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ビジネスにおいて、競争優位性とは、組織が競合他社を凌駕することを可能にする特性のことである。
競争優位性には、高品位鉱石や低コストの電力源といった天然資源へのアクセス、高度な技能を持つ労働力、地理的な立地、高い参入障壁、新技術や専有情報へのアクセスなどが含まれる。
競争優位性とは、属性やリソースを通じて、同じ業界や市場の他の企業よりも高いレベルで業績を上げる能力を指します（Christensen and Fahey 1984、Kay 1994、Porter 1980、Chacarbaghi and Lynch 1999、p. 45 より引用）。[ 1 ]この優位性の研究は、今日の競争市場における企業の優れた業績レベルに関する現代的な問題のため、研究上の大きな関心を集めています。「企業が競争優位性を持っていると言われるのは、現在または将来のプレーヤーが同時に実行していない価値創造戦略を実行している場合である」（Barney 1991、Clulow et al.2003、p. 221 より引用）。[ 2 ]
競争優位性とは、企業が競合他社に対して持つ影響力のことです。これは、顧客により良い、より大きな価値を提供することで得られます。低価格または高品質の製品やサービスを宣伝すると、消費者の関心を引きます。これがブランドロイヤルティの理由であり、顧客が特定の製品やサービスを他の製品やサービスよりも好む理由です。価値提案は、競争優位性を理解する上で重要です。価値提案が効果的であれば、つまり、価値提案が顧客により良い、より大きな価値を提供すれば、製品またはサービスのいずれかにおいて競争優位性を生み出すことができます。[ 3 ]
競争戦略とは、特定の企業が業界内の競合他社に対して競争優位性を獲得するための長期計画と定義される。その目的は、業界内で防御的な地位を築き、優れた投資収益率（ROI ）を生み出すことである。
アメリカの学者マイケル・ポーターは、組織が競合他社に対して競争優位性を獲得する方法として、コスト優位性と差別化優位性の2つを定義した。コスト優位性とは、企業が競合他社と同じ製品やサービスをより低いコストで提供できる場合に生じる。差別化優位性とは、企業が競合他社とは異なる、顧客のニーズにより合致した製品やサービスを提供できる場合に生じる。[ 4 ]ポーターの見解では、戦略的経営は競争優位性の構築と維持に関心を持つべきである。[ 5 ]
競争優位は、比較優位に対する批判の一部に対処しようとするものである。競争優位は、安価な労働力が遍在し、天然資源は良好な経済にとって必ずしも必要ではないという考えに基づいている。もう一方の理論である比較優位は、貿易条件のために各国を低賃金経済に閉じ込める一次産品や原材料の輸出に特化させる可能性がある。競争優位は、プレミアム価格を獲得する商品やサービスの規模の経済を最大化することを強調することで、この問題を解決しようとする（Stutz and Warf 2009）。[ 6 ]
戦略がうまく実行されると、企業は競争優位性を獲得し、現在または将来のプレーヤーを凌駕することで、優れた業績を達成できるようになります (Passemard and Calantone 2000、p. 18)。[ 7 ]競争優位性を獲得するために、企業のビジネス戦略は、直接制御できるさまざまなリソースを操作し、これらのリソースは競争優位性を生み出す能力を持っています (Reed and Fillippi 1990、Rijamampianina 2003、p. 362 による引用)。[ 8 ]優れた業績結果と生産リソースの優位性は、競争優位性を反映しています (Day and Wesley 1988、Lau 2002、p. 125 による引用)。[ 9 ]
上記の引用文は、競争優位性とは、現在または将来の競争相手より優位に立つ能力であることを示しています。また、企業が保有するリソースとビジネス戦略が、競争優位性を生み出す上で大きな影響を与えるという理解も得られます。パウエル（2001年、132ページ）[ 10 ]は、ビジネス戦略をリソースを操作し、競争優位性を生み出すツールと見ています。したがって、実行可能なビジネス戦略であっても、そのような比較的ユニークな優位性を生み出す能力を持つ独自のリソースをコントロールできなければ、十分とは言えないかもしれません。[ 11 ]
