リレーションシップマーケティング

リレーションシップマーケティングは、ダイレクトレスポンスマーケティングキャンペーンから発展したマーケティングの一形態であり、販売取引よりも顧客の維持と満足度を重視しています。 ^{[1] [2]}顧客関係の長期的な価値を認識し、押し付けがましい広告や販売促進メッセージを超えたコミュニケーションを展開する点で、他のマーケティング形態とは異なります。^[3]インターネットとモバイルプラットフォームの成長に伴い、リレーションシップマーケティングは進化を続けており、テクノロジーによって、人口統計や顧客サービスデータの収集を超えた顧客との関係を管理するためのツールなど、より協力的でソーシャルなコミュニケーションチャネルが開かれています。 リレーションシップマーケティングは、インバウンドマーケティング、検索最適化と戦略的コンテンツの組み合わせ、広報、ソーシャルメディア、アプリケーション開発にまで広がっています。

リレーションシップ マーケティングとは、買い手と売り手の両方がより満足のいくやり取りに関心を持つ取り決めを指します。このアプローチは、よりパーソナライズされた購入を提供し、その経験を利用してより強いつながりを作ることで、顧客との購入後のやり取りのプロセスを超えて、より豊かな関係を築くことを目的としています。顧客との長期的な関係に主眼を置くことが、リレーションシップ マーケティングを他のマーケティング手法と区別するものです。

この手法は、アメリカのマーケティング学者ベリー（1983）とジャクソン（1985）によって初めて提案されました。ベリー（1983）は、サービスマーケティングの分野に関する会議で、リレーションシップマーケティングは企業が顧客との効果的な関係を獲得、維持、促進するためのマーケティング活動であると主張しました。サービス業界のマーケティングプロセスに関する長期研究の後、企業マーケティングの究極の目標は、新規顧客を開拓するだけでなく、既存顧客の維持にも重点を置くことであるという結論に達しました。最終的には、協力的な関係を通じて双方の長期的な利益を向上させることが目標です。この研究では、古い顧客を維持するコストは新しい顧客を開拓するコストよりもはるかに低く、古い消費者との関係を維持する方が新しい顧客を開拓するよりも経済的であると主張しています。ジャクソン（1985）は、業界マーケティングの側面でこの概念をさらに修正しました。彼は、リレーションシップマーケティングの本質は、企業顧客との密接な関係を引き付け、確立し、維持することであると主張しました。さらに、他の研究では、リレーションシップマーケティングの本質は、製品に対する長期的な関心を生み出す既存顧客の実際の維持であると結論付けています。この研究の結論は、リレーションシップ マーケティングの最初の提案以来、一般的に認識されてきました。しかし、研究の範囲は古い顧客との関係に限定されており、長期顧客は新しい顧客から開発されるため、顧客の動的な開発は簡単に無視されます。企業が既存顧客の維持に制限されている場合、そもそも長期顧客を引き付けることができないため、進歩を達成したり、市場で競争したりすることは不可能です。

社会人類学的観点からは、関係性マーケティングの理論と実践は、贈与交換の特徴を道具化した商品交換として解釈することができます。^{[4]マーケティング担当者は、意識的または直感的に、}相互関係性、つまり「前近代的な」交換形式を認識し、それを使い始めています。

したがって、リレーションシップ マーケティングは忠実な顧客を獲得することを中心に展開されます。リアム アルベイによると、リレーションシップ マーケティングは、顧客が選択できる競争力のある製品の選択肢があり、その製品に対する継続的な欲求がある場合に適用できます。^[5]リレーションシップ マーケティングを研究した調査では、企業は 3 つの価値戦略 (最高の価格、最高の製品、最高のサービス) のいずれかを通じてこれを実行できることが示唆されています。したがって、企業は価値ステートメントを通じてリレーションシップ マーケティングのメッセージを伝えることができます。^[6]

リレーションシップ マーケティングの実践は、各顧客の好みや活動を追跡および分析する数世代の顧客関係管理ソフトウェアによって促進されてきました。たとえば、自動車メーカーは、リピーターが自社の製品をいつどのように購入するか、顧客の選択や購入資金に関するデータを含むデータベースを維持することで、1 対 1 のマーケティング オファーや製品特典をより効率的に開発できます。さらに、このようなソフトウェアは Web アプリケーションで広く使用されています。消費者がオンラインで買い物をする際に、消費者のショッピング プロファイルを作成し、それを使用して顧客の好みを計算できます。これらの厳選された予測オファーは、クロスセル、電子メールによる推奨、その他のチャネルを通じて顧客に提示できます。

