ポーターの5つの力の分析

ポーターのファイブフォースフレームワークは、企業の競争環境を分析する方法です。産業組織論 (IO)から、競争の激しさ、ひいては収益性の観点から見た業界の魅力 (またはその欠如) を決定する 5 つの力を導き出します。「魅力のない」業界とは、これらの 5 つの力の影響により全体的な収益性が低下する業界です。最も魅力のない業界は、「純粋競争」に近づいている業界であり、すべての企業の利用可能な利益が通常の利益レベルに押し下げられます。ファイブフォースの視点は、その創始者であるハーバード大学のマイケル E. ポーターと関連しています。このフレームワークは、1979 年にハーバードビジネスレビューで初めて発表されました。^[1]

ポーターは、これらの力を、より一般的な用語であるマクロ環境と対比するために、ミクロ環境と呼んでいます。これらは、顧客へのサービス提供能力や利益を上げる能力に影響を与える、企業に近い力で構成されています。いずれかの力が変化すると、通常、業界情報の全体的な変化を考慮して、事業部門は市場を再評価する必要があります。業界全体の魅力は、業界内のすべての企業が同じ収益性を返すことを意味するものではありません。企業は、コアコンピタンス、ビジネスモデル、またはネットワークを適用して、業界平均を上回る利益を達成することができます。この明確な例が航空業界です。業界としての収益性が低いのは、固定費が高く変動費が低いという業界の基本的な構造により、航空旅行の価格に大きな幅があるためです。航空会社はコストで競争する傾向があり、それが個々の航空会社の収益性を押し下げるだけでなく、顧客によるチケットの購入の決定を容易にするため、業界自体の収益性を押し下げます。これは、企業が継続的に競争環境を評価し、業界の動向の変化に応じて戦略を適応させる必要性を強調しています。航空業界は、差別化へのさまざまなアプローチにもかかわらず、収益性で苦戦しています。^[2]リチャード・ブランソンのヴァージン・アトランティック航空^[要出典]など、いくつかの航空会社は、収益性を高めるために差別化の源泉を利用しようとしましたが、成功は限られています。

ポーターの 5 つの力には、代替製品またはサービスの脅威、既存のライバルの脅威、新規参入者の脅威という「水平的競争」からの 3 つの力と、サプライヤーの交渉力と顧客の交渉力という「垂直的」競争からの 2 つの力が含まれます。

ポーターは、当時流行していたSWOT分析が厳密さに欠け、場当たり的であると感じたことから、5つの力のフレームワークを開発しました。^{[3]ポーターの5つの力のフレームワークは、}産業組織経済学の構造・行動・パフォーマンスのパラダイムに基づいています。ポーターの他の戦略ツールには、バリューチェーンと一般的な競争戦略があります。

新規参入者は、市場シェアを獲得したいという欲求を通じて、業界内の既存企業に圧力をかけます。これは、業界内で事業を維持するために必要な価格、コスト、投資率に圧力をかけます。新規参入者が他の市場から多角化している場合、既存の専門知識、キャッシュフロー、ブランド アイデンティティを活用できるため、既存企業の収益性に負担がかかり、特に脅威となります。

参入障壁は新規参入者の脅威を制限します。参入障壁が高ければ、新規参入者の脅威は減り、逆に参入障壁が低ければ、新規企業が特定の市場に参入するリスクは高くなります。参入障壁とは、既存の確立された企業が新規参入者に対して持つ優位性のことです。^{[4] [5]}

マイケル・E・ポーターは、新規参入者がもたらす脅威の大きさに影響を与える可能性のある2つの要因を区別しています。^[6]

参入障壁

最も魅力的なセグメントは、参入障壁が高く、撤退障壁が低いセグメントです。ただし、参入障壁が高いと、撤退が困難になることがほとんどであることに留意する必要があります。

