マーケティング戦争戦略

マーケティング戦争戦略は、商業とマーケティングで使用される戦略の一種であり、ビジネスと戦争の間に類似点を見出し、次に軍事戦略の原則をビジネスの状況に適用し、競合する企業を軍事紛争の両陣営に、市場シェアを紛争中の領土に類似するものと見なします。^{[1] [ページが必要]} このマーケティングの見方では、実質GDP成長率がマイナスまたは低い成熟した低成長市場では、商業はゼロサムゲームとして機能すると主張しています。一方の参加者の利益は、もう一方の参加者の犠牲によってのみ可能になります。成功は、市場シェアをめぐる競争相手との戦いにかかっています。

戦略とは、特定の目的を達成するために資源を組織的に展開することであり、ビジネスと戦争に共通するものです。1980 年代、ビジネス戦略家たちは、自分たちがほとんど調査していなかった数千年前にまで遡る膨大な知識基盤があることに気づきました。彼らは、軍事戦略に指針を求めました。孫子の兵法、クラウゼヴィッツの戦争論、毛沢東の赤本などの軍事戦略書は、ビジネスの古典となりました。

孫子からは、軍事戦略の戦術面と具体的な戦術的禁止事項を学んだ。ビジネス戦略家が「先発者優位」と呼ぶものに関して、孫子は「一般的に、戦場に最初に到着して敵を待つ者は安楽であり、後から現場に到着して戦闘に突入する者は疲れている」と述べた。クラウゼヴィッツからは、軍事戦略の動的で予測不可能な性質を学んだ。クラウゼヴィッツは、混沌と混沌の状況では、戦略は柔軟な原則に基づくべきだと感じていた。戦略は、公式や交戦規則からではなく、彼が「摩擦」（分単位の出来事）と呼ぶものに適応することから生まれる。毛沢東からは、ゲリラ戦の原則を学んだ。

マーケティング戦争理論の最初の主要な提唱者はフィリップ・コトラー^[2]とJB・クイン^[3]でした。ビジネス軍事戦略の初期の説明で、クインは効果的な戦略は「まず敵の強みを見極めるために調査して撤退し、敵にコミッ​​トメントを拡大させ、次にリソースを集中し、明らかな露出を攻撃し、選択した市場セグメントを圧倒し、その市場に橋頭保を築き、その後、その拠点から再編成して拡大し、より広い分野を支配する」であると主張しています。

主なマーケティング戦略の本は

• ビジネス戦争ゲーム、 バリー・ジェームズ著、1985年
• マーケティング戦争アル・リースとジャック・トラウト著、1986年
• ウェス・ロバーツ著『アッティラ王のリーダーシップの秘密』1987年

世紀の変わり目までに、マーケティング戦争戦略は時代遅れになりました。それは限界があると考えられていたからです。非対立的なアプローチの方が適切な状況も多々ありました。イルカの戦略は、いつ攻撃的な戦略を使い、いつ受動的な戦略を使うべきかの指針を与えるために、1990 年代半ばに開発されました。今日、ほとんどのビジネス戦略家は、コラボレーション、パートナー関係、協力関係からかなりの相乗効果と競争上の優位性が得られることを強調しています。彼らは、市場を分割する方法と市場を成長させる方法を強調しています。これがビジネス理論の変遷です。最後に、マーケティング戦争戦略を理解し、使用する上での最近の貢献は、S. ゴリアが提案した視覚的なビジネス戦争ゲームです。 ^[4]