リレーションシップ マーケティングもダイレクト メールに戻ってきました。マーケティング担当者は、デジタルのトナー ベースの印刷機の技術力を利用して、可変データ印刷により、受信者ごとにユニークでパーソナライズされた文書を作成できます。名前、住所、人口統計、購入履歴、その他数十から数百の変数など、データベースに含まれる情報を使用して文書をパーソナライズできます。その結果、各受信者の個別のニーズと好みを反映した印刷物が作成され、文書の関連性が高まり、応答率が向上します。

さらに、リレーションシップ マーケティングはリエンジニアリングの影響を強く受けています。プロセス リエンジニアリング理論によると、組織は機能ではなく、完全なタスクとプロセスに従って構造化される必要があります。したがって、クロスファンクショナル チームは、作業を 1 つの機能部門から別の機能部門に移動させるのではなく、最初から最後までプロセス全体に責任を持つ必要があります。一方、従来のマーケティングでは、生産段階が異なる部門によって処理される機能 (または「サイロ」) 部門アプローチが使用されています。従来のマーケティングの遺産は、マーケティング ミックスの従来の 4P 、つまり価格設定、製品管理、プロモーション、配置にまだ見ることができます。Gordon (1999) によると、マーケティング ミックスのアプローチは、多くの業界で顧客関係を評価および開発するための使用可能なフレームワークを提供するにはあまりにも制限されているため、市場や製品ではなく、顧客、関係、および長期にわたる相互作用に重点を置くリレーションシップ マーケティングの代替モデルに置き換える必要があります。

対照的に、リレーションシップ・マーケティングは、組織のあらゆる側面に関わるプロセスを中心に組織化された、部門横断的なマーケティングです。^[7]実際、リレーションシップ・マーケティングには通常のマーケティングに含まれるものよりもはるかに多くのことが含まれるため、一部の評論家はリレーションシップ・マーケティングを「リレーションシップ・マネジメント」と呼ぶことを好みます。

リレーションシップマーケティングは、その幅広い範囲のため、多くの状況で効果を発揮します。営利企業に関連するだけでなく、研究によると、リレーションシップマーケティングはボランティア部門^[8]や公共部門の組織にも役立つことが示されています。^{[9] [10]}

クランフィールド経営大学院のマーティン・クリストファー、エイドリアン・ペイン、デビッド・バランタインは、リレーションシップ・マーケティングは品質管理、顧客サービス管理、マーケティングの統合を実現する可能性を秘めていると主張している。^[11]

リレーションシップマーケティングは、既存の顧客のみと消費者の要望を伝え、獲得することに頼っています。これは相互に利益のある交換であり、通常はオプトインシステムを通じて顧客が連絡を取る許可を得ることが含まれます。^[12]特に顧客満足度に関連して、企業を通じて生産または販売される商品やサービスの相対的な価格と品質、そして顧客サービスが、競合企業と比較した売上高を決定します。リレーションシップマーケティングでターゲットとするグループは大きいかもしれませんが、コミュニケーションの正確さと顧客への全体的な関連性は、ダイレクトマーケティングよりも高いままです。

リレーションシップマーケティングの原則は、相互に利益のある関係を通じて、競合企業よりも高い要件を満たすことで、既存顧客からの繰り返しの取引を確保するために顧客を維持することです。^{[12] [13]}この手法は、新規顧客と既存顧客とのビジネスチャンスのバランスをとって利益を最大化し、従来のダイレクトマーケティング指向のビジネスで新規顧客を獲得すると既存顧客を失うというビジネスの「漏れやすいバケツ理論」に対抗します。^{[14] [15]}この「チャーニング」プロセスは、直接マーケティングとリレーションシップ管理の両方を使用して顧客のすべてまたは大多数を維持するよりも経済的に実行可能ではありません。なぜなら、新規顧客を確保するにはより多くの投資が必要になるからです。^[16]

競争の激しい市場では、多くの企業が顧客維持に大量のリソースを振り向けたり割り当てたりしています。競争が激化する市場では、新規顧客を獲得するには、既存顧客を維持するよりも最大 5 倍のコストがかかる場合があります。これは、直接的または「攻撃的な」マーケティングでは、競合他社からの離脱を引き起こすのにはるかに多くのコストがかかるためです。^[16]ただし、広範な古典的なマーケティング理論は、顧客を維持するのではなく、顧客を引き付けて取引を生み出す手段に重点を置いているため、過去に使用されていたダイレクト マーケティングの主流は、リレーションシップ マーケティングの重要性がより認識されるにつれて、徐々にリレーションシップ マーケティングで使用されるようになっていると言われています。^[16]

