バランストスコアカード

バランスト・スコアカードは戦略パフォーマンス管理ツールであり、スタッフによる活動の実行を追跡し、これらの行動から生じる結果を監視するために使用される、よく構造化されたレポートです。 ^[1]

「バランスト スコアカード」という用語は、主に経営陣が使用する業績管理レポートを指し、通常は戦略や業務活動の実施管理に重点を置いています。2020 年の調査^[1]では、回答者の 88% が戦略実施管理にバランスト スコアカードを使用し、63% が業務管理に使用しています。あまり一般的ではありませんが、バランスト スコアカードは個人が個人のパフォーマンスを追跡するためにも使用されます。調査の回答者のうち、バランスト スコアカードをこのように使用していると回答したのはわずか 17% でした。ただし、同じ調査から、より大きな割合 (約 30%) が企業のバランスト スコアカードの要素を使用して個人の目標設定やインセンティブ計算に役立てていることが明らかになっています。

バランスト・スコアカードを定義する重要な特性は以下のとおりである。^[2]

• 関係する組織/連合の戦略的課題に焦点を当てていること。
• 目標に対するパフォーマンスを監視するための集中的な一連の測定。
• 財務データ項目と非財務データ項目の組み合わせ（当初は財務、顧客、内部プロセス、学習と成長の 4 つの「観点」に分割されていました）
• 指標/目標の達成に影響を与えるように設計された一連の取り組み。^[3]

バランスト・スコアカードは当初、汎用的な業績管理システムとして提案されました。^[4]その後、戦略的業績管理へのアプローチとして特に推進されました。^[5]バランスト・スコアカードは、最近では企業の戦略的管理への構造化されたアプローチの重要な要素となっています。^[6]

現代のバランスト・スコアカード設計の根底にある考え方のうち2つは、観察するデータの選択を容易にすることと、データの選択が観察者の介入能力と一致することを保証することです。^[7]

組織は、かなり長い間、進捗状況を追跡するために財務的および非財務的尺度を組み合わせたシステムを使用してきました。^[8]そのようなシステムの1つであるアナログデバイスのバランストスコアカードは、1987年に中規模半導体企業であるアナログデバイスでアートシュナイダーマンによって作成されました。 ^[4]シュナイダーマンの設計は、現在「第1世代」のバランストスコアカード設計として認識されているものに似ていました。^[7]

1990年、シュナイダーマンは、ロバート・S・カプランが米国の経営コンサルタント会社ノーラン・ノートンと共同で主導した無関係な調査研究に参加し、^[9]この研究中に、パフォーマンス測定に関する研究について説明しました。^[4]その後、カプランとデビッド・P・ノートンは、1992年の論文で、匿名でこのバランスト・スコアカード設計の詳細を取り上げました。^[5]カプランとノートンの論文は、1992年初頭に発表されたこのテーマに関する唯一の論文ではありませんでしたが、^[10]好評を博し、すぐに1993年に2番目の論文が続きました。 ^[11] 1996年、2人の著者は「バランスト・スコアカード」を出版しました。^[12]これらの論文と最初の本により、バランスト・スコアカードの概念に関する知識が広まり、カプランとノートンがこの概念の生みの親と見なされるようになりました。

「コーポレート スコアカード」という用語はシュナイダーマンによって作られたが、パフォーマンス管理という活動のルーツは、経営学の文献や実践に深く根ざしている。アルフレッド チャンドラーなどの経営史家は、パフォーマンス管理の起源は、複雑な組織の出現、特に 19 世紀の米国に見られると示唆している。^[13]その他の影響としては、1950 年代のゼネラル エレクトリックによるパフォーマンス測定報告の先駆的な取り組みや、20 世紀初頭のフランスのプロセス エンジニア (タブロー ド ボード、文字通りパフォーマンス測定の「ダッシュボード」を作成した) の取り組みが挙げられる。^{[8]このツールは、}エディス ペンローズが提唱した「企業のリソースに基づく視点」^[14]の考え方にも大きく影響を受けている。シュナイダーマン、マイゼル、カプラン & ノートンによるバランスト スコアカードのオリジナルの説明では、これらの影響はいずれも明示的には言及されていない。

