Loading article…
多角化とは、実質的に異なるスキル、テクノロジー、知識を伴う、新しい製品や製品ライン、新しいサービス、新しい市場に参入または開始する企業戦略です。
多角化は、イゴール・アンゾフがアンゾフ・マトリックスで定義した4つの主要な成長戦略の1つである。[1]
アンゾフは、多角化戦略は他の3つの戦略とは一線を画していると指摘した。最初の3つの戦略は通常、元の製品ラインに使用されたのと同じ技術、財務、およびマーチャンダイジングリソースを使用して追求されるのに対し、多角化では通常、企業は製品開発に関する新しいスキルと知識、および市場行動に関する新しい洞察を同時に獲得する必要がある。これには、新しいスキルと知識の獲得だけでなく、新しい技術や新しい施設などの新しいリソースの獲得も必要であり、組織はより高いレベルのリスクにさらされる。[2]
注:多様化の概念は、「新しい」市場と「新しい」製品の主観的な解釈に依存しており、これは管理者ではなく顧客の認識を反映する必要があります。実際、製品は新しい市場を創出または刺激する傾向があり、新しい市場は製品の革新を促進します。
製品の多様化には、製造または販売中の既存製品に新製品を追加することが含まれます。関連製品による既存製品ラインの拡張は、多くの企業が採用している方法の 1 つです。同じブランドまたは異なるセグメントをターゲットにした異なるブランドで、歯磨き粉や歯磨き粉、マウスウォッシュに歯ブラシを追加することは、多様化の 1 つの方法です。これらは、販売量と顧客数を増やすためのブランド拡張または製品拡張です。
多様化戦略の類型
多角化戦略には、新製品や新市場の社内開発、企業の買収、補完的な企業との提携、新技術のライセンス供与、他社が製造した製品ラインの流通または輸入などが含まれます。通常、最終的な戦略にはこれらのオプションの組み合わせが含まれます。この組み合わせは、利用可能な機会と、会社の目的およびリソースとの整合性に応じて決定されます。
多角化には、同心型、水平型、複合型の 3 つのタイプがあります。
同心円状の多様化
これは、業界間に技術的な類似性があることを意味し、企業がその技術的ノウハウを活用して何らかの優位性を獲得できることを意味します。たとえば、工業用接着剤を製造している企業は、小売業者を通じて販売する接着剤に事業を多角化することを決定する場合があります。技術は同じですが、マーケティング活動を変える必要があります。
また、自社の利益につながる新製品を投入することで、シェアを拡大しているようだ。例えば、フード・スペシャリティーズ社が、既存の「マギー」ブランドの加工品にトマトケチャップとトマトソースを加えたのは、技術関連の同心円状多角化の一例である。
企業は、既存の製品ラインと技術的またはマーケティング的に相乗効果があり、新しい顧客層にアピールできる新製品を探すことができます。これにより、企業は未開拓の市場領域を開拓し、利益獲得の機会を得ることができます。
水平多角化
企業は、現在の製品とは技術的にも商業的にも無関係であることが多いが、現在の顧客にアピールできる可能性のある新製品やサービスを追加します。この戦略は、企業の特定の市場セグメントへの依存度を高める傾向があります。たとえば、以前はノートブックを製造していた企業が、新製品でペン市場にも参入する可能性があります。
水平的多様化はいつ望ましいのでしょうか?
