W・エドワーズ・デミング

W・エドワーズ・デミング
生まれる	ウィリアム・エドワーズ・デミング ( 1900-10-14 )1900年10月14日 アイオワ州スーシティ、米国
死亡	1993年12月20日(1993-12-20)（享年93歳） ワシントン D.C.、米国
母校	ワイオミング大学(学士) コロラド大学( MS ) イェール大学(博士号)
知られている	PDSA、総合的品質管理、品質管理
配偶者たち	アグネス・ベル ​ ​ （ 1922年生まれ 、1930年死去） ローラ・エリザベス・シュープ ​ ​ （ 1932年生まれ 、1986年死去）
子供たち	3
科学者としてのキャリア
フィールド	経営学と理論、経済学、産業工学、音楽、統計学

ウィリアム・エドワーズ・デミング（1900年10月14日 - 1993年12月20日）は、アメリカの経営理論家、作曲家、経済学者、産業技術者、経営コンサルタント、統計学者、作家である。当初は電気技師として教育を受け、後に数理物理学を専攻したデミングは、現在でも米国国勢調査局や労働統計局で使用されているサンプリング手法の開発に貢献した。彼は品質運動の父としても知られ、第二次世界大戦後の日本に多大な影響を与え、日本の産業に革命をもたらし、日本を世界で最も優位な経済の一つにしたとされている。^{[1] [2]}彼は経営理論で最もよく知られている。^[3]

デミングはワイオミング大学ララミー校（1921年）で電気工学の学士号、コロラド大学（1925年）で修士号、イェール大学（1928年）で博士号を取得した。どちらの大学院の学位も数学と物理学の学位である。イェール大学在学中、イリノイ州シセロにあるウェスタン・エレクトリックのホーソン工場でインターンシップを行った。後に米国農務省と国勢調査局に勤務した。ダグラス・マッカーサー将軍の下で日本政府の国勢調査コンサルタントとして働いていたとき、ホーマー・サラソンの招待で無線通信隊員を対象に統計的工程管理（SPC）手法に関する短期セミナーを指導するよう依頼された。この訪問中に、日本科学技術連盟（日科技連）から連絡があり、日本のビジネスリーダーたちと直接話をしたが、SPCについてではなく自身の経営理論についての話となり、その後何年も日本に戻ってコンサルティングを行った。その後、彼はワシントンDCで独立コンサルタントとして働きながら、 ニューヨーク大学の教授になった。

デミングは『品質、生産性、競争的地位』、『危機からの脱出』（1982-1986年）、『産業、政府、教育のための新経済学』 （1993年）などの著書のほか、統計学やサンプリングに関する著書も執筆した。デミングは生涯を通じてフルートとドラムを演奏し、宗教的な合唱曲や「星条旗」の編曲など作曲も行っていた。^[4]

1993年、彼はワシントンDCにW・エドワーズ・デミング研究所を設立した。米国議会図書館のデミングコレクションには、膨大なオーディオテープとビデオテープのアーカイブが含まれている。研究所の目的は「デミング哲学を通じて社会を豊かにすること」である。 ^[5]

デミングの教えと哲学は、日本の産業界に採用された後に生み出された結果を調べることによって明確に説明されます。 ^[6]次の例 (フォード・マツダ研究と呼ばれる) がそれを示しています。フォードモーターカンパニーは、日本製 (マツダ製) と米国製 (フォード製) のトランスミッションを搭載した自動車モデルを同時に製造していました。その自動車モデルが市場に出て間もなく (  1950年頃)、^[7]フォードの顧客は米国製トランスミッションよりも日本製トランスミッションを搭載したモデルを希望し、日本製モデルを待つ用意がありました。両方のトランスミッションは同じ仕様で製造されていたため、フォードのエンジニアは顧客が日本製トランスミッションを搭載したモデルを好む理由を理解できませんでした。最終的に、フォードのエンジニアは 2 つの異なるトランスミッションを分解することにしました。米国製の自動車部品はすべて指定された許容レベル内に収まっていました。しかし、日本の自動車部品は実質的には同一であり、部品の公称値に非常に近かった。例えば、部品の長さが1フィートの場合、プラスマイナス1/8インチ（300 mm±3 mm）であるはずなのに、日本の部品はすべて1 ⁄ 16インチ（1.6 mm）以内に収まっており、ばらつきが少なかった。これにより、日本車はよりスムーズに走行し、顧客が経験する問題は少なくなった。^{[8] [9]}

