ギャップ分析

経営学の文献では、ギャップ分析とは実際の業績と潜在的または望ましい業績との比較を指します。^[1]組織が現在のリソースを最大限に活用していない場合、または生産的な物理的資本や技術への投資を放棄した場合、理想的な潜在能力を下回る生産または業績になる可能性があります。この概念は、経済の生産が生産可能性曲線を下回っていることに似ています。

ギャップ分析は、入力 (リソース) の最適化された 割り当てと統合と、現在の割り当てレベルとの間のギャップを特定します。これにより、改善できる領域が明らかになります。ギャップ分析には、ビジネス要件と現在の機能の違いを決定、文書化、および改善することが含まれます。ギャップ分析は、ベンチマーキングやその他の評価から自然に生まれます。業界におけるパフォーマンスの一般的な期待が理解されると、その期待を会社の現在のパフォーマンス レベルと比較することができます。この比較がギャップ分析になります。このような分析は、組織の戦略レベルまたは運用レベルで実行できます。

ギャップ分析とは、企業が現在行っていることと、将来的に目指す方向 を正式に調査することです。ギャップ分析は、次のようにさまざまな観点から実施できます。

1. 組織（例：人事）
2. 事業の方向性
3. ビジネスプロセス
4. 情報技術

ギャップ分析は、特定の結果 (たとえば、システムを使用して給与支払いプロセスを紙ベースからペーパーレスに変更する) を達成するために必要な時間、お金、および人的資源の投資を測定するための基礎を提供します。「ギャップ分析」は、製品またはソリューションが対象のニーズまたは一連の要件をどの程度満たしているかを分類する手段としても^{[誰によって? ]}使用されていることに注意してください。この場合、「ギャップ」は「良好」、「平均」、「不良」のランク付けとして使用できます。 (この用語は、PRINCE2プロジェクト管理出版物に記載されています。)

新製品や既存ラインへの追加の必要性は、ポートフォリオ分析、特にボストン コンサルティング グループの成長シェア マトリックスの使用から生じる場合もあれば、消費者の要件の傾向を追う通常のプロセスから生じる場合もあります。ある時点で、既存製品の提供内容と消費者の要求の間にギャップが生じます。組織が生き残り、成長するには、そのギャップを埋める必要があります。

ギャップ分析により、市場のギャップを特定できます。したがって、予測利益と希望利益を比較すると、計画ギャップが明らかになります。これは、一般的には新しい活動、特に新製品の目標を表します。計画ギャップは、使用ギャップ、既存ギャップ、製品ギャップの 3 つの主な要素に分けられます。

使用ギャップとは、市場全体の潜在的可能性と、市場内のすべての消費者による実際の現在の使用状況との間のギャップです。この計算に使用されるデータには、次のものが含まれます。

• 市場の使用
• 既存の使用法

既存の消費者の使用状況は、現在の市場全体を構成し、そこからたとえば市場シェアが計算されます。これは通常、マーケティング調査、最も正確にはパネル調査から得られますが、アドホックな作業から得られることもあります。政府や業界が収集した数字から入手できる場合もあります。ただし、これらは官僚的には意味をなすものの、マーケティングの観点ではあまり役に立たないカテゴリに基づいていることがよくあります。したがって、「使用状況ギャップ」は次のようになります。

利用ギャップ = 市場潜在力 - 既存の利用

これは重要な計算です。ほとんどのマーケターは、既存の市場規模（予測期間を適切に予測したもの）を拡張計画の境界として受け入れています。これは多くの場合最も現実的な想定ですが、視野に不要な制限を課す可能性があります。たとえば、ビデオ レコーダーの当初の市場は、高額な価格を支払えるプロのユーザーに限定されていました。しばらく経ってから、この技術が一般市場に広まりました。

サービス提供者が独占状態にあることが多い公共部門では、利用ギャップがおそらく活動の展開において最も重要な要素です。しかし、たとえば家族手当を利用する消費者を増やすことは、地方事務所を増やすことよりも、関係する政府部門にとってより重要であると考えられます。

使用ギャップは、ブランドリーダーにとって最も重要です。企業が市場全体の大きなシェアを占めている場合、市場を拡大するために投資する価値があると考えるかもしれません。このオプションは一般に小規模なプレーヤーには開かれていませんが、特定の製品を市場拡大としてターゲットにすることで利益を得られる可能性があります。

その他のギャップはすべて、既存の売上（市場シェア）と市場全体の総売上の差に関係しています。この差が競合他社のシェアです。したがって、これらのギャップは競争活動に関係しています。

製品ギャップ(セグメントギャップまたはポジショニング ギャップとも呼ばれる) とは、製品またはサービスの特性により、特定の組織が市場の一部から排除されることを意味します。これは、市場がセグメント化されており、組織が一部のセグメントで製品を提供していないため、または組織が特定の潜在的消費者を事実上排除するような方法で製品を配置しているために発生する可能性があります。これらの消費者にとって、競合製品のほうがはるかに適しているためです。

このセグメンテーションは、意図的なポリシーの結果である可能性があります。セグメンテーションとポジショニングは強力なマーケティング手法ですが、より適切な焦点設定​​とのトレードオフとして、市場セグメントが実質的に手の届かないところに置かれる可能性があります。一方、製品ギャップはデフォルトで発生する可能性があります。つまり、組織がポジショニングを熟考し、その製品が特定の市場セグメントに流れていくのです。

製品ギャップは、組織が生産的なインプットを得られる計画ギャップの主な要素である可能性があるため、正しいポジショニングの重要性が強調されます。

ギャップ分析は、プロセス内のギャップや、既存の結果と望ましい結果の間の隔たりを分析するためにも使用できます。このステップ プロセスは、次の例で説明できます。

• 既存のプロセスを特定する：釣り竿を使って釣りをする
• 既存の結果を特定する: 1日あたり20匹の魚を捕まえることができる
• 望ましい結果を特定する: 1日あたり100匹の魚を捕まえたい
• ギャップを特定して記録する：それは80匹の魚の違いです
• 望ましい結果を達成するためのプロセスを特定する: 漁網を使用するなどの代替手段を使用することができます
• ギャップを埋める手段を開発する：漁網を入手して使用する
• ギャップを埋めるための要件の開発と優先順位付け^[2]

ギャップ分析は、あるプロセスを他の場所で実行されている他のプロセスと比較するためにも使用できます。これらのプロセスは、多くの場合、ベンチマークによって特定されます。この使用法では、各プロセスを並べて段階的に比較し、違いを記録します。次に、各偏差を分析して、代替プロセスに変更するメリットがあるかどうかを判断します。この分析の結果 (プロセス変更のメリットとデメリットの観点から) は、現在のプロセスの維持、代替プロセスの全面的な採用、または各プロセスのさまざまな側面の融合をサポートする場合があります。

• 能力（システムエンジニアリング）