水平多角化は、現在の顧客が現在の製品に忠実であり、新製品の品質が高く、宣伝や価格設定が適切である場合に望ましいものです。さらに、新製品は既存製品と同じ経済環境で販売されるため、硬直性や不安定性につながる可能性があります。
別の解釈
水平統合は、企業が現在の事業と同じ生産段階で新しい事業 (関連または無関係) に参入するときに発生します。たとえば、エイボンが訪問販売員を通じてジュエリーを販売するようになったのは、既存の流通チャネルを通じて新製品を販売するためでした。エイボンが実施した別の形態としては、通信販売 (衣料品、プラスチック製品など) や小売店 (ティファニーなど) を通じて製品を販売するというものがあります。どちらの場合も、エイボンはまだ生産プロセスの小売段階にあります。
コングロマリット多角化（または水平多角化）
コングロマリット多角化には、関連性が著しく低く、技術的にも商業的にも類似点のない新製品やサービスを追加すること が含まれます。たとえば、コンピューター会社が文房具を製造することを決定した場合、その会社はコングロマリット多角化戦略を追求していることになります。
多様化の目標
Calori と Harvatopoulos (1988) によると、多様化の根拠には 2 つの側面があります。1 つ目は戦略目標の性質に関係します。多様化は防御的なものか攻撃的なものかです。
防御的な理由としては、市場縮小のリスクを分散することや、現在の製品や現在の市場指向ではこれ以上の成長の機会がないように思われる場合に多様化を余儀なくされることなどが挙げられます。攻撃的な理由としては、新しいポジションを獲得すること、拡大の機会よりも高い収益性が見込まれる機会を捉えること、または総拡大ニーズを超える保有現金を使用することなどが挙げられます。
2 番目の側面は、多角化の期待される結果です。経営陣は、大きな経済的価値 (成長、収益性) や、何よりもまず現在の活動との大きな一貫性 (ノウハウの活用、利用可能なリソースと能力のより効率的な使用) を期待する場合があります。さらに、企業は、この戦略と拡大の間の有益な比較を得るためだけに、多角化を模索する場合もあります。
[4]
リスク
アンゾフ マトリックスで提示された 4 つの戦略のうち、多角化は最もリスクが高く、最も慎重な調査が必要です。未知の市場に馴染みのない製品で参入することは、必要な新しいスキルと技術の経験が不足していることを意味します。したがって、企業は大きな不確実性に陥ります。さらに、多角化には人的および財務的リソースの大幅な拡張が必要になる可能性があり、コア産業への焦点、コミットメント、および継続的な投資が損なわれる可能性があります。したがって、企業は現在の製品または現在の市場指向がさらなる成長の機会を提供しない場合にのみ、このオプションを選択する必要があります。成功の可能性を測定するために、さまざまなテストを行うことができます。[5]
- 魅力度テスト: 選択された業界は魅力的であるか、魅力的にすることができる必要があります。
- 参入コストテスト: 参入コストは将来の利益のすべてを資本化してはなりません。
- より有利な状況のテスト: 新しいユニットは企業とのつながりから競争上の優位性を獲得するか、またはその逆である必要があります。
上で説明した高いリスクのため、多角化を試みた多くの企業が失敗に終わっています。しかし、多角化に成功した良い例がいくつかあります。
- AppleはPCからモバイルデバイスに移行した
- ヴァージン・グループは音楽制作から旅行と携帯電話に転向した
- ウォルト・ディズニーはアニメ映画の製作からテーマパークやリゾート施設へと移行した
- キヤノンはカメラ製造会社から事業を多角化し、まったく新しいオフィス機器の製造に進出しました。
参照
参考文献
- ^ アンゾフ、I.：多角化戦略、ハーバードビジネスレビュー、第35巻第5号、1957年9月-10月、pp. 113-124
- ^ アンゾフ、HI、企業戦略、ペンギン、1968年
- ^ Aichner, T. & Coletti, P. (2013). 「マスカスタマイゼーションにおける顧客のオンラインショッピングの嗜好」Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice . 15 (1): 20–35. doi : 10.1057/dddmp.2013.34 .
- ^ カロリとハルバトプロス (1988)。多様化: Les Regles de conduite。 Harvar-L' 拡張。春。 8–59ページ。
- ^ ポーター、マイケル（1987年）。「競争優位から企業戦略へ」ハーバード・ビジネス・レビュー5月～6月号（3）：43～59。
さらに読む
- チズナル、ピーター、戦略的ビジネスマーケティング、 1995年
- デイ、ジョージ、戦略的マーケティング計画、
- ドニア、ベンフラ、売上高向上戦略、 2016 年
- ジャイン、スバッシュ C、国際マーケティングマネジメント、 1993
- ジェイン、スバッシュ C.、マーケティング計画と戦略、 1997 年
- ランバン、ジャン＝ジャック、戦略的マーケティング管理、 1996 年
- マレー、ヨハン & オドリスコル、エイダン、『マーケティングにおける戦略とプロセス』、 1996 年
- ワイツ、バートン A. & ウェンズリー、ロビン、『戦略マーケティングの読み物』
- ウィルソン、リチャード & ギリガン、コリン、戦略的マーケティング管理、 1992
- Yücel E.、Önal YB、「新興市場における産業の多様化とリスク：トルコからの証拠」、新興市場：金融と貿易、第 51 巻、pp. 1292-1306、2015 年 http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/1540496X.2015.1011544?journalCode=mree20#.VoGSI_mLTIU