デミングは著書『産業、政府、教育のための新しい経済学』^[10]で、統計的工程管理、業務定義、そしてデミングが「シューハートサイクル」と呼んだもの^[11]を含むウォルター・シューハートの研究を擁護した。シューハートサイクルは後に計画・実行・調査・改善 ( PDSA ) へと発展した。デミングは第二次世界大戦後の日本での活動、特に日本の産業界のリーダーたちとの仕事でよく知られている。その活動は 1950 年 7 月と 8 月に東京と箱根コンベンションセンターで始まり、^{[12]デミングは「統計的製品品質管理」と呼んだものについて講演した。日本では多くの人が、1950 年から 1960 年にかけての}日本の戦後経済奇跡と呼ばれる現象のきっかけの 1 つとしてデミングを称賛している。このとき日本は戦争の灰の中から立ち上がり、デミングの教えた考え方に部分的に影響を受けたプロセスを通じて世界第 2 位の経済大国へと成長した。^[13]

1. サービス向上のための製品設計の改善
2. より高いレベルの均一な製品品質
3. 職場や研究センターでの製品テストの改善
4. 副次的な[グローバル]市場を通じた売上増加

デミングは、米国では14 の原則 ( W. エドワーズ デミング著『危機からの脱出』序文) と、彼が「深遠なる知識の体系」と呼んだ思考システムで最もよく知られています。このシステムには、世界を同時に見るための 4 つの要素、つまり「レンズ」が含まれています。

1. システムを評価する
2. 変化を理解する
3. 心理学
4. 認識論、知識の理論^[14]

デミングは、革新的で高品質な製品と経済力に対する日本の評判に大きく貢献しました。彼は、非日本人の誰よりも日本の製造業とビジネスに影響を与えた人物だと考えられています。1951年に日本でデミング賞が設立され、その栄誉を讃えられたにもかかわらず、1993年に死去した時点では、米国で広く認知され始めたばかりでした。^[15] ロナルド・レーガン大統領は、 1987年にデミングにアメリカ国家技術賞を授与しました。翌年、米国科学アカデミーは、デミングに科学における傑出した業績賞を授与しました。

ウィリアム・エドワーズ・デミングはアイオワ州スーシティで生まれたが、アイオワ州ポークシティにある祖父ヘンリー・コフィン・エドワーズの養鶏場で育ち、その後ワイオミング州パウエルで父が購入した40エーカー（16ヘクタール）の農場で育った。彼はウィリアム・アルバート・デミングとプルマ・アイリーン・エドワーズの息子であった^[16] 。 彼の両親は教養が高く、子供たちに教育の重要性を強調した。プルマはサンフランシスコで学んだことがあり、音楽家でもあった。ウィリアム・アルバートは数学と法律を学んでいた。

彼は、初期のピューリタン入植者でコネチカット植民地の最初の特許所有者であったジョン・デミング^{[17] （1615年 - 1705年）と、初期の}ニューイングランド入植者でコネチカット州議会議員、1662年のコネチカット勅許状の特許所有者でも あったリチャード・トリート（1584年 - 1669年）の娘オナー・トリートの直系の子孫であった。

デミングはニューヨーク大学経営大学院の統計学教授（1946-1993年）であり、コロンビア大学経営大学院でも教鞭を執った（1988-1993年）。また、民間企業のコンサルタントでもあった。

1927年、デミングは米国農務省（USDA）のCHクンスマンによってベル電話研究所のウォルター・A・シューハートに紹介された。デミングは統計的工程管理の概念とそれに関連する技術ツールである管理図の創始者であるシューハートの研究に大きなインスピレーションを感じ、統計的手法を工業生産と管理に適用する方向に進み始めた。シューハートの変動の共通原因と特殊原因というアイデアは、デミングの経営理論に直接つながった。デミングは、これらのアイデアが製造プロセスだけでなく、企業の指導と管理のプロセスにも適用できると考えた。この重要な洞察により、1950年以降、工業化世界の経済に多大な影響を与えることができた。^[18]