ライクヘルドとサッサー（1990）は、顧客維持率が5％向上すると、業界に応じて正味現在価値で25～85％の収益性向上につながると主張している。 ^[17]しかし、キャロルとライクヘルドは、これらの計算は誤った横断的分析の結果であると主張して異議を唱えている。^[18]ジョン・フレミングとジム・アスプルンドの研究によると、熱心な顧客は通常の顧客よりも1.7倍の収益を生み出し、従業員と熱心な顧客がいれば、通常の収益の3.4倍の収益増加が見込まれる。^[19]

Buchanan 氏と Gilles 氏によると、顧客維持の取り組みに関連する収益性の向上は、顧客との関係が確立されると、いくつかの要因によって発生します。

• 獲得コストは関係の開始時にのみ発生します。関係が長くなるほど、償却コストは低くなります。
• アカウント維持コストは、総コストの割合または収益の割合として減少します。
• 長期顧客は製品を切り替える傾向が低く、価格にもあまり敏感ではない傾向があります。その結果、販売数量が安定し、売上高が増加する可能性があります。
• また、無料の口コミによるプロモーションや紹介も提供される場合があります。
• さらに、補助的な製品や利益率の高い補足的な製品を購入する可能性が高くなります。
• 企業に留まる顧客は関係に満足する傾向があり、競合他社に乗り換える可能性が低くなるため、競合他社が市場に参入したり市場シェアを獲得したりすることが難しくなります。
• 常連客は、プロセスに精通しており、「教育」の必要性が少なく、注文の配置が一貫しているため、サービスにかかるコストが低くなる傾向があります。
• 顧客の維持と忠誠心が高まると、従業員の仕事は楽になり、満足度も高まります。その結果、従業員が幸せになれば顧客満足度も高まり、好循環が生まれます。^[20]

顧客ロイヤルティの関係ラダーは、ロイヤルティのレベルに応じて顧客の種類をグループ化します。ラダーの最初の段は、将来顧客になる可能性のある見込み客、非顧客で構成されます。その後に、顧客、クライアント、サポーター、支持者、パートナーの段が続きます。関係マーケティング担当者の目的は、顧客ができるだけ高いところまでラダーを登れるように「支援」することです。これには通常、よりパーソナライズされたサービスの提供と、各ステップでの期待を超えるサービス品質の提供が含まれます。

顧客維持の取り組みには、さまざまな考慮事項が含まれます。

1. 顧客評価 – Gordon (1999) は、顧客を評価し、財務的価値と戦略的価値に応じて顧客を分類する方法を説明しています。これにより、企業はより深い関係を築くためにどこに投資するか、どの関係を別の方法でサポートするか、あるいは終了するかを決定できます。
2. 顧客維持率の測定 – Dawkins と Reichheld (1990) は、企業の顧客維持率を計算しました。これは、年末まで顧客のままである年初時点の顧客の割合です。この統計によると、維持率が 80% から 90% に増加すると、顧客関係の平均寿命が 5 年から 10 年に倍増します。この比率は、製品間、市場セグメント間、および時間の経過による比較に使用できます。
3. 離脱の理由の特定 – 単なる症状ではなく、根本原因の調査が含まれます。これには、以前の顧客に連絡する際に詳細を調査することが含まれます。その他の手法には、顧客の苦情の分析や競合ベンチマーク(競合分析を参照) などがあります。
4. 是正計画の策定と実施 - これには、従業員の慣行を改善するための措置、ベンチマークを使用して最善の是正慣行を決定すること、経営陣による目に見える形での承認、会社の報酬および表彰制度の調整、離職の原因を排除するための回復チームの活用などが含まれる可能性があります。

持続的な顧客関係が企業にとってどれだけの価値を持つかを計算する手法が開発されました。この計算は一般に顧客生涯価値と呼ばれ、顧客と企業との関係から得られる純利益を予測するものです。

顧客維持戦略には、製品のバンドル（複数の製品またはサービスを 1 つのパッケージに組み合わせて単一の価格で提供すること）、クロスセリング（既存の顧客に関連製品を販売すること）、クロスプロモーション（関連製品の購入者に割引やその他の販促インセンティブを提供すること）、ロイヤルティ プログラム（頻繁な購入に対するインセンティブを提供すること）、切り替えコストの増加（住宅ローン解約手数料などの解約コストを追加すること）、および複数の組織のコンピュータ システムの統合（主に産業マーケティング）によって顧客の切り替えを阻止する障壁を構築することも含まれます。