マイケル・E・ポーターは、参入障壁の主な原因を 7 つ挙げています。

• 供給側の規模の経済– 固定費をより大きな単位数に分散することで、単位あたりのコストを削減します。これにより、新規参入者は、より少ない単位数で取引を開始し、大企業よりも価格面で不利な状況を受け入れるか、既存の市場リーダーに取って代わろうと大規模に市場に参入するリスクを負うかのいずれかを余儀なくされるため、意欲をそぐ可能性があります。
• 需要側の規模のメリット- これは、特定の製品またはサービスを購入する購入者の意欲が、他の人々の購入意欲とともに高まる場合に発生します。ネットワーク効果としても知られ、人々は同じ会社を使用するより多くの人々との「ネットワーク」に属することを重視する傾向があります。
• 顧客切り替えコスト– これは、サプライ チェーンの統合などの構造的な市場特性によってよく示されますが、企業によって生み出されることもあります。航空会社のマイレージ プログラムがその一例です。
• 資本要件– 明らかに、インターネットはこの要素に劇的な影響を与えています。Web サイトやアプリは、過去の実店舗業界とは対照的に、安価かつ簡単に立ち上げることができます。
• 規模とは無関係な既存企業の優位性（例：顧客ロイヤルティやブランドエクイティ）。
• 流通チャネルへのアクセスの不平等 – 特定の製品/サービスに対する流通チャネルの数が限られている場合、既存の競合他社がそれらのチャネルを主張するため、新規参入者は販売するための小売または卸売チャネルを見つけるのに苦労する可能性があります。
• 認可された独占、法的フランチャイズ要件、特許、規制要件などの政府の政策。

予想される報復

たとえば、寡占市場の特徴は、価格の上昇や値下げは競争によって容易に対応されるため、価格が一般的に均衡点に落ち着くことです。

代替品は、異なる技術を使用して同じ経済的ニーズを解決しようとします。代替品の例としては、肉、鶏肉、魚、固定電話と携帯電話、航空会社、自動車、電車、船、ビール、ワインなどがあります。たとえば、水道水はコカコーラの代替品ですが、ペプシは同じ技術 (ただし原料は異なります) を使用してコカコーラと直接競合する製品であるため、代替品ではありません。飲料用水道水のマーケティングを強化すると、コカコーラとペプシの両方にとって「パイが縮小」する可能性がありますが、ペプシの広告を増やすと「パイが拡大」し (すべてのソフトドリンクの消費量が増加)、コカコーラを犠牲にしてペプシの市場シェアが拡大する可能性があります。

潜在的な要因:

• 購入者の代替性向。この側面には、有形および無形の両方の要素が組み込まれています。上記のコカコーラとペプシの例のように、ブランド ロイヤルティは非常に重要ですが、契約上および法的障壁も効果的です。
• 代替品の相対的な価格パフォーマンス
• 購入者の切り替えコスト。この要因は、モビリティ業界でよく例証されています。Uberとその多くの競合他社は、既存のタクシー業界が参入障壁に依存していることを利用しました。そして、参入障壁がなくなると、顧客が乗り換えるのは簡単でした。すべての取引がアトミックであったため、コストは発生せず、顧客が別の製品を試さないというインセンティブもありませんでした。
• 製品の差別化の認識レベル。これは、競争には最低価格と差別化という 2 つの基本的なメカニズムしかないという意味で、マイケル ポーターの典型的な考え方です。ニッチ市場向けに複数の製品を開発することは、この要因を軽減する 1 つの方法です。
• 市場で入手可能な代替製品の数
• 代替の容易さ
• 近い代替品の入手可能性

顧客の交渉力は、アウトプットの市場とも呼ばれます。つまり、顧客が企業に圧力をかける能力であり、価格変更に対する顧客の感受性にも影響します。企業は、ロイヤルティ プログラムの導入など、買い手の力を減らす対策を講じることができます。買い手に多くの選択肢がある場合、買い手の力は高くなります。選択肢が少ない場合、買い手の力は低くなります。

潜在的な要因:

• 買い手集中度と企業 集中度比率
• 既存の流通チャネルへの依存度
• 特に固定費の高い産業における交渉力
• 購入者の切り替えコスト
• 購入者情報の入手可能性
• 既存の代替製品の入手可能性
• 買い手の価格感度
• 業界製品の差別化優位性（独自性）
• RFM（顧客価値）分析

サプライヤーの交渉力は、投入物の市場とも呼ばれます。原材料、部品、労働力、サービス (専門知識など) を企業に提供するサプライヤーは、代替品がほとんどない場合、企業に対する力の源泉となり得ます。ビスケットを作っていて、小麦粉を販売している人が 1 人しかいない場合は、その人から小麦粉を購入する以外に選択肢はありません。サプライヤーは企業との取引を拒否したり、独自のリソースに対して過度に高い価格を請求したりする可能性があります。

潜在的な要因は次のとおりです。

• サプライヤー切り替えコストと企業切り替えコストの比較
• 入力の差別化の度合い
• コストと差別化に対する入力の影響
• 代替入力の存在
• 流通チャネルの強み
• サプライヤー集中度と企業集中度比率
• 従業員の団結（例：労働組合）
• サプライヤーの競争: 垂直統合を進め、バイヤーを排除する能力。