1936年、イギリスのロンドンにあるユニバーシティ・カレッジでサー・ロナルド・フィッシャーとイェジ・ネイマンに師事した。

デミングは、シューハートが米国農務省で行った一連の講義「品質管理の観点から見た統計的手法」を編集し、1939年に出版した本にまとめた。デミングはビデオインタビューで、シューハートから多くを学んだ理由の1つは、シューハートが優秀である一方で「物事を難しくする不思議な能力」を持っていたことだと述べている。そのため、デミングはシューハートのアイデアをコピーし、それを独自の工夫で表現する方法を考案することに多くの時間を費やした。^[19]

デミングは、1940年の米国国勢調査で初めて使用されたサンプリング手法を開発し、その過程で反復比例フィッティングを行うデミング・ステファン法を考案した。^[20]第二次世界大戦中、デミングは5人からなる緊急技術委員会のメンバーだった。彼はHF・ドッジ、AG・アシュクロフト、レスリー・E・サイモン、RE・ウェアハム、ジョン・ガイヤールとともにアメリカ戦争規格（1942年に発行されたアメリカ規格協会Z1.1～3）の編集に携わり^[21]、戦時生産に従事する労働者にSPC手法を教えた。統計的手法は第二次世界大戦中に広く適用されたが、数年後にはアメリカの大量生産製品に対する海外の大きな需要に直面して使われなくなった。^[要出典]

1947年、デミングは1951年の日本国勢調査の初期計画に携わった。連合国軍が日本を占領しており、彼は米国陸軍省から国勢調査の支援を依頼された。彼はダグラス・マッカーサー元帥の強い要請で日本に招聘されたが、マッカーサーは日本の戦後経済が崩壊したため、電話一本かかっても回線が切れてしまうことに苛立ちを募らせていた。日本滞在中、品質管理技術に関する彼の専門知識と日本社会への関わりが評価され、日本科学技術連盟（日科技連）から招待を受けた。^[16]

日科技連の会員はシューハートの技法を研究しており、日本の復興活動の一環として、統計的管理を教えてくれる専門家を探していた。1950年6月から8月にかけて、デミングは何百人もの技術者、管理者、学者に統計的管理と品質の概念を指導した。また、少なくとも1回はトップマネジメント（ソニー株式会社の共同創設者である盛田昭夫のような日本のトップ実業家を含む）向けのセッションも行った。 ^[22] デミングが日本の最高経営責任者に伝えたメッセージは、品質を改善すれば経費が削減され、生産性と市場シェアが拡大するというものだった。^[13] これらの経営講義の中で最もよく知られているのは、1950年8月に箱根コンファレンスセンターで行われたものであろう。

多くの日本の製造業者が彼の技術を広く応用し、これまでにないレベルの品質と生産性を実現しました。品質の向上とコストの削減が相まって、日本製品に対する新たな国際的な需要が生まれました。

デミングは1950年の講義の記録から印税を受け取ることを拒否したため、日科技連の理事会は彼の友情と親切に報いるためにデミング賞（1950年12月）を設立しました。 ^[22] 日本国内では、デミング賞は品質管理と品質マネジメントの分野に大きな影響を与え続けています。^[23]

1960年、当時の内閣総理大臣（岸信介）は昭和天皇の名代として、デミングに勲二等瑞宝章を授与した。勲章の表題は、日本の産業復興と世界的な成功に対するデミングの貢献を称えるものである。功績記録の最初の部分には、日本での彼の仕事について次のように記されている。^[22]

• 1947年、ライス統計調査団メンバー
• 1950年、連合国最高司令官補佐官
• 政府統計における標本調査法の講師

記録の後半には、品質管理や市場調査技術などの画期的なアイデアの導入を通じて民間企業に貢献したことが記されている。

デミングの数々の栄誉の中でも、彼の貢献と有名な赤いビーズの実験を記念した展示がアメリカ品質協会の役員室の外に展示されている。^[24]

彼は1991年に自動車殿堂入りを果たした。

David Salsburg 氏は次のように書いています。

「彼は、一緒に働く人々への優しさと思いやり、非常に繊細ではあるが力強いユーモア、そして音楽への関心で知られていた。彼は聖歌隊で歌い、ドラムとフルートを演奏し、オリジナルの宗教音楽の曲をいくつか出版した。」^{[25] [26]}

その後、デミングはワシントン DC の自宅から米国で自身のコンサルタント会社を経営し続けました。彼の出身国と勤務地ではほとんど知られておらず、認知もされていませんでした。1980 年、彼はNBCテレビのドキュメンタリー「日本ができるなら…なぜできないのか?」で大きく取り上げられました。このドキュメンタリーは、米国が直面している日本との産業競争の激化について取り上げたものです。この放送の結果、彼のサービスに対する需要は劇的に増加し、デミングは 93 歳で亡くなるまで世界中の産業のコンサルタントを続けました。

