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コアコンピタンスは、 CKプラハラッドとゲイリー・ハメルによって提唱された経営理論の概念です。[1]これは「市場で企業を差別化する複数のリソースとスキルの調和のとれた組み合わせ」と定義され、企業の競争力の基盤となります。[2]
コアコンピテンシーは3つの基準を満たす：[1]
- マンチェスター・ユナイテッドのような多種多様な市場への潜在的なアクセスを提供します。
- 最終製品によって顧客が認識するメリットに大きく貢献する必要があります。
- 競合他社が模倣することが困難です。
たとえば、企業のコアコンピタンスには、精密機械、精密光学、マイクロエレクトロニクスなどが含まれる場合があります。これらはカメラの製造に役立ちますが、これらのコンピタンスを必要とする他の製品の製造にも役立つ可能性があります。[1]
背景
コア コンピテンシーは、顧客に付加価値を提供する特定のスキルや生産技術から生まれます。これにより、組織はさまざまな市場にアクセスできるようになります。
1990 年の「企業の中核的能力」という記事で、CK プラハラッドとゲイリー ハメルは、中核的能力が中核製品の開発につながり、それがさらにエンド ユーザー向けの他の多くの製品の製造に使用できることを説明しました。中核的能力は、1 回の大きな変更ではなく、一定期間にわたる継続的な改善のプロセスを通じて開発されます。新興のグローバル市場で成功するには、垂直統合を行うよりも中核的能力を構築することが重要であり、必要です。たとえば、NEC は、半導体、通信、および家電製品の市場を独占するために、中核的能力のポートフォリオを活用しました。
コアコンピタンスの概念の活用と理解は、企業にとって非常に重要です。企業はコアコンピタンスを活用して、コア製品の考案に秀でることができます。[1]企業はコアコンピタンスを活用して、顧客やステークホルダーの価値を高めることもできます。[3]
アレクサンダーとマーティン（2013）は、企業の競争力はコアコンピタンスを開発する能力に基づいていると述べています。[4]コアコンピタンスとは、たとえば専門知識、技術、スキルのことです。コア能力とは、コアコンピタンスからコア製品や新規事業を開発する経営能力のことです。したがって、コンピテンス構築は戦略的アーキテクチャの結果であり、その能力を最大限に活用するためにトップマネジメントによって実施されなければなりません。[要出典]
重要なのは、CK プラハラッドとゲイリー ハメル (1990) の定義によれば、コア コンピタンスは「企業全体の集合的な学習」であるということです。したがって、コア コンピタンスは SBU (戦略事業単位) には適用できず、企業レベルから導かれるリソースの組み合わせを表します。「コア コンピタンス」という用語は「企業が特に得意とするもの」と混同されることが多いため、本来の意味を薄めないように注意する必要があります。
『未来への競争』では、著者の CK プラハラッドとゲイリー・ハメルが、業界の変化に適応するために必要な業界先見性をどのように養い、どんな制約があっても会社が目標を達成できるようにリソースを管理する方法を見つけることができるかを示しています。経営者は、新規事業創出のプロセスを活性化するために、将来に向けて中核となる能力を構築できる視点を養う必要があります。明日の機会に対する独立した視点を養い、それを活用する能力を構築することが、将来の業界リーダーシップの鍵となります。[曖昧]
組織が競争力を持つためには、有形のリソースだけでなく、達成が困難で挑戦的なコアコンピタンスなどの無形のリソースも必要です。[5]将来の業界の変化に応じてコンピタンスを管理し、強化することが重要です。たとえば、マイクロソフトは多くのITベースのイノベーションの専門知識を持っていますが、さまざまな理由から、競合他社がマイクロソフトのコアコンピタンスを模倣したり競合したりすることは困難です。
コスト削減、品質、生産性の向上を競う中で、ほとんどの経営者は企業の将来像を描き出すことに時間を費やしません。なぜなら、この作業には高度な知的エネルギーと献身が求められるからです。難しい質問は、将来の機会を予測する経営者自身の能力を試すことになるかもしれませんが、その答えを見つけようと努力することは、組織に利益をもたらすことになります。
コアコンピタンスと製品開発
コアコンピタンスは、コア製品を介して企業の製品ポートフォリオと関連しています。プラハラッドとハメル（1990）は、コアコンピタンスをコア製品とサービスの開発の原動力と定義しました。コンピタンスは、最終製品となる果実を持つ木のように、企業が成長する根源です。[6]