競争は、既存の企業間の競争の程度を測る尺度です。値下げ、広告費の増加、サービス/製品の強化やイノベーションへの投資はすべて、収益性を制限し、競争の動きにつながる可能性のある競争の動きの例です(Dhliwayo、Witness 2022)。ほとんどの業界では、競争の激しさが業界の競争力の最大の決定要因です。業界のライバルを理解することは、製品のマーケティングを成功させる上で不可欠です。ポジショニングは、一般の人々が製品をどのように認識し、競合他社の製品と区別するかによって異なります。組織は、競合他社のマーケティング戦略と価格設定を認識し、変更があった場合にも対応する必要があります。競合他社間の競争は熾烈になる傾向があり、業界の収益性は低いですが、以下の潜在的な要因があります。

潜在的な要因:

• イノベーションによる競争優位性
• オンライン組織とオフライン組織間の競争
• 広告費のレベル
• ポーターによる低コストと差別化に関する研究に従うことで実現できる可能性のある強力な競争戦略。
• 企業集中率

企業の戦略的立場を評価する上で、以下の他の要素も考慮する必要があります。これらの要素は、企業の基礎構造であると誤解されることがよくありますが、基礎構造は上記の5つの要素で構成されています。^[7]

業界の成長率に焦点を絞りすぎると、誤った戦略決定がなされることがあります。^[8]業界の急速な成長は魅力的に思えるかもしれませんが、特に参入障壁が低く、サプライヤーが強力である場合は、新規参入者を引き付けることもあります。^[7]さらに、強力な代替品が顧客に提供されるようになった場合、収益性は保証されません。

例えば、ブロックバスターは1990年代を通じてレンタル市場を独占していました。1998年、リード・ヘイスティングスはNetflixを設立し、市場に参入しました。NetflixのCEOは、その場から笑い飛ばされたことで有名です。^[9]ブロックバスターが繁栄し、急速に拡大していた一方で、その主な落とし穴は、競合他社を無視し、業界での成長に焦点を当てていたことでした。

テクノロジー自体は急速に成長している産業です。しかし、その成長の速さにもかかわらず、顧客が製品を物理的に触ったりテストしたりできないなど、限界があります。テクノロジーだけでは、必ずしも顧客に望ましい体験を提供できるとは限りません。参入障壁が高く、切り替えコストが高く、価格に敏感なバイヤーがいる業界の「退屈な」企業は、「技術に精通した」企業よりも収益性が高い場合があります。^[10]

たとえば、メニューやオンライン予約オプションを備えた Web サイトが、顧客をレストランに引き付けることはよくあります。しかし、レストランでの体験は、テクノロジーを使用してオンラインで提供することはできません。Uber Eats などの食品配達会社は、顧客に食べ物を配達できますが、レストランの雰囲気を置き換えることはできません。

政府は、上記の5つの力の企業構造に影響を与える要因であるため、単独の力になることはできません。^[6]業界の収益性にとって、良いことも悪いこともありません。^[7]

例えば、

• 特許は参入障壁を高める可能性がある
• サプライヤーの力は政府の政策による労働組合優遇によって高められる可能性がある^[7]
• 破産法による経営再建中の企業 ^[7]

上記の政府と同様に、補完的な製品/サービスは、必ずしも業界の収益性にとって悪いか良いとは限らないため、独立した要因にはなり得ません。^[7]補完は、顧客が複数の製品の組み合わせから利益を得る場合に発生します。個別に見ると、これらの独立した製品は冗長である可能性があります。たとえば、車はガソリンと運転手なしでは使用できません。または、たとえば、コンピューターはコンピューターソフトウェアと一緒に使用するのが最適です。^[10]この要因は、多くの人が第6の力であると信じているため、議論の余地があります（以下の批判で説明します）。ただし、補完は、市場の基本的な構造を形成するというよりも、力に影響を与えます。

例えば、補語は

• 参入障壁を下げるか上げるかして影響を与える。例：Apple がアプリを開発するためのツールセットを提供すると、参入障壁が下がります。
• 代替品を簡単にする（例：SpotifyでCDを置き換える）

戦略コンサルタントの仕事は、補完関係を特定し、それを上位の力に適用することです。^[7]