フォード・モーター社は、デミングに助けを求めた最初のアメリカ企業の一つだった。1981年、フォードの売上は落ち込んでいた。1979年から1982年の間に、フォードは30億ドルの損失を被った。フォードの新任企業品質担当取締役ラリー・ムーアは、フォードの品質運動を活性化させるためにデミングを採用する任務を負った。^[27]デミングは、会社の文化と管理者のやり方に疑問を呈した。フォードが驚いたことに、デミングは品質ではなく、経営について話した。彼は、より良い車を開発する上でのすべての問題の85％は、経営行動によるものだとフォードに告げた。1986年、フォードは利益の出る車シリーズ、トーラス・セイブルシリーズを発表した。フォードの当時の会長ドナルド・ピーターセンは、Autoweek誌への手紙の中で、「私たちはフォードで品質文化の構築に向けて動いており、ここで起こっている多くの変化は、デミングの教えに直接根ざしている」と述べた。^[28] 1986年までに、フォードは最も利益率の高いアメリカ自動車会社となった。1920年代以来初めて、フォードの利益は最大のライバルであるゼネラルモーターズ（GM）の利益を上回った。フォードはアメリカ自動車産業の進歩をリードするようになった。フォードのその後の利益は、その成功がまぐれではなかったことを証明した。その利益はGMとクライスラーの利益を上回り続けた。

1982 年、デミングの著書「品質、生産性、競争力」がMIT先端工学センターから出版され、 1986 年に「危機からの脱出」と改名されました。この本の中で、彼は有名な「14 の経営指針」に基づく経営理論を提示しています。経営が将来に向けた計画を立てないと、市場を失い、それが雇用の喪失につながります。経営は四半期配当だけでなく、事業の存続、投資の保護、将来の配当の確保、製品やサービスの改善による雇用の創出など、革新的な計画によっても評価されなければなりません。「変革を求める経営には、新しい学習と新しい哲学への長期的な取り組みが必要です。臆病で気の弱い人、そしてすぐに結果を期待する人は、失望する運命にあります。」

1982 年、デミングは、コーラル ゲーブルズにあるマイアミ大学ビジネス大学院のポール ハーツおよびハワード ギットローとともに、生産性と品質の向上を目的とした W. エドワーズ デミング研究所を設立しました。1983 年、この研究所は、アーンスト アンド ウィニー マネジメント コンサルタントのコンサルタントにデミングの教えを教育しました。その後、E&W はデミング品質コンサルティング プラクティスを設立し、現在も活動しています。

総合的品質管理に関する彼の手法とワークショップは幅広い影響を与えた。例えば、それらは米国環境保護庁の地下貯蔵タンクプログラムの仕組みを定義するために使われた。^[29]

デミングはキャリアを通じて、オレゴン州立大学から名誉博士号を授与されるなど、数多くの学術賞を受賞している。1987年には、統計的手法の強力な推進、標本抽出理論への貢献、企業や国家に対する製品品質の向上をもたらした一般的な経営理念の提唱により、アメリカ国家技術賞を受賞した。1988年には、米国科学アカデミーから科学における傑出した業績賞を受賞した。^[16]

デミングは、大小さまざまな企業にアドバイスを続けました。1985 年から 1989 年にかけて、オハイオ州イエロー スプリングスの従業員 1,000 人未満のゴム製造会社である Vernay Laboratories のコンサルタントを務めました。彼は、この小さな会社の従業員とサプライヤーを対象に、数週間にわたるセミナーを数回開催しました。そこで彼が示した有名な例「赤いビーズをつけた労働者」は、Vernay の製造プロセスにいくつかの大きな変化をもたらしました。

デミングは 1988 年にコロンビア大学経営大学院に入学しました。最終学年の 1990 年に、研究、ベスト プラクティス、戦略計画の開発を通じてビジネスにおける業務の卓越性を促進するために、コロンビア大学ビジネス スクールに W. エドワーズ デミング品質、生産性、競争力センターを設立しました。