カプランとノートンの最初の著書^[12]は、彼らの著書の中で最も人気があります。この本は、バランストスコアカードの最も初期の形を反映しており、ハーバードビジネスレビューの2番目の記事^[11]で説明されている概念を効果的に言い換えています。2番目の著書である戦略重視の組織^[15]は、他の人の研究（特に前年にスカンジナビアのオルベらが出版した本^{[16] ）を反映し、「戦略リンクモデル」または}戦略マップを提案することで、指標間のリンクを視覚的に文書化することの価値について述べています。

カプランとノートンの2冊目の著書^[15]のタイトルが示すように、2000年までにすでに思想的リーダーたちの注目の焦点はバランスト・スコアカード自体の設計から、より包括的な戦略管理システムの中でのバランスト・スコアカードの活用へと移りつつありました。その後のカプランとノートンによるバランスト・スコアカードに関する著作は、その設計ではなくその活用に焦点が当てられており（例えば、2008年の「The Execution Premium」^[17]、2019年の「Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies」^[18]）、他の多くの著作もバランスト・スコアカード自体の改良を続けています（例えば、アバネシーら^[19]）。

バランスト スコアカードとその派生ツールの特徴は、財務的および非財務的指標を混合して、それぞれを「目標」値と比較した簡潔なレポートを 1 つにまとめたものです。このレポートは、従来の財務レポートや業務レポートに代わるものではなく、読者にとって最も関連性の高い情報をまとめた簡潔な要約です。流通しているさまざまなツール バージョンを最も差別化しているのは、この「最も関連性の高い」情報を決定する方法 (つまり、コンテンツの選択に使用される設計プロセス) です。バランスト スコアカードは、一般的な戦略ステートメント (ミッション、ビジョンなど) をより具体的で具体的な形式にまとめることを要求するため、間接的に組織の戦略に関する有用な洞察も提供します。^[20]

カプランとノートンのバランスト スコアカードの解釈の最初のバージョンでは、関連性は企業戦略から導き出されるべきだと主張し、戦略を実行するために必要な主な活動に関連する尺度と目標を選択することに重点を置いた設計方法を提案しました。この最初の読者はハーバード ビジネス レビューの読者であったため、提案は同誌の典型的な読者、つまり米国の商業企業のマネージャーにとって意味のある形に翻訳されました。したがって、最初の設計では、財務出力に加えて、「顧客」、「社内ビジネス プロセス」、および「学習と成長」の 3 つの非財務尺度のカテゴリを測定することが推奨されました。これらのカテゴリーは、公共部門や非営利団体^[21]、または複雑な組織内のユニット（内部の専門性が高い場合がある）にはあまり関係がなく、バランスト・スコアカードに関する初期の文献の多くは、これらのグループにとってより関連性がある可能性のある代替の「視点」の提案に焦点を当てていました（例：Butler et al.（1997）、^[22] Ahn（2001）、^[23] Elefalke（2001）、^[24] Brignall（2002）、^[25] Irwin（2002）、^[26] Radnor et al.（2003）^[27]）。

現代のバランスト・スコアカードは、1980年代後半から1990年代初頭に提案された最初のアイデアから進化しており、大幅に改善されています。より柔軟（より幅広い組織タイプに適合）かつより効果的（設計手法が進化し、設計と使用が容易になったため）になっています。^[28]

バランスト・スコアカードが1990年代初頭に普及して以来、カプランとノートン^[5]が様々な論文や書籍で推奨したオリジナルの「4ボックス」バランスト・スコアカードに代わる多くの代替案が登場した。そのほとんどは応用範囲が非常に限られており、典型的には学者が財務上の最終利益を超えて対話を広げる手段として提案したものである（例：ブリグナル（2002）^[25]）、またはコンサルタントが書籍やコンサルティング業務の売上を促進するための差別化の試みとして提案したものである（例：ニーリーら（2002）、^[29]ボーン（2002）、^[30]ニーヴン（2002）^[31]）。

