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統合ビジネス プランニング (IBP) は、組織のビジネス目標を業務および財務計画と整合させ、一貫した意思決定とパフォーマンスの最適化を実現する戦略的なプロセスです。これは、従来の販売および運用計画 (TS&OP) の進化形として機能し、このタスクを達成するために必要なすべてを統合するように範囲が拡張されています。
- 収益と需要
- サービスレベル
- 在庫レベル
- 利益とマージン
- キャッシュフロー
統合要素
統合ビジネス プランニングは、さまざまな方法で定義されます。IBP の共通定義を作成する際の課題の 1 つは、統合プロセスのさまざまなレベルと形式を説明する、普遍的に同意された方法がないことです。成熟した IBP プロセスにより、組織はさまざまな計画要素を 1 つのプロセスにまとめることができます。これには、次のものが含まれますが、これらに限定されません。
統合事業計画のビジョン
統合ビジネス プランニング (IBP) の本質は、組織全体のさまざまな機能をシームレスに統合することで、組織が戦略を立てて計画を実行する方法の再構築を目指すビジョンです。このビジョンには、いくつかの重要な要素が含まれています。
1. 機能統合: IBP は、組織内の異なる部門間によく存在する機能サイロを解体することを目的としています。R &D、製造、サプライ チェーン管理、マーケティング、および販売の間で統一された計画プロセスを確立し、上記のすべての機能からの入力を取り入れた中央サプライ チェーン計画プロセスに基づいた共通のビジネス プランを作成することを目指しています。
2. 計画サイクルの調和: IBP は、異なる時間範囲にわたる計画活動を同期させることで、機能統合の域を超えています。月次、四半期、年次の計画サイクルを調整することで、IBP は一貫性のあるアプローチを保証し、異なる開始点やデータ セットから生じる矛盾を排除します。
3. 複数の計画期間にわたる統合:
短期および中期計画: IBP は、需要を把握し、合意に基づく計画を作成するために、営業チームとマーケティング チーム間のコラボレーションを促進します。
中期および長期の財務計画: IBP は、需要予測を価格データおよびマーケティング チームからの入力と調整して財務計画を策定し、その入力を使用して財務結果を予測します。
長期戦略計画: IBP は、製品開発組織のポートフォリオからの入力を活用して、新製品導入のフェーズを組み込みます。
4. キャパシティ拡張計画: IBP には、新製品開発、コスト改善プロジェクト、既存製品ポートフォリオの管理と計画を整合させることによるキャパシティ拡張計画が含まれており、長期戦略計画が重要な入力として機能します。これらの需要要素は、システム内のマップされたキャパシティ データと照合され、ギャップ分析が行われます。
IBP の成果重視の視点
IBP の役割は、これらのさまざまな目標のバランスを取り、全体として最良の結果を達成することです。これを実現する方法の 1 つは、処方的分析を使用することです。これらのツールは、計画の一部を数学的に最適化するためにこれらのプロセスでよく使用されます。その典型的な例は、在庫投資です。最も成熟した IBP プロセスは、計画のすべての側面を数学的に最適化しようとします。
歴史
統合ビジネス プランニングの歴史は、需要と製造リソースのバランスをとるプロセスである 販売および運用計画(S&OP)にまで遡ります。
ガートナーによると、S&OPには5段階の成熟モデルがあり、このモデルでは統合ビジネスプランニングはフェーズ4と5として示されています。[1]
IBPは時間の経過とともに進化し、エンタープライズパフォーマンス管理（EPM）とS＆OPを組み合わせて、財務および運用の専門家の計画機能を強化しました。[2] IBPプラットフォームは予測分析を活用します。[3] 機械学習テクノロジーを使用して、複数の制約にわたって計画を最適化します。[4]
コンポーネント
統合ビジネス プランニングの主なコンポーネントは次のとおりです。
a) エンタープライズモデル:
- デマンドチェーンモデル
- サプライチェーンモデル
- 金融チェーンモデル
b) 統合計画:
- 複数の機能にわたる共同計画の作成
c) エンタープライズ最適化:
- さまざまな制約と財務統合を考慮した最適化された計画の作成
アプリケーション
IBP は、次のようなさまざまなアプリケーションで計画作業をモデル化および統合するために使用されてきました。
上記はすべて、エンタープライズ最適化のユースケースとしてまとめることができます。ただし、これらはユースケースとしてのみ考えてください。IBP の本来のビジョンは、機能とさまざまな計画期間にわたって統一された計画プロセスを使用して組織を統合することです。
批判
IBPはS&OPと何ら変わらないと主張する人もいます。パトリック・バウアーはIBPをマーケティング上の詐欺であると評しました。[5] IBPは混乱を招き、コンサルティングやシステムサービスを販売するために考案された名前です。IBPの主な提唱者はコンサルティング会社です。この批判に応えて、IBPはマーケティング上の詐欺ではなく、[6]エンタープライズ・パフォーマンス・マネジメント（EPM）システムの重要な部分であると主張されてきました。