1990年、マーシャル インダストリーズ(NYSE:MI、1984-1999) の CEOロバート ロディンは、当時 90 歳のデミングと同僚のニダ バッカイティスのもとで研修を受けました。マーシャル インダストリーズの劇的な変革と売上高 4 億ドルから 18 億ドルへの成長は、ハーバード ケース スタディであるデミングの最後の著書『The New Economics』とロディンの著書『Free, Perfect and Now』に記録されています。

1993年、デミングは最後の著書『産業、政府、教育のための新経済学』を出版した。この本には、深遠なる知識体系と14の経営指針が収録されていた。また、成績をつけないグループベースの指導や、個人の功績や業績評価を伴わない管理といった教育概念も含まれていた。

W. エドワーズ デミングの哲学は次のように要約されています。

W・エドワーズ・デミング博士は、適切な管理原則を採用することで、組織は品質を向上させ、同時にコストを削減できる（無駄、手直し、スタッフの離職、訴訟を減らし、顧客ロイヤルティを高める）と教えました。鍵となるのは、継続的な改善を実践し、製造を断片としてではなくシステムとして考えることです。」^[30]

「現在の経営スタイルは変革を余儀なくされる。システムはそれ自体を理解することはできない。変革には外部からの視点が必要である。この章の目的は、私が深遠な知識のシステムと呼ぶ外部からの視点、つまりレンズを提供することである。それは、私たちが働く組織を理解するための理論の地図を提供する。」^[31]

「最初のステップは個人の変容です。この変容は不連続です。それは深遠な知識の体系を理解することから生まれます。変容した個人は、自分の人生、出来事、数字、人と人との交流に新たな意味を見出すでしょう。」

「個人が深遠な知識の体系を理解すると、その原理を他の人々とのあらゆる関係に適用するようになります。自分自身の決定を判断するため、また自分が所属する組織を変革するための基礎が得られるようになります。」

デミングは、すべての管理者が次の 4 つの部分から構成される「深遠な知識の体系」を持つ必要があると主張しました。

1. システムの評価: 商品やサービスの供給者、生産者、顧客（または受取人）に関わる全体的なプロセスを理解すること（以下に説明）。
2. 変動に関する知識：品質の変動の範囲と原因、および測定における統計的サンプリングの使用。
3. 知識の理論: 知識と、知ることができるものの限界を説明する概念。
4. 心理学の知識：人間の本性に関する概念。

彼は次のように説明しました。「これを理解し、適用するために、どの部分でも、あるいは 4 つの部分すべてで卓越している必要はありません。産業、教育、政府における管理に関する 14 のポイントは、この外部の知識を適用して、現在の西洋の管理スタイルから最適化のスタイルへと変革することで自然に得られるものです。」

「ここで提案されている深遠な知識のシステムのさまざまな部分は分離できません。それらは相互に作用します。したがって、心理学の知識は、変化の知識がなければ不完全です。」

「人を管理する人は、人は皆それぞれ違うということを理解する必要がある。これは人をランク付けするのではない。誰のパフォーマンスも、自分が働いているシステム、つまり管理職の責任によって大きく左右されることを理解する必要がある。赤いビーズを使った実験（第7章）で学ぶように、変動について大まかな理解しか持っていない心理学者は、もはや人をランク付けする計画の改良に参加できない。」^[32]

システムを理解するには、システムの要素間の相互作用 (つまりフィードバック) が、システムを自動的に安定状態を求める単一の有機体として動作するように強制する内部制約にどのようにつながるかを理解する必要があります。システムの出力を決定するのは、個々の要素ではなく、この安定状態です。したがって、出力の品質を向上させる鍵を握るのは、従業員だけではなく、組織の構造です。

変動の知識には、測定されるすべてのものが、システムの柔軟性による「通常の」変動と、欠陥を生み出す「特別な原因」の両方から構成されていることを理解することが含まれます。品質には、通常の変動を制御しながら「特別な原因」を排除するための違いを認識することが含まれます。デミングは、「通常の」変動に応じて変更を加えると、システムのパフォーマンスが低下するだけだと教えました。変動の理解には、変動が通常、平均値の 6標準偏差以内で発生するという数学的な確実性が含まれます。

深遠な知識の体系は、以下に説明するデミングの有名な 14 の経営原則を適用するための基礎となります。

デミングは、経営者にビジネスの効率性を変革するための14の重要な原則を提示しました。これらのポイントは、彼の著書「危機からの脱出」（23～24ページ）で初めて紹介されました。^{[33]デミングは著書の中でこの用語を使用していませんが、}総合的品質管理運動を開始したと言われています。^[34]