多くのリレーションシップ マーケティング担当者は、組織と顧客の間の接点が増えるほど絆が強くなり、関係がより安全になるという概念に基づいて、チームベースのアプローチを採用しています。

リレーションシップマーケティングと伝統的またはトランザクションマーケティングは相互に排他的ではなく、両者の間に対立する必要はありません。実際には、リレーションシップ指向のマーケティング担当者は状況に応じて選択肢を持っています。ほとんどの企業は、短期的なマーケティング目標または長期的なマーケティング戦略を達成するために、2つのアプローチを組み合わせています。^[21]多くの製品にはサービス要素が含まれており、ここ数十年で成長しています。

リレーションシップ マーケティングは、顧客との関係を強化し、顧客を確保することを目的としています。Morgan と Hunt (1994) は、交換理論に基づいて経済的交換と社会的交換を区別し、社会的交換の基本的な保証は信頼とコミットメントの契約の精神であると結論付けました。経済的交換理論から社会的交換理論への移行は、1 回限りの取引の普及が減少するところです。

また、この時期の企業関係マーケティングの理論的中核は、コミットメントに基づく協力関係であり、交換理論の観点から関係マーケティングを定義し、関係マーケティングがすべてのマーケティング活動の進歩、維持、発展に関連する活動であることを強調しています。この理論では、貿易企業は信頼とコミットメントで構成されており、マーケティング活動の基礎は長期的な関係を確立することです。双方の協力に影響を与える要因には、コミュニケーション、権力、費用対効果、機会主義行動などがありますが、関係効果は主に信頼とコミットメントによって形成されます。さらに、CopulskyとWolf（1990）は、ITを活用して特定のオファーで顧客をターゲットにする「ワンツーワン」マーケティングなどの用語を導入しました。^[22]

企業には、顧客との関係の効果を高めようとするインセンティブがある。顧客との関係を改善するデータや情報へのアクセスが低コストであれば、企業は顧客との関係を改善するためにそのコストを支払う。通信やインターネット技術の発達により、情報コストは大幅に低下した。LikerとKlamath（1998）は、企業とサプライヤーの関係を関係マーケティングの範囲に導入し、マーケティングプロセスにおいて、メーカーはサプライヤーに相応の責任を負わせ、生産プロセスにおける技術的および資源的優位性を活用できるようにすることで、マーケティングのイノベーションを向上させると主張した。一方、LukasとFerrell（2000）は、顧客志向のマーケティングを実施することでマーケティングのイノベーションを大幅に促進し、企業が企業と顧客の従来の関係モデルを打破して新製品を提案するよう促すことができると考えている。Lethe（2006）は、ベンチマーク顧客調査の観察を通じて企業と顧客の関係を確認し、イノベーションとの正の相関関係を発見した。彼は、企業と顧客との良好な関係は、より効率的なベンチマーク、新しい潜在的製品の特定、新製品開発コストの削減、製品の市場受容の増加につながると主張しています。また、企業マーケティングのために関係者と確立されるすべての関係は、良好な顧客関係の確立を中心に据えられるべきだと提案しています。つまり、リレーションシップ マーケティングの核となる概念は、顧客との関係を維持することです。

ギネス (1994) は、リレーションシップ マーケティングとは、マーケティング プロセスを企業とさまざまな関係やネットワークの側面との相互作用とみなす意識であると提唱しています。彼の研究によると、企業は 4 つの関係に直面しています。マクロ環境との関係、ミクロ環境との関係、市場関係、および特定の市場との関係です。さらに、リレーションシップ マーケティングを実施する企業は、多くの場合、ネットワークを使用して関係の調整と進歩のあらゆる側面を促進できます。^{[引用が必要]}

リレーションシップ マーケティングでは、組織自体の内部でマーケティングの方向性を使用する内部マーケティングを強調します。コラボレーション、忠誠心、信頼など、多くのリレーションシップ マーケティングの属性が、内部顧客の発言や行動を決定します。この理論によると、会社のすべての従業員、チーム、部門は、サービスと製品のサプライヤーであると同時に顧客でもあります。従業員はバリュー チェーンのある時点でサービスを取得し、バリュー チェーンのさらに先にある別の従業員にサービスを提供します。内部マーケティングが効果的であれば、すべての従業員が他の従業員に優れたサービスを提供し、他の従業員から優れたサービスを受けます。また、従業員が自分の役割の重要性と、自分の役割が他の役割とどのように関連しているかを理解するのに役立ちます。適切に実装されれば、すべての従業員が顧客の価値認識と組織の戦略的使命の観点からプロセスを見るように促すことができます。さらに、効果的な内部マーケティング プログラムは、効果的な外部マーケティング活動の前提条件です (W. George 1990)。^[23]