• 攻撃的なマーケティング戦争戦略-競争上の優位性を確保するために使用され、通常、市場のリーダー、次点者、または苦戦している競合他社が攻撃されます。
• 防御的マーケティング戦争戦略- 競争上の優位性を守るために使用され、攻撃を受けるリスクを軽減し、攻撃の影響を減らし、地位を強化します。
• 側面攻撃マーケティング戦争戦略- 競合他社にとってあまり重要でない分野で活動します。
• ゲリラマーケティング戦争戦略- 攻撃、撤退、隠れ、そして競合他社が他の市場に移るまでこれを繰り返します。
• ポジション防衛- これは、攻撃してくる相手に対して現在のポジションを活用する戦略です。ビジネスの世界では、これは通常、独占され管理された業界で企業が市場で支配的な地位を占めている場合に適用される戦略です。このタイプの戦略によるマーケティングは、参入障壁によって識別できます。これは、企業がマーケティング セグメント、ブランド アイデンティティ、または製品の認知度において重要な拠点を持つことで、そのポジションを強化している場合です。彼らは、ブランド エクイティやリピート購入を増やすことでこれらの領域を適用することがあります。これは顧客ロイヤルティ戦略とも呼ばれます(Shayne、Milligan。2012) ^[5] 。たとえば、カフェの大手であるスターバックスは、無料の Wi-Fi 接続を促進して、そのコンセプトを最初に適用した競合他社から市場シェアを守りました(Jamie、Burns。2013) ^[6]
• モバイル防御- リソースを移動し、新しい戦略と戦術を作成することで、敵が攻撃しにくい移動ターゲットを作成することが目的です。これにより、敵が用意している攻撃を撃退する防御も備わります。Shayne Milligan が説明したビジネスにおける解釈は、企業が新製品、代替製品、既存製品の修正、製品の再配置、マーケティングセグメント、ターゲット市場の変更、またはプロモーションの焦点の変更を導入する場合です。このタイプの防御戦略は、強力なマーケティング調査とマーケティングスキルを持ち、製品ラインを継続的に開発する能力を備えた起業家企業によって採用される可能性が最も高いです(Shayne Milligan. 2012)。^[7]
• 側面攻撃を阻止するためにリソースを再配置する。ビジネス用語で言えば、これはあなたが占有しているマーケティングセグメントで新製品を開発することです。リソースを拡大することで、企業は脅威にさらされているセグメントでの地位を強化できます( Shayne Milligan. 2012)。^[8]たとえば、アブソルート ウォッカはリース サービスされていたマーケティング セグメントを見つけました。そうすることで、プレミアム ウォッカを宣伝して価格を上げることでこの市場を獲得することができました。これは、リソースを割り当てていない分野で競合他社のスミノフに対抗するものでした。これは側面攻撃マーケティングとして知られており、側面攻撃戦略と比較すると、これは競合他社に対する成功した攻撃でした(Jamie Burns. 2013)。^[9]
• 反撃- これは、最初に、あなたを攻撃してきた競合他社に反撃することを伴います。ビジネスの文脈では、これは競合他社の最も弱い点に対して反撃が行われることです(Shayne Milligan、2012)。^[10]先制攻撃は、競合他社によるその販売地域への進出、値下げ、プロモーション攻撃、または製品の改善など、何らかの反撃を伴わなければなりません。これらの競合の兆候に直面した場合、選択肢は、戦略的に新製品を開発するか、製品を改良することにより、リソースを正面から展開することです。もう 1 つの選択肢は、競合他社の最も弱い点を見つけることです。これは、軍事用語で言えば、競合他社の主な地域を攻撃することです。たとえば、シカゴ郊外の病院である Central DuPage は、競合他社の侵略を受けていました。プライマリケアと緊急ケア センターが地元の郊外エリアに移動しており、人口が増加したことで、Central 病院 DuPage だけでなく競合他社にとってもチャンスとなりました。地元の病院が市場でのシェアを守るために、サービスが行き届いていない地域に新しい診療所を開発する必要がありました。これは反撃であり、彼らは自らの位置づけを変えることで、新たに割り当てられた診療所を通じて患者を受け入れることができ、医師は患者をセントラル・デュページ病院に紹介することができた（Naresh, K Malhotra. 1988）。^[11]
• 正面攻​​撃- この戦略は、正面から敵に攻撃を仕掛けるために特別に設計されています。これは、この戦略で競合他社に挑む際に、相当量のリソースと資金を投入することも意味します。マーケティングから製造プロセスまで、このような攻撃的な動きを開始する際には、すべての要素が活性化されます。広告キャンペーンや新製品は通常、競合他社が最も強いところで対抗するために強化されます。これは、主力製品を切り離し、ターゲット オーディエンスにブランドや製品への忠誠心を再評価するよう働きかけることで、競合他社の市場シェアとマージンを弱めるためです。このような戦略に遭遇することはまれです。プロセスにかなりの費用と時間がかかるためです。また、競合他社が強力な反撃攻撃を仕掛け、攻撃側が反撃にさらされる可能性がある場合、これは高リスクの冒険でもあります。すでにリソースが限界に達しているため、この戦略は気の弱い人には向いていません。シェイン・ミリガンは、このタイプの戦略は、市場空間が均質で、ブランド・エクイティが低く、顧客ロイヤルティが低く、製品の差別化が不十分で、競合他社のリソースが比較的少ないか、攻撃者がより強力なリソースを持っている場合にのみ使用されると説明しています（シェイン・ミリガン、2013年）。