1. 競争力を高め、事業を継続し、雇用を創出することを目標に、製品とサービスの改善に向けた目的の一貫性を構築します。
2. 新しい哲学を採用してください。私たちは新しい経済時代にいます。西洋の経営者は課題に目覚め、責任を学び、変革のリーダーシップを発揮しなければなりません。
3. 品質を達成するために検査に依存するのをやめましょう。そもそも製品に品質を組み込むことで、大規模な検査の必要性を排除します。
4. 価格に基づいて取引を決定する慣行をやめ、代わりに総コストを最小限に抑えます。長期にわたる忠誠心と信頼関係に基づいて、1 つの品目につき 1 つのサプライヤーを目指します。
5. 生産とサービスのシステムを継続的に改善し、品質と生産性を向上させて、コストを継続的に削減します。
6. 職場での研修を実施します。
7. リーダーシップを確立する（ 『危機からの脱出』のポイント 12 と 8 章を参照）。監督の目的は、人や機械、機器がより良い仕事を行えるように支援することです。生産労働者の監督と同様に、経営陣の監督も見直す必要があります。
8. 恐怖心を追い払い、全員が会社のために効果的に働けるようにします。（『危機からの脱出』第 3 章を参照）
9. 部門間の障壁を取り払います。研究、設計、販売、生産の担当者はチームとして協力し、製品やサービスで発生する可能性のある生産および使用上の問題を予測する必要があります。
10. 欠陥ゼロや生産性の新たなレベルを求めるスローガン、勧告、目標を従業員に課すことはやめましょう。品質や生産性の低さの原因の大部分はシステムにあり、従業員の力では解決できないため、このような勧告は敵対関係を生み出すだけです。
    1. 工場の現場での作業基準（ノルマ）を廃止し、リーダーシップを導入する。
    2. 目標による管理を排除します。数値と数値目標による管理を排除します。代わりにリーダーシップを導入します。
11. 時間給労働者から仕事に対する誇りの権利を奪う障壁を取り除きます。監督者の責任は、単なる数から質へと変えなければなりません。
12. 管理職やエンジニアから仕事に対する誇りの権利を奪う障壁を取り除く。これは、とりわけ年次評価や実力評価、目標管理制度の廃止を意味します（『 Out of the Crisis 』第 3 章を参照）。
13. 積極的な教育と自己啓発プログラムを導入します。
14. 変革を実現するために、社内の全員を働かせてください。変革は全員の仕事です。

「伝統を打ち破る勇気を植え付けるには、大規模な訓練が必要です。すべての活動とすべての仕事はプロセスの一部です。」^[35]

計画・実行・評価・改善（PDCA ）はデミングの功績であるというのはよくある誤解です。デミングは常にこのサイクルを「継続的学習と改善のためのシューハートサイクル」と呼んでいました。^{[36] [37]}

ロン・モーエンとクリフォード・ノーマンによる「デミングサイクルに関する神話を解明し、それがどのように進化し続けるかを見る」という記事では、ガリレオの計画的実験に関する研究とフランシス・ベーコンの帰納的学習に関する研究におけるPDCAの最初の起源について言及しています。科学的方法の基本的な考え方は、仮説を立て、実験を行い、実験結果を通じて仮説について学ぶことです。後にこの考え方はCIルイスにインスピレーションを与え、彼を通じてシューハートに伝わり、17世紀からの進化の時代について明確な説明を与えました。^[38]

デミングは、このアイデアの根拠としてシューハートの1939年の著作を挙げ、時間をかけて最終的に計画・実行・調査・改善（PDSA）サイクルを開発した。このサイクルでは、演繹的学習と帰納的学習の考え方が学習と改善のサイクルに組み込まれている。デミングは最終的に1993年に『The New Economics』 132ページでPDSAサイクルを発表した。^[39]

「七つの致命的な病気」には以下のものが含まれます。

1. 目的の一貫性の欠如
2. 短期的な利益を重視
3. 業績、実力評価、または年次業績レビューによる評価
4. 経営の流動性
5. 目に見える数字だけで会社を運営する
6. 過剰な医療費
7. 成功報酬制の弁護士による過剰な保証費用