提案されている構造的バリエーションの多くは大まかに類似しており、2004 年に発表された研究論文^[7]では、これらの代替案のパターンを特定しようと試み、3 つの異なるタイプのバリエーションに注目しました。バリエーションはバランスト スコアカードの概念の進化の一部であるように思われるため、論文ではこれらの異なるタイプを「世代」と呼んでいます。概して、オリジナルの「4 つのボックスの尺度」タイプの設計 (Kaplan と Norton ^[5]によって最初に提案された) は、第 1 世代のバランスト スコアカード設計を構成します。 「戦略マップ」または「戦略リンケージモデル」を含むバランストスコアカード設計（例えば、パフォーマンスプリズム^[29] 、その後のKaplan & Norton設計^[17]、Olve、Roy & Wetterのパフォーマンスドライバーモデル（スウェーデン語で最初に出版、1997年、英語に翻訳、1999年、^[16]））は、バランストスコアカード設計の第2世代を構成します。また、戦略マップ/戦略リンケージモデルを、戦略から求められる長期的な成果を説明する別のドキュメント（「目的地ステートメント」のアイデア）で拡張した設計は、第3世代のバランストスコアカード設計を構成します。

バランスト・スコアカードの構造を特定の視点や議題により適したものに適応させたバリエーションは数多くある。そのような適応の焦点の例としては、トリプル・ボトムライン^[25]、意思決定支援^[32] 、公共部門管理^[33]、医療管理^[34]などがある。国連の結果重視型管理システムのパフォーマンス管理要素は、第3世代バランスト・スコアカード設計アプローチで使用されているものと設計上および構造上の類似性が非常に高い。^[35]

バランスト・スコアカードは品質管理ツールや活動にもリンクしています。^[36]明らかに重複や関連性のある領域はありますが、2つのツールセットは重複しているのではなく補完的です。^[37]

バランスト・スコアカードはインセンティブの支払いをサポートするためにも使用されますが^[1]、この目的のために設計されたものではなく、特にこの目的に適しているわけでもありません。^{[2] [38]}

バランスト・スコアカードの設計は、少数の財務および非財務の尺度を特定し、それらに目標を付与することで、それらをレビューしたときに、現在のパフォーマンスが「期待を満たしている」かどうかを判断できるようにすることです。パフォーマンスが期待から外れている領域を管理者に警告することで、管理者はこれらの領域に注意を集中するように促され、結果として、彼らが率いる組織内の部分でパフォーマンスの向上が促進されることが期待されます。^[39]

バランスト スコアカードの元々の考え方は、戦略の実施に関連する情報に重点を置くというものでした。そして、時が経つにつれて、従来の戦略計画および管理活動と、バランスト スコアカードの設計に必要な活動との境界があいまいになってきました。これは、1990 年代後半に Kaplan & Norton がこのテーマについて書いた論文に記載されている、バランスト スコアカードの設計に必要な 4 つのステップに示されています。

1. ビジョンを運用目標に変換する。
2. ビジョンを伝え、それを個人のパフォーマンスに結び付ける。
3. 事業計画、指標設定
4. フィードバックと学習、そ​​してそれに応じて戦略を調整します。

これらの手順は、少数の財務および非財務の尺度を特定するという単純なタスクを超えており、結果として得られるバランスト スコアカードがより広範なビジネス管理プロセスとどのように統合されるかについての幅広い考え方に適合するために使用される設計プロセスの要件を示しています。

バランスト・スコアカードは、経営者の注意を戦略上の問題と戦略実行の管理に集中させるのに役立ちますが、バランスト・スコアカード自体は戦略形成には役割を果たさないことを覚えておくことが重要です。^{[7]実際、バランスト・スコアカードは}戦略計画システムやその他のツールと共存できます。^[8]

バランストスコアカード設計の第一世代では、戦略の実施を追跡するためにどのような手段を用いるかを特定するために「4つの視点」アプローチが採用されました。提案された当初の4つの「視点」^[5]は次の通りです。

• 財務：いくつかの関連する高レベルの財務指標を特定することを推奨します。特に、設計者は「株主にどう思われるか」という質問に対する回答に役立つ指標を選択するよう推奨されます。例：キャッシュフロー、売上高成長率、営業利益、自己資本利益率。^[40]
• 顧客: 「顧客と利害関係者にとって何が重要か」という質問に答える対策の特定を推奨します。例: 新製品の売上の割合、納期厳守、重要な顧客の購入シェア、重要な顧客によるランキング。
• 内部ビジネス プロセス: 「何に優れている必要があるか」という質問に答える対策の特定を促します。例: サイクル タイム、単位コスト、収量、新製品の導入。
• 学習と成長: 「どうすれば改善を続け、価値を創造し、革新を続けられるか」という問いに答える対策の特定を促します。例: 新世代の製品の開発にかかる時間、製品が成熟するまでのライフサイクル、競合製品と比較した市場投入までの時間。

