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経営学において、戦略マップとは、組織または経営チームが追求する戦略目標を文書化した図です。これはバランススコアカードに関連する文書の要素であり、特に1990年代半ばに初めて登場した第2世代のバランススコアカード設計の特徴です。この種の図は1990年代初頭に初めて登場し、バランススコアカードの文書化にこの種の図を使用するというアイデアは、1996年にロバート・S・カプランとデビッド・P・ノートンによる論文で議論されました。 [ 1 ]
戦略マップの概念は、1990年代後半にロバート・S・カプランとデビッド・P・ノートンによって複数の書籍や記事で取り上げられました。1996年に出版された彼らの最初の著書「バランスド・スコアカード：戦略を行動に移す」には、後に戦略マップと呼ばれる図が含まれていましたが、当時は彼らはそれを戦略マップとは呼んでいませんでした。[ 2 ]カプランとノートンの2冊目の著書「戦略重視の組織」では、戦略マップについて明確に言及し、その作成方法に関する章が含まれています。[ 3 ]当時、彼らは「推進要因と望ましい結果の関係が、戦略を定義する仮説を構成する」と述べていました。彼らの3冊目の著書「戦略マップ」では、戦略マップを使用して戦略を記述および視覚化する方法についてさらに詳しく説明しています。[ 4 ]
カプランとノートンの戦略マップ作成手法には以下の特徴がある。
より広範な出版物では、より緩やかなアプローチが用いられることもあります。これらのアプローチには、共通する属性はごくわずかです。一部のアプローチでは、目標間のより広範な因果関係を矢印で示し、目標同士を結びつけたり、特定の目標とは関連付けられずに因果関係がどこにあるかを大まかに示唆したりします。例えば、OlveとWetterは、1999年の著書『Performance Drivers』の中で、初期のパフォーマンスドライバーモデルについても説明していますが、それらを戦略マップとは呼んでいません。[ 5 ]
バランススコアカード設計における戦略マップの目的と、それが設計支援ツールとして登場したことについては、Lawrie & Cobboldによる1990年代のバランススコアカード設計の進化に関する研究論文で詳しく論じられている。[ 6 ]
バランススコアカードは、組織内における戦略的な業績管理ツールの設計と導入を支援するために使用されるフレームワークです。
バランススコアカードに基づく業績管理システムの設計における主要な課題の一つは、どの活動と成果をモニタリングするかを決定することです。戦略マップは、重点的に取り組むべき戦略目標を視覚的に分かりやすく表現し、さらに視点や因果関係を示す矢印といった視覚的な手がかりを加えることで、経営陣がどの目標を選択するかについて議論を円滑に進め、ひいては実際に達成された業績についての議論を支援する上で有効であることが分かっています。
ロバート・S・カプランとデビッド・P・ノートンによる初期のバランススコアカードに関する記事では、組織が追求する戦略に関する4つの一般的な質問への回答に基づいてバランススコアカードの内容を選択するシンプルな設計方法が提案されました。[ 7 ]これらの4つの質問（財務、マーケティング、プロセス、組織開発に関するもの）は、すぐに「視点」（「財務」、「顧客」、「内部ビジネスプロセス」、「学習と成長」）の標準的なセットへと発展しました。
バランススコアカードの設計は、各視点で少数の目標を選択し、次にその目標に対する進捗状況を示すための指標とターゲットを選択するプロセスになりました。しかし、選択された視点の見出しは特定の組織（北米の中小企業、つまりハーバード・ビジネス・レビューのターゲット市場）にしか機能しないことがすぐに認識され、1990年代半ばから後半にかけて、特定の組織タイプには別の見出しのセットの方が理にかなっていると主張する論文が発表され始めました[ 8 ]。また、一部の組織は4つより多いまたは少ない見出しを使用することでメリットが得られるでしょう[ 9 ] 。
これらの懸念にもかかわらず、「標準」の視点セットは依然として最も一般的であり、伝統的に戦略マップ上に「学習と成長」、「内部ビジネスプロセス」、「顧客」、「財務」の順序（下から上へ）で配置され、因果関係を示す矢印はページの「上」に向かって流れる傾向がある。[ 10 ]
「標準」の視点は、学習と成長という投資の視点から顧客と財務という成果の視点へと、順序よく（下から上へ）リンクできるように配置されています。適切に設計された戦略マップでは、著者は「（トレーニング、教育などに）投資すれば、社内プロセスを改善でき、それが顧客に（良い意味で）影響を与え、財務結果も改善する」という流れで、下から上へと「ストーリー」を語ることができます。言い換えれば、学習と成長は社内プロセスの変化を促進し、それが顧客満足度に影響を与え、ひいては収益性を向上させます。20世紀初頭には、学習と成長の視点には、インフラストラクチャとITという重要な投資分野が欠けていることが認識されていました。今日では、最下層の視点は組織能力と改名されています。
戦略マップは、戦略策定、実行、学習のプロセスにおいて、3つの段階の対話を促進するツールです。
長年にわたり、多くの人が、これを戦略策定ツールの一部として使用できると示唆してきた。[ 11 ]カプランとノートンは著書『戦略重視の組織』の中で、組織は「業界標準」のテンプレート（基本的にあらかじめ定められた戦略目標のセット）を採用できると主張している。[ 12 ]