ジョンソンとフォスは、最適なビジネス戦略を構成する要素について正式な説明を提供している。[ 12 ]確立された変分法によれば、最適な戦略を追求する企業は、資源を最も効率的に利用する最短の経済的経路をたどる。最適な戦略はパレート効率性の概念と一致する。[ 13 ]
ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるマイケル・ポーターは、1985年に、企業が競争に対処するために活用できる3つの戦略を提示した著書を執筆しました。これらの戦略は、製品ベースかサービスベースかを問わず、あらゆる企業に適用可能です。ポーターはこれらの戦略を「汎用戦略」と呼び、コストリーダーシップ、差別化、集中という3つの戦略を挙げました。これらの戦略は、競合他社に対して優位性を獲得し、向上させるために考案されたものです。また、これらの戦略は、比較優位と差別化優位とも呼ばれます。
コストリーダーシップとは、企業が他の競合他社よりも低いコストで製品やサービスを生産できる能力のことです。[ 14 ]企業が同じ品質の製品をより低い価格で販売できれば、他の企業に対して競争上の優位性を得ることができます。したがって、これは顧客に価格価値を提供します。コストが低いと、企業は販売する各商品やサービスで妥当な利益を上げているため、利益は高くなります。企業が十分な利益を上げていない場合、ポーターは労働力、材料、設備などの低コスト基盤を見つけることを推奨しています。これにより、企業は他の競合他社よりも低い製造コストを実現できます。企業はコストメリットを顧客に転嫁することで、顧客に付加価値を提供できます。
差別化優位性とは、企業の製品やサービスが競合他社と異なる場合に得られるものです。マイケル・ポーターは著書の中で、競合他社から際立つために、製品やサービスを魅力的なものにすることを推奨しています。[ 15 ]企業は、革新的なアイデアを生み出すために、強力な研究開発とデザイン思考を必要とします。製品やサービスの改善には、顧客に高品質の製品やサービスを提供することも含まれる可能性があります。顧客が製品やサービスを他の製品と異なると認識すれば、消費者はそのメリットを得るためにより多くのお金を払うことをいとわないでしょう。
集中戦略とは、企業がすべての人をターゲットにするのではなく、少数のターゲット市場に絞って取り組むことを目指す戦略です。この戦略は、すべての人をターゲットにするための適切なリソースや能力を持たない中小企業によく用いられます。この方法を採用する企業は、通常、顧客のニーズと、自社の製品やサービスが顧客の日常生活をどのように改善できるかに焦点を当てます。この方法では、企業によっては、消費者に製品やサービスに関する意見を募る場合もあります。
この戦略は、地理的、人口統計的、行動的、物理的セグメンテーションを含むセグメンテーション戦略とも呼ばれます。市場をより小さなセグメントに絞り込むことで、企業は消費者のニーズを満たすことができます。ポーターは、企業がどのグループをターゲットにするかを決定したら、コストリーダーシップ戦略を採用するか差別化戦略を採用するかを決定することが不可欠であると考えています。集中戦略では、企業は成功しません。ポーターは、3つの一般的な戦略すべてを使用しないことが重要であると述べています。なぜなら、企業が成功する代わりに、戦略を何も達成できない可能性が高いからです。これは「中途半端」と呼ばれ、企業は競争優位性を得ることができません。[ 16 ]
企業が価格と品質の完璧なバランスを見つけることができれば、通常は製品やサービスの成功につながります。製品やサービスは、市場でのビジネスの成功を確実にするために、価格または品質を通じて価値を提供しなければなりません。成功するには、他の企業と「同じくらい良い」だけでは十分ではありません。成功は、顧客のニーズと要望に基づいて、他とは異なる、意義のある方法で製品やサービスを提供できる企業にもたらされます。適切な価格と品質を決定するには、企業のブランドイメージと、競合他社との関係で達成したい目標を考慮する必要があります。[ 17 ]
コアコンピタンスは、企業の競争力の基盤を形成します。コアコンピタンスは、プラハラードとハメル（1990）によって導入された概念です。コアコンピタンスは、「企業のリソースベースの視点」に当てはまります。[ 18 ] [ 19 ]リソースは、有形または無形の場合があります。