その考え方は、管理者がこれらの観点の見出しを使用して、組織の戦略的パフォーマンスのその側面に関する情報を提供する少数の尺度の選択を促すというものでした。^[5]観点の見出しは、カプランとノートンが初期の設計で非部門営利組織のニーズについて考えていたことを示しています。これらのカテゴリーは、公共部門や非営利団体、^[21]または複雑な組織内のユニット（内部で高度な専門化が行われている可能性があります）にはあまり関連がなく、バランスト・スコアカードに関する初期の文献の多くは、これらのグループに関連性が高い可能性のある代替の「観点」の提案に焦点を当てていました（例：Butler et al. (1997)、^[22] Ahn (2001)、^[23] Elefalke (2001)、^[24] Brignall (2002)、 [ ^25] Irwin (2002)、^[26] Flamholtz (2003)、^[41] Radnor et al. (2003) ^[27]）。

これらの提案は、異なるが同等の見出しによって代替の尺度セットが生成されるという認識によって引き起こされたものであり、これは、このタイプのバランスト スコアカード設計が直面する主要な設計上の課題、つまり、尺度の選択を正当化することを表しています。「選択可能なすべての尺度の中で、なぜこれらを選択したのですか?」これらの問題は、初期のバランスト スコアカード設計に対する不満の一因となっています。バランスト スコアカード内の尺度が適切に選択されているとユーザーが確信できない場合、提供される情報に対する信頼が低下するためです。^[42]

あまり一般的ではないものの、これらの初期のスタイルのバランスト・スコアカードは現在でも設計され、使用されています。^[1]

つまり、第一世代のバランスト・スコアカードは、適切に設計されているという確信を持てる方法で設計するのが難しいのです。このため、完成後すぐに放棄されるものが多くあります。^[8]

1990年代半ばに、改良された設計方法が登場した。^[16]新しい方法では、「戦略リンクモデル」または「戦略マップ」にプロットされた一連の「戦略目標」に基づいて対策が選択されます。この修正されたアプローチでは、戦略目標が4つの測定視点に分散され、「点と点を結び付けて」戦略と対策の視覚的なプレゼンテーションを形成します。^[43]

このバランスト スコアカード設計の修正版では、管理者は各視点からいくつかの戦略目標を選択し、それらの間のリンクを描いて「戦略リンク モデル」を作成することで、これらの目標間の因果関係を定義します。次に、各戦略目標に対して 1 つまたは 2 つの指標を選択することで、戦略パフォーマンス指標のバランスト スコアカードが直接生成されます。^[7]このタイプのアプローチでは、選択された指標の文脈上の正当性がより明確になり、管理者が作業しやすくなります。このスタイルのバランスト スコアカードは、1996 年頃から広く使用されています。このスタイルは、当初提案された方法とはアプローチが大きく異なるため、バランスト スコアカードの導入以来採用されている「第 2 世代」の設計アプローチであると考えられます。

1990 年代後半、設計アプローチは再び進化しました。前述の「第 2 世代」設計アプローチの問題の 1 つは、20 個程度の中期戦略目標間の因果関係のプロットがまだ比較的抽象的な作業であったことです。実際には、戦略目標に影響を与えるために介入する機会は、現在の実際の管理活動に根ざしている (そして根ざしている必要がある) という事実が無視されていました。第 2 に、これらの目標の影響を「ロールフォワード」してテストする必要性から、追加の設計ツールへの参照が必要になりました。つまり、「戦略的成功」または「戦略的最終状態」がどのようなものであるかを示すステートメントです (これは、組織のミッション ステートメントまたはビジョン ステートメントに関連します)。この参照ポイントは、デスティネーション ステートメントと呼ばれていました。設計プロセスの開始時にデスティネーション ステートメントを作成すると、適切な戦略活動と、達成すればそれを実現する結果の目標を選択するのが容易になることがすぐにわかりました。その後、これらの目標の達成を追跡するための尺度とターゲットを選択できます。目的ステートメントまたはそれと同等のものを組み込んだ設計方法（例： 2002年に国連が提案した成果に基づく管理方法）は、これまでの設計方法とは明らかに異なる設計アプローチを表しており、バランスト・スコアカードの「第3世代」設計方法を表すものとして提案されている。^[7]