「障害の軽度カテゴリ」には以下が含まれます。

1. 長期計画の無視
2. 問題を解決するためにテクノロジーに頼る
3. 解決策を開発するのではなく、従うべき例を探す
4. 「私たちの問題は違う」などの言い訳
5. マネジメントスキルは授業で教えられるという誤った考え^[40]
6. 経営陣、監督者、購買管理者、生産労働者ではなく品質管理部門への依存
7. 管理者が設計したシステムが意図しない結果の85％の原因であるにもかかわらず、ミスのわずか15％に責任を負う労働者に責任を押し付ける
8. 製品の品質向上よりも品質検査に頼る

デミングの提唱した計画・実行・調査・改善サイクル、14のポイント、七つの大疾病は製造業以外にも多大な影響を与え、比較的新しい分野である販売プロセスエンジニアリングなど他の分野にも応用されています。^[41]

デミングとハンス・ラインウィーバー、ディーン・バークとの共同研究^[42]は、統計学者としての彼の業績の中でおそらく最も知られていないが、アメリカ化学会誌^[44]に発表された最も引用された論文 [ ^43]と関連している。この論文は、著者らがデータの適切な分析方法についてデミングに相談した後に書かれたものである。著者らは、逆速度を逆基質濃度に対してプロットする二重逆数プロットを導入したとされているが、デミングが推奨したように、速度の 4 乗の重み付けによる加重線形回帰によって速度パラメータを推定した。残念ながら、この (重要な) アプローチの部分はすぐに忘れ去られた。^[要出典]

デミングは1922年にアグネス・ベルと結婚した。彼女は1930年に亡くなり、娘ドロシー（1984年死去）を養子に迎えてから1年ちょっと経っていた。デミングは幼児を育てるために様々な個人宅を利用し、1932年にローラ・エリザベス・シュープ（1986年死去）と結婚し、数本の論文を共著した後、彼女を家に呼び戻して暮らした。ローラとの間にはダイアナ（1934年生まれ）とリンダ（1943年生まれ）という2人の子供がいた。デミングの遺族にはダイアナとリンダ、そして7人の孫がいた。^[45]

デミングは1993年12月20日、ワシントンの自宅で癌のため93歳で眠っている間に亡くなった。^[46]人生の終わりに近づいたとき、米国でどのように記憶されたいかと尋ねられたとき、彼は「おそらく私は記憶に残らないだろう」と答えた。少し間を置いて、彼は「まあ、もしかしたら...アメリカが自殺しないように生涯を費やした人として」と付け加えた。^[47]

• デミング、W.エドワーズ（1964）[1943]。データの統計的調整。ドーバー。ISBN 0-486-64685-8LCCN  64-24416 。
• デミング、W.エドワーズ（1966）[1950]。サンプリングの理論。ドーバー。ISBN 0-486-64684-XLCCN  66-30538 。
• デミング、W. エドワーズ;マサチューセッツ工科大学、先端工学研究センター (1982)。品質、生産性、競争力。マサチューセッツ工科大学、先端工学研究センター。ISBN 978-0-911379-00-6。
• デミング、W. エドワーズ (2000)。『新しい経済学：産業、政府、教育のために』MIT 出版。ISBN 978-0-262-54116-9。
• デミング、W. エドワーズ (2012)。『デミングのエッセンシャル: 品質の父が教えるリーダーシップの原則』。McGraw Hill Professional。ISBN 978-0-07-179021-5。
• デミング、W. エドワーズ (2018)。『Out of the Crisis』再版。MIT 出版。ISBN 978-0-262-35003-7。

• 分析的および列挙的統計的研究
• CIルイス
• 共通の原因と特殊原因
• 継続的改善プロセス
• 認識論
• ジョセフ・M・ジュラン
• カイゼン
• マエストロコンセプト
• シューハートサイクル
• ホーマー・サラソン
• トヨタ生産方式

注記

文献

ウィキメディア・コモンズには、 WE デミングに関連するメディアがあります。

Wikiquote にはW. Edwards Demingに関する引用があります。

• Deming.org W. エドワーズ デミング研究所
• W. エドワーズ デミング: 議会図書館所蔵の彼の文書集
• Ghostarchive および Wayback Machine にアーカイブされています: 「W. Edwards Deming: The 14 Points」。YouTube。DemingInstitute。2014年5 月 7 日。
• Ghostarchive と Wayback Machine にアーカイブされています: 「日本ができるのなら、なぜ私たちはできないのか? (1980 NBC ドキュメンタリー)」。YouTube。DemingInstitute。2015年 11 月 11 日。