戦略コンサルタントは、企業の戦略的立場を定性的に評価する際に、ポーターの5つの力のフレームワークを使用することがあります。しかし、ほとんどのコンサルタントにとって、このフレームワークは単なる出発点に過ぎず、バリューチェーン分析や他のタイプの分析をこのモデルと組み合わせて使用​​します。^[11]すべての一般的なフレームワークと同様に、特定の状況に関する詳細を排除してこのフレームワークを使用する分析は、ナイーブであると見なされます^{[誰によって？ ]}。

ポーターによれば、5つの力のフレームワークは、事業部門の業界レベルで使用されるべきであり、業界グループや業界セクターレベルで使用するようには設計されていない。業界は、より低く、より基本的なレベルで定義される。つまり、類似または密接に関連する製品やサービスが買い手に販売される市場である（業界情報を参照）。単一の業界で競争する企業は、その業界について少なくとも1つの5つの力の分析を開発する必要がある。ポーターは、多角化企業にとって、企業戦略における主な問題は、企業が競争する業界（事業部門）の選択であることを明確にしている。フォーチュン・グローバル1,000社の平均は、52の業界で競争している。^[12]

ポーターの枠組みは他の学者や戦略家から異議を唱えられてきました。例えば、ケビン・P・コインとソム・スブラマニアムは、5つの力の根底には3つの疑わしい仮定があると主張しています。

• 購入者、競合他社、サプライヤーは無関係であり、相互に作用したり共謀したりすることはありません。
• 価値の源泉は構造的な優位性（参入障壁の創出）である。
• 不確実性は低いため、市場参加者は競争行動の変化に備えた計画を立て、対応することができます。^[13]

ポーターの研究の重要な拡張は、1990年代半ばにイェール大学経営大学院のアダム・ブランデンブルガーとバリー・ネールバフによってなされた。彼らはゲーム理論を用いて、補完者（「第6の力」とも呼ばれる）の概念を追加し、戦略的提携の背後にある理論を説明しようとした。補完者とは、すでに市場にある関連製品やサービスの影響として知られている。^[14]補完者が第6の力であるという考えは、インテル社の元CEOであるアンドリュー・グローブの功績であるとよく言われている。マーティン・リチャード・ジョーンズは、グループ・ブルでコンサルタントをしていた1993年にスコットランドで拡張五力モデルを開発した。これはポーターのフレームワークに基づいており、政府（国および地域）と圧力団体を概念上の第6の力として含んでいる。このモデルは、グループ・ブルの知識資産管理組織イニシアチブの一環として行われた研究の結果である。

ポーターは、イノベーション、政府、補完的な製品やサービスを5つの力に影響を与える「要因」として言及することで、間接的に他の力の主張を反駁した。^[8]

また、企業がその産業にもたらす資源から独立して産業の魅力を評価することはおそらく現実的ではない。そのため、企業がより健全な枠組みを開発するためには、 この理論を資源ベースの視点（RBV）と組み合わせる必要があると主張されている（Wernerfelt 1984）^[15]。

その他の批判としては、次のようなものがある。

• マクロ環境に重点を置きすぎていて、競争力や収益性にも影響を与えるビジネスのより具体的な領域を評価していない^[16]
• 高または低の武力脅威に対処するための行動は示されていない（例えば、代替の脅威が高い場合、経営陣は何をすべきか？）^[16]

• 協調競争
• 戦略の経済学
• 業種別分類
• マーケティング戦略
• ナショナルダイヤモンド
• 戦略的経営
• ポーターの四隅モデル
• 非市場的力
• バリューチェーン
• マーケティング管理
• エンシット化

ウィキメディア・コモンズには、ポーターのファイブフォースモデルに関連するメディアがあります。

• Coyne, KP および Sujit Balakrishnan (1996)、「戦略に規律をもたらす」、The McKinsey Quarterly、第 4 号。
• ポーター、ME（1979年3月〜4月）「競争力が戦略を形作る仕組み」ハーバード・ビジネス・レビュー。
• ポーター、ME（1980）競争戦略、フリープレス、ニューヨーク。
• Porter, ME (2008 年 1 月) 「戦略を形成する 5 つの競争力」、Harvard Business Review。
• Ireland, RD、Hoskisson, R.、Hitt, M. (2008)。ビジネス戦略の理解: 概念と事例。Cengage Learning。
• Rainer RKとTurban E.（2009）「情報システム入門（第2版）」Wiley、pp 36-41。
• Kotler P. (1997)、「マーケティング管理」、Prentice-Hall、Inc.
• ミンツバーグ、H.、アールストランド、B.、ランペル J. (1998) Strategy Safari、Simon & Schuster。