バランスト・スコアカードの設計手法は、現在使用されている手法の欠陥や関心のあるコミュニティの特定のニーズを反映して進化し、適応し続けています（例えば、NGOや政府機関は、成果に基づく管理に組み込まれた第3世代の手法が、第1世代や第2世代の設計手法よりも有用であることに気づいています）。^[35]

第3世代のバランスト・スコアカードは、第2世代のバランスト・スコアカードの有用性を向上させ、戦略目標の関連性と機能性を高めました。主な違いは、目標ステートメントが組み込まれたことです。その他の主要な構成要素は、戦略目標、戦略リンケージ・モデルと視点、対策、イニシアチブです。^[7]

1997年、カーツマン^[44]は、調査対象となった企業の64%がバランスト・スコアカードと同様の方法で、さまざまな観点から業績を測定していることを発見しました。バランスト・スコアカードは、政府機関、軍隊、事業部門、企業全体、非営利団体、学校などで導入されています。

バランスト・スコアカードは広く採用されており、広く評価されている年次調査では一貫して最も人気のある業績管理フレームワークであることがわかっています（例：2003年^[45]と2013年^[46]の結果を参照）。

理論家たちは、バランスト・スコアカードの使用に関する議論が始まった当初から、その利点の多くは設計プロセス自体から生まれると主張してきた。^{[8] [47]}実際、バランスト・スコアカードの初期の失敗の多くはこの問題に起因すると主張されており、初期のバランスト・スコアカードはコンサルタントによって遠隔的に設計されることが多かった^[47]。設計にコンサルタントが関与していなかったため、このツールを使用することになっていたマネージャーがその設計を信頼せず（例えば、間違ったものを測定し、不適切なターゲットを使用した）、ツールに取り組まず、使用しなかったのではないかと考えられている。^{[28] [7]}

バランスト・スコアカードに対する学術的批判は、3つの異なる（しかし重複する）懸念領域に分類できます。

1. 厳密さの欠如:最初の批判は、フレームワークの実証的な性質と、この概念を紹介した初期の論文で、フレームワークの基盤となっているアイデアの正式な検証がまったく行われていないことに焦点を当てています。カプランとノートンは、このトピックに関する初期の論文で以前の論文を引用しなかったことで有名です。 ^{[5] [11]}ノーレクリットなどがその欠落を指摘しています。^[48]他の人は、元のバランスト スコアカードの方法と設計に技術的な欠陥があることを指摘しました。 ^{[28] [47] [49]}または、アプローチの検証が不十分であることに関するものです。たとえば、フラムホルツは、第 1 世代の設計の「4 つの視点」の選択について検証が提供されていないことを指摘しました。^[41]
2. 総合スコアの欠如: 2 つ目の批判は、バランスト スコアカードが総合スコアや明確な推奨事項を伴うパフォーマンスの統一的な見解を提供していないというものです。バランスト スコアカードは、管理者が適切な介入を決定する前に解釈しなければならない指標のリストにすぎません (例: Jensen 2001 ^[50] )。これらの批判者は通常、批判の中で、コメントで特定した「未回答」の質問にどう答えることができるかについての提案を含めますが、通常、未回答の質問はバランスト スコアカード自体の範囲外の事柄 (戦略の策定など) に関連しています (例: Brignall ^[25] )
3. すべてのステークホルダーのニーズを反映していない: 3 つ目の批判は、モデルがステークホルダーのニーズを完全に反映しておらず、財務ステークホルダーに偏りがあるというものです。Kaplan & Norton ^{[5] [11]}が提案したバランスト スコアカードの初期の形は、投資収益に重点を置くことが適切である米国の営利組織のニーズに向けられていました。この重点はその後の改訂でも維持されました。^[51]最初に提案されてから 20 年以上経った今でも、バランスト スコアカード設計で最も一般的な 4 つの観点は、Kaplan & Norton の元の論文^[1]で提案された 4 つの観点を反映しています。他の観点の方が組織の優先事項をよりよく反映する可能性があることを示唆する研究は数多くあり、特に公共部門や非政府部門の組織のニーズに関連していますが、それに限定されるわけではありません。^[52]たとえば、バランスト スコアカードは、社会的側面、人的資源要素、政治問題、非営利環境における競争とコラボレーションの独特の性質など、非営利組織の戦略の重要な側面には対応していません。^{[53] [21]}第3世代バランスト・スコアカード、公共セクター・スコアカード^[21]、国連の結果重視型経営手法などのより現代的な設計アプローチは、より広範な利害関係者グループの利益を明示的に考慮し、おそらくこの問題に全体的に取り組んでいる。^[35]