もう一つの批判は、IBPは学術的に定義されておらず[7]、その定義はサプライチェーンに偏っているというものです。学術的な標準がないため、IBPが何であるかの解釈の余地があり、実務者を混乱させています。2015年のS&OP調査[8]では、参加者の32%がS&OPとIBPに違いはないと回答し、20%が「知らなかった」と回答し、71%の参加者がS&OPに関する業界標準がさらに必要であると回答しました。
IBP にはガバナンスが欠如しており、統一された定義を作成するための業界団体が必要であると指摘されています。学術的および業界標準が不足しているため、IBP のオープンソース定義を作成する試みが行われています。
全体的な計画哲学。すべての組織機能が参加して、有効で信頼性の高い情報を定期的に経営陣に提供し、予算、戦略的な意図、および想定される将来を達成するための計画の実行に関して企業をどのように調整するかを決定します。
— サプライチェーントレンド、2015年[9]
既存の学術文献
スミス、アンドラスキ、フォーセットによれば、販売および運用計画（S&OP）と共同計画、予測、補充（CPFR）の2つのプログラムを統合すると、意思決定に必要な情報が得られます。また、重要な成功要因とパフォーマンスの結果についても議論されています。[10]
テオとキングは、情報システム(IS)の戦略計画には、IS 計画 (ISP) とビジネス計画 (BP) を組み合わせることが含まれると主張しています。これは最近よく話題になっていますが、特にこれに焦点を当てた研究はあまりありません。この研究では、これらの計画を別々に統合する方法から完全に絡み合う方法まで、4 つの方法で統合する方法を検討しています。この研究では、ビジネス プランナーと IS エグゼクティブの両方に調査を行い、この統合が組織の成功にどのように関係するかを調べました。結果は、計画が統合されているほど、IS が組織の成功に貢献する度合いが高まり、この論文によると ISP の問題が少なくなることを示しています。[11]
Pal Singh ToorとDhirは、統合されたビジネスプランニング、予測、プロセス管理の利点を強調しています。この論文では、高度なビジネスインテリジェンスの必要性と、統合されたビジネスプランニング、予測、プロセス管理の重要な役割に焦点を当てています。さまざまなケーススタディを使用して、利点を強調しています。[12]
参照
参考文献
- ^ 「Gartner - 5 段階のセールス & オペレーション プランニング成熟度モデルの紹介」。
- ^ 「IBP Industry Week cite web」2014年9月4日。
- ^ 「Integrated Business Planning (IBP) - Camelot - Management Consultants」www.camelot-mc.com。2017年9月3日時点のオリジナルよりアーカイブ。2017年7月17日閲覧。
- ^ 「SAP 統合ビジネスプランニング (IBP)」。
- ^ 「統合ビジネスプランニング：それはデマか、それとも定着するのか？」（PDF） 。 2024年5月14日閲覧。
- ^ 「統合ビジネスプランニングは単なるマーケティングのデマではない」industryweek.com 2014年9月4日2022年6月25日閲覧。
製造業者は、EPMとS&OPを組み合わせた戦略を開発することで、ビジネスの計画と管理の方法を大幅に改善することができます。
- ^ 「S&OPの興隆と衰退」2015年2月27日。
- ^ 「S&OP Pulse Check 2015」（PDF） 。 2024年5月14日閲覧。
- ^ 「統合ビジネスプランニングの新しい定義」。サプライチェーントレンド。2015年11月25日。 2022年6月25日閲覧。
- ^ スミス、ラリー、アンドラスキ、ジョセフ C、フォーセット、スタンレー E (2010 年冬)。「統合ビジネス プランニング: S&OP と CPFR をリンクするためのロードマップ」。ビジネス予測ジャーナル。29 (4): 4–7, 9–13。ProQuest 853877288。
- ^ Teo, Thompson SH; King, William R. (1996 年 9 月)。「ビジネス プランニングと IS プランニングの統合による影響の評価」。Information & Management。30 ( 6): 309–321。doi : 10.1016 /S0378-7206(96)01076-2。
- ^ Pal Singh Toor, Tajinder; Dhir, Teena (2011 年 11 月 8日)。「統合されたビジネス プランニング、予測、プロセス管理の利点」。ビジネス戦略シリーズ。12 (6): 275–288。doi : 10.1108 /17515631111185914。
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