^[12]例えば、2011年に米国のショッピング大手ターゲットは、44億ドルを超える金融投資でカナダ市場に参入しました。この初期投資の一部は、地元カナダのマーチャンダイジングの大物であるゼラーズが以前に買収した220店舗の購入に充てられました。各店舗の改装と1店舗あたり150〜200人の従業員の雇用にほぼ1000万ドルが費やされ、ターゲット・コーポレーションの財務予測は、2017年までに年間約60億ドルになると推定されました。ターゲットの米国店舗の成功がまだ影響していたにもかかわらず、カナダ市場への計画が過小評価されていたのは、予期せぬ経済変動と、米国親会社であるウォルマートやコストコなどが所有する店舗に対するカナダ人の忠誠心によるものだった。このような競争により、ターゲット社は利益よりも損失の方が大きくなるリスクを負う立場に陥り、それは米国を拠点とする店舗にも影響を及ぼした。ウォルマートやその他の国内外の競争相手との競争は成功しなかったが、ターゲットはカナダの小売市場の一部を支配する方向に進み続けている（2015年）。^[13]
• 包囲戦略- この戦略は、巧妙な攻撃に焦点を当てているため、より広く使用されています。このような場合、競合他社の製品に類似した製品の導入は、競合他社の製品ラインの市場シェアを解放するために開発されます。適切に実行された場合、このタイプの戦略は、全面的な正面攻撃を回避することができます。目的は、競合他社と直接競合する製品を作成することではなく、マーケティングスペースのニッチを見つけることです。これは、競合他社の市場シェアに対する間接的な攻撃です。 Shayne Milligan は、市場が緩やかにセグメント化されており、一部のセグメントには大規模な競合他社が存在せず、攻撃者が強力な製品開発リソースを持ち、攻撃者が複数のセグメントで同時に運用するのに十分なリソースを持ち、攻撃者が分散化された組織構造を持っている場合に、この戦略を使用することをお勧めします(Shayne Milligan、2013)。^[14]たとえば、ダラスにあるヘルスケアセンターのチェーンである Republic Health Corporation は、「Step Lively」という広告キャンペーンを展開しました。これは、価格設定、製品形式、販売促進、広告に焦点を当てるために特別に組み込まれました。その戦略は、入院後の足の検査の割引や無料の自宅での食事、新しい靴のギフトカードの購入などを通じてインセンティブを生み出すことでした。彼らは、競合他社に対して一度に1つの領域に焦点を当て、各領域の患者に対する特定の治療を一度に1つの病院に集中させました（Naresh K、Malhotra。1988）。^[15]
• リープフロッグ戦略- バイパス戦略は、代替オプションと比較して間接性が低い戦略です。ビジネスの観点から言えば、これは技術の進歩や、まだ開発されていない新しいセグメントの創出を通じて達成できます(Naresh K、Malhotra、1988)。^[16]
• ゲリラ- ゲリラ戦略は通常、大規模な競合相手に対して型破りな方法を用いて小規模で段階的な攻撃を行うものです。ビジネスの場面では、これは小規模な企業が大規模な競合相手に対して行うのが最も一般的です。これらは、大規模な競合相手の消費者と競合相手との間のコミュニケーションを戦術的に行うもので、競合相手の影響を強く受ける市場セグメントを特にターゲットにしています。値下げ、供給抑止、幹部による襲撃、販促キャンペーン、さらには競合相手に対する法的措置や悪評による短期集中攻撃が行われることもあります。しかし、このタイプの戦略には、小規模企業にとって全面的な対決攻撃は悲惨な結果を招く可能性があるため、何らかの離脱戦術が必要です(Naresh K、Malhotra、1988)。^[17]たとえば、2005 年にルーマニアに拠点を置く通信会社が、すでに台頭しつつあった携帯電話市場に参入しました。同社は、すでに失敗していた企業を買収し、その企業をリブランディングして、すでに確立されたネットワークを使用することでこれを実現しました。当時、ルーマニアの通信部門は 2 つの競合企業が完全に支配していた。この小規模企業が競争に勝つためには、側面攻撃とゲリラ戦略という 2 つのマーケティング戦術に頼らざるを得なかった。この企業は、プリペイドとポストペイの 2 つのセグメントに参入することができた。当時、業界のより密集したセグメントで競争に真っ向から挑まないことで、大手通信事業者にとって生産性の低い分野を見つけることができた。小規模企業は、ネットワーク配信エリアの 95% を 82% に拡大し、当初若い世代をターゲットにしていた顧客層にとって携帯電話をより手頃な価格で利用しやすくすることができた。これは、2 つの大手通信事業者にとって予想外のことだった。通信業界の大きな部分を支配していたにもかかわらず、小規模企業は短期間で中規模の競合企業になることができた(B、G、Cernat、G、L、Constantin、A、Chiciudean、2008)。^[18]

企業は通常、防御的戦略、攻撃的戦略、そして常に抑止的戦略など、多くの戦略を同時に使用します。当時のビジネス文献によると、攻撃的戦略は防御的戦略よりも重要でした。防御的戦略は必要なときに使用されましたが、攻撃的戦略は必須でした。攻撃的戦略によってのみ、市場での利益が得られました。せいぜい、防御的戦略は、大きく遅れをとることを防ぐことができる程度でした。

マーケティング戦争に関する文献では、リーダーシップと動機付け、情報収集、マーケティング兵器の種類、ロジスティクス、コミュニケーションについても検討されています。

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