これらの懸念に応えて、バランスト・スコアカードの概念に対する（遡及的な）学術的根拠を提供しようとする研究が数多く行われてきた。 ^{[7] [8] [47]}また、さまざまな設計世代のケーススタディと検証情報を提供しようとする研究も数多く行われてきた。 ^{[24] [27] [54]}

バランスト スコアカードに具体化されたアプローチの有効性に関する信頼できる評価は比較的少ないが、いくつかの研究では、バランスト スコアカードの使用と、企業の意思決定の改善や財務実績の向上との間に関連性があることが示されている。^[55]使用状況に関するブロードキャスト調査では、この点で困難がある。これは、「バランスト スコアカードとは何か」の定義が多岐にわたるためである (調査では、同種同士を比較しているかどうかを判断するのが困難になる)。^[1]単一組織のケース スタディでは、組織変更に関するあらゆる研究に共通する「コントロールの欠如」の問題が問題となる。つまり、変更が行われなかった場合に組織が達成していたであろう成果が不明であるため、時間の経過とともに観察される変化を単一の介入 (バランスト スコアカードの導入など) に帰することは困難である。しかし、これまでに行われた研究では、バランスト スコアカードが有用であることが一般的に判明している。^{[8] [28]}

組織規模がバランスト・スコアカードの有効性に与える影響については、次のように考慮されています。

• 大規模組織の場合、この研究は、総合的な企業戦略を組織内の個々のチーム/ユニットに関連するパフォーマンス管理ツールに変換する方法に焦点を当てています。^[54]
• 中小企業では、バランスト・スコアカードは効果的であることがわかっているが、設計の複雑さと関連性と、設計作業を行うためのリソースの可用性とのバランスをとることに重点を置く必要がある。^[56]他にも、中小企業には長期的な戦略的な焦点が欠けている（Hvolby and Thorstenson (2000)、McAdam (2000)）ことや、中小企業は一般的にパフォーマンス測定に関する知識が限られている（Rantanen and Holtari 2000）ため、ツールの使用から得られるメリットを認識していない（McAdam 2000、Bourne 2001）ことなど、さまざまな理由でバランスト・スコアカードは中小企業には不向きであると主張する人もいるが、これらの研究のいずれも、否定的な結果の背後にある理由を理論化しようとしていないことにも留意する必要がある。

バランスト・スコアカードは定義上、複雑なものではなく、通常は財務と非財務のトピックが混在する約20の指標で構成され、簡単に手作業で報告できます（紙に、または簡単なオフィスソフトウェアを使用して）。^[51]

バランスト スコアカード情報の収集、報告、配布のプロセスは、労働集約的であり、手続き上の問題（たとえば、必要な情報を必要な期日までに関係者全員に返却させるなど）が発生しやすい。最もシンプルな方法は、これらの活動を個人に委任することであり、多くのバランスト スコアカードは、電子メール、電話、オフィス ソフトウェアに基づくアドホックな方法で報告されている。^[1]

より複雑な組織では、報告するバランスト スコアカードが複数ある場合や、バランスト スコアカード間で結果を調整する必要がある場合 (たとえば、あるレベルのレポートが下位レベルで収集および報告された情報に依存している場合)、個別のレポーターの使用は問題になります。これらの条件が当てはまる場合、組織はバランスト スコアカード レポート ソフトウェアを使用して、これらのレポートの作成と配布を自動化します。^[1]

ウィキメディア・コモンズには、バランスト・スコアカードに関連するメディアがあります。

• バランストスコアカード SWOT
• デジタルダッシュボード、ビジネスダッシュボード、エンタープライズダッシュボード、エグゼクティブダッシュボードとも呼ばれます
• 主要業績評価指標
• マーケティング戦略
• パフォーマンス管理
• 戦略的コントロール
• 戦略的経営
• 戦略マップ