コア製品は「広範囲の最終製品の競争力に貢献する。コアコンピタンスの物理的な具体化である」。[7]近年、コアコンピタンスに関して製品ポートフォリオを特定するアプローチ、およびその逆のアプローチが開発されている。製品ポートフォリオに関してコアコンピタンスを特定するアプローチの1つは、Danilovic & Leisner (2007) によって提案された。[8]彼らは、製品ポートフォリオ内の特定の製品にコンピテンシーをマッピングするために設計構造マトリックスを使用する。彼らのアプローチを使用すると、コンピテンシーのクラスターをコアコンピタンスに集約することができる。Bonjour & Micaelli (2010) は、企業がコアコンピタンスの開発をどの程度達成したかを評価するための同様の方法を導入した。[9]最近では、Hein らがコアコンピタンスを、リソース、プロセス、および優先順位として定義されるChristensen の能力の概念に関連付けている。 [10] [11]さらに、彼らは、さまざまな製品アーキテクチャをコアコンピタンスの開発への貢献に関して評価する方法を提示している。
参照
参考文献
- ^ abcd Prahalad, CK および Hamel, G. (1990) 「企業の中核的能力」 Wayback Machineに 2014-07-14 にアーカイブ済み、Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91。
- ^ Schilling, MA (2013). 技術革新の戦略的管理、p.117 国際版、McGraw-Hill Education。
- ^ Yang, C. (2015). 「コアコンピタンスとコアケイパビリティの統合モデル」. Total Quality Management . 26 (1–2): 173–189. doi :10.1080/14783363.2013.820024. S2CID 154842270.
- ^ Alexander, A.; Martin, D. (2013). 「オープンイノベーションの仲介者：知識移転オフィスの実践の能力に基づく比較」.技術予測と社会変化. 80 :38–49. doi :10.1016/j.techfore.2012.07.013.
- ^ 「Distinctive Competencies: How to Use Your Capabilities」。Inevitable Steps。2015年6月10日。 2016年1月31日閲覧。
- ^ Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). 「企業の中核的能力」. Harvard Business Review . 68 : 79–91.
- ^ プラハラッド、CK、ハメル、G.（1990）。企業の中核的能力。ハーバード・ビジネス・レビュー、68（3）、79-91。p.84
- ^ Danilovic, M., & Leisner, P. (2007)。「機敏で適応力のある企業を開発するためのコア コンピタンスとコア製品の分析」。2007 年 10 月 16 ～ 18 日、ドイツ、ミュンヘンで開催された第 9 回依存関係構造マトリックス (DSM) 国際会議の議事録。
- ^ Bonjour, E., & Micaelli, JP (2010). 「デザインコアコンピタンス診断：自動車業界の事例」。エンジニアリングマネジメント、IEEE Transactions on、57(2)、323-337。
- ^ Hein, AM, Metsker, Y., Sturm, JC、「システム アーキテクチャとテクノロジ戦略のための機能フレームワークに向けて」。フランス、パリで開催された 2014 年第 16 回国際 DSM 会議の議事録。
- ^ Christensen, CM、Kaufman, SP、2006 年。「組織の能力の評価: リソース、プロセス、優先順位」Burgelman, RA、Christensen, CM、Wheelwright, SC (編)、「技術とイノベーションの戦略的管理」McGraw Hill、pp.153-163。
さらに読む
- Prahalad, CK および Hamel, G. (1990)。「企業の中核的能力」、Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91。
- Galunic, DC および Rodan, S. (1998)。「企業における資源の再結合: 知識構造とシュンペーター的イノベーションの可能性」Strategic Management Journal 19、p. 1193–1201。
- Leonard-Barton, D. (1992)。「コアケイパビリティとコア剛性：新製品開発管理におけるパラドックス」Strategic Management Journal 13-S1、p. 111–125。
- スライウォツキー、エイドリアン（1995）。価値の移行：競争相手より数歩先を行く思考法