して設計されているわけではない。業界は、より低レベルで基本的なレベルで定義される。すなわち、類似または密接に関連する製品やサービスが買い手に販売される市場である（業界情報参照）。単一の業界で競争する企業は、少なくとも自社の業界について1つのファイブフォース分析を作成する必要がある。ポーターは、多角化企業にとって、企業戦略における主要な課題は、企業が競争する業界（事業部門）の選択であると明言している。フォーチュン・グローバル1000企業の平均は52の業界で競争している。
ポーターのフレームワークは、他の学者や戦略家によって異議を唱えられてきた。例えば、ケビン・P・コインとソム・スブラマニアムは、5つの競争要因の根底には3つの疑わしい前提があると主張している。
ポーターの研究の重要な拡張は、1990年代半ばにイェール大学経営大学院のアダム・ブランデンバーガーとバリー・ナレバフによってもたらされました。彼らはゲーム理論を用いて、補完企業（「第6の力」とも呼ばれる）の概念を追加し、戦略的提携の背後にある理由を説明しようとしました。補完企業は、すでに市場に出回っている関連製品やサービスの影響として知られています。[ 14 ]補完企業が第6の力であるという考えは、インテル社の元CEOであるアンドリュー・グローブに帰せられることが多いです。
ポーターは、イノベーション、政府、補完的な製品やサービスを5つの力に影響を与える「要因」として挙げることで、他の力の主張を間接的に反駁した。[ 10 ]
また、企業がその産業にもたらす資源とは無関係に、産業の魅力を評価することはおそらく不可能である。そのため、企業がより健全な枠組みを構築するために、この理論を資源ベースの視点（RBV）と組み合わせるべきであると主張されている（Wernerfelt 1984）[ 15 ] 。
その他の批判としては以下のようなものがある。
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