企業の知識資産は、競争優位性の重要な無形源泉です。企業の知識が競争優位性をもたらすためには、組織内で知識が生成され、体系化され、他者に普及される必要があります。製造プロセスや技術などのリソースベースの優位性、あるいは顧客知識や新製品開発プロセスなどの市場ベースの資産など、さまざまな種類の知識が役立ちます。[ 20 ]知識ベースのコアコンピタンスを持つ企業は、技術専門家、コンサルタント、派遣社員などの「非正規労働者」から学ぶことで優位性を高めることができます。これらの外部者は、競合技術の理解を共有するなど、企業内に知識をもたらします。さらに、非正規労働者との交流は、企業が非正規労働者とコミュニケーションをとるために暗黙知であった知識を体系化するよう促す可能性があります。[ 21 ]外部者とのこれらの交流のメリットは、企業の「吸収能力」とともに増加します。[ 22 ]しかし、これらの交流によって、後に同じ非正規労働者を雇用する他の企業に知識資産が漏洩または希釈されるリスクがあります。[ 23 ]現代の知識管理理論では、偶然の発見は中核能力を構築するための戦略的優位性として活用できると示唆されている。[ 24 ]
企業の競争力は、コアコンピタンスを開発する能力に基づいています。[ 25 ]コアコンピタンスとは、例えば、専門的な知識、技術、またはスキルです。[ 26 ] Yang (2015) は、長期開発モデルを検証し、コアコンピタンスを開発し、コアコンピタンスを効果的に実装することは、長期的に高い利益を追求するあらゆる企業にとって重要な戦略的行動であると結論付けました。最終的に、真の優位性は、経営陣が企業全体の技術と生産スキルを統合して、個々の事業が変化する機会に迅速に適応できる能力を持つコンピタンスにすることで生み出されます。[ 27 ]
選択したコアコンピタンス分野でリーダーシップを維持するために、企業は、その価値を位置づける上で重要であること、独自性（差別化）、優位性、伝達性（認知度）、独自性、手頃な価格、収益性など、コア製品におけるコンピタンス要素を最大化するよう努めるべきである。企業がこの目標を達成すると、最終市場の進化を形作ることができるようになる。[ 27 ]
GrayとBalmer（1998）による企業評判とイメージ管理の運用モデルでは、企業アイデンティティ、コミュニケーション、イメージ、評判が競争優位性を生み出すプロセスの基本的な構成要素であると提唱している。企業コミュニケーションを通じた企業アイデンティティは企業イメージと評判を生み出し、最終的に競争優位性につながる。[ 28 ]
企業アイデンティティとは、組織の現実のことです。それは、組織の明確な特性や中核的な能力を指します。それは、顧客が抱く企業のイメージです。企業コミュニケーションとは、さまざまなメディアを通じて、企業がそのアイデンティティを顧客や利害関係者に発信する、すべての公式および非公式のコミュニケーション源を指します。企業コミュニケーションは、企業アイデンティティと企業イメージまたは評判の間の架け橋です。[ 28 ]
上記のプロセスには、企業の主要な関係者の心に意図したイメージを作り出すことと、重要な利害関係者の心に好ましい評判を作り出すプロセスを管理することという、2つの主な目的があります。[ 28 ]グレイとバルマー（1998）は、強力なイメージは協調的なイメージ構築キャンペーンを通じて構築できるが、評判は、一貫したパフォーマンスを通じてのみ形成される称賛に値するアイデンティティを必要とすると述べています。
ポジショニングは重要なマーケティング概念です。ポジショニングの主な目的は、競合他社と比較して適切な認識を作り出すことです。これにより、競争優位性が生まれます。このポジショニング、つまり競争優位性は、ターゲットグループの心の中に適切な「イメージ」または「アイデンティティ」を作り出すことに基づいています。[ 29 ]このポジショニングの決定は、構築し強調する適切なコアコンピタンスを選択することによって成り立っています。[ 30 ]
競争環境下で活動する一つまたは複数の企業に利益をもたらす反競争的行為が発生する可能性がある。例えば、公共調達において、ある入札者が他の入札者には入手できない情報にアクセスできる場合などである。[ 31 ]