Christopher、Payne、Ballantyne (1991) は、関係性マーケティングの中心となる 6 つの市場を特定しています。内部市場、サプライヤー市場、採用市場、紹介市場、影響力市場、顧客市場です。^[11]彼らは、従業員などの内部関係者と関わり、彼らが提供している価値提案を実行する能力と意欲を持っていることを確認する必要があることを指摘した Berry の研究 (1983) に言及しています。^[24] 紹介マーケティングは、紹介を促進するためのマーケティング プランの開発と実装です。サプライヤーへのマーケティングは、すべての当事者が相手のニーズを理解し、期待を超える、長期にわたる対立のない関係を確保することを目的としています。このような戦略により、コストを削減し、品質を向上させることができます。一方、影響力市場には、政府規制当局、標準化団体、ロビイスト、株主、銀行家、ベンチャー キャピタリスト、金融アナリスト、株式仲買人、消費者団体、環境団体、労働組合など、幅広いサブ市場が関係しています。これらの活動は通常、広報部門によって実行されますが、リレーションシップ マーケティング担当者は、6 つの市場すべてに対するマーケティングは組織内の全員の責任であると考えています。各市場には、独自の明確な戦略とマーケティング ミックスが必要な場合があります。

ライブインマーケティング（LIM）は、ターゲット消費者がリラックスした雰囲気の中で長期間にわたって製品を試用または使用できるようにするマーケティングおよび広告の変形です。映画やテレビの製品配置と同様に、LIMは、従来の広告よりも邪魔にならず、はるかに派手さのない方法で、特定のターゲット層にリーチする手段として開発されました。LIMは完全に未開拓のマーケティング手段ですが、まったく新しいアイデアというわけではありません。北米とヨーロッパで体験型マーケティングやイベントマーケティングの人気が高まり、体験型マーケティングに費やされる広告費のROIが従来の大手メディア広告に比べて比較的高いことから、業界アナリストはLIMを自然な流れと見ています。^[25]

LIMは、マーケティング会社や広告会社が企業のターゲット層にアピールすることを目指しているという前提に基づいて機能します。スポンサーシップや直接的な製品の配置、サンプリングなどの手段が順に検討されます。従来のイベントマーケティングとは異なり、LIMはエンドユーザーが快適でリラックスした雰囲気の中で製品やサービスを試用できることを提案しています。この理論では、エンドユーザーは特定のブランドと可能な限り肯定的なやり取りを行い、それが口コミや将来の購入につながると仮定しています。^[26]従来のイベントと体験型マーケティングの成功をLIMと共有すれば、収益性の高い低コストの製品プロモーション手段を実証できます。ただし、この広告手段はまだ開発中であり、このようなキャンペーンの真の成功を判断するにはさらに調査が必要です。LIMサービスを明示的に提供した最初の企業は、2010年後半のHostival Connectでした。

• パーソナライズされたマーケティング
• 顧客関係管理

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• Gillett, AG (2015) 「リマーク：地方自治体のパフォーマンスにおけるリレーションシップマーケティングの方向性」 サービス研究ジャーナル、15(1)、97。
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• レビット、T. (1983)「セール終了後」、ハーバード・ビジネス・レビュー、1983年9月～10月
• マッケナ、R. (1991)「マーケティングこそすべて」、ハーバード・ビジネス・レビュー、1991年1月～2月、65～70ページ（電子書籍）
• シュナイダー、B. (1980)「サービス組織：環境は重要」、組織力学、第9巻第2号、1980年、52～65ページ
• Christopher, M.、Payne, AFT、Ballantyne, D. (1991)「リレーションシップマーケティング：品質、顧客サービス、マーケティングの実現」
• Callum, K.、(2017)「Nor Nor Marketing」、第 5 巻、66 ～ 75 ページ
• 「Together」、オックスフォード、バターワース・ハイネマン
• Jean Paul Wijers、Monica Bakker、Robert Colignon、Gerty Smit、Prof René Foqué (2019) 「Managing Authentic Relationships」、アムステルダム大学出版局ISBN 9789462988613