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経営学において、ビジネス価値とは、長期的に企業の健全性と幸福を左右するあらゆる形態の価値を含む非公式な用語です。ビジネス価値は、企業の価値の概念を経済的価値（経済的利益、経済的付加価値、株主価値とも呼ばれる）を超えて、従業員価値、顧客価値、サプライヤー価値、チャネルパートナー価値、アライアンスパートナー価値、経営価値、社会価値などの他の形態の価値を含むように拡張します。これらの価値の多くは、金銭的な観点から直接測定できるものではありません。プロジェクトマネジメント協会によれば、ビジネス価値とは、「有形、無形、またはその両方である可能性のある、事業活動から得られる定量化可能な純利益」です。[ 1 ]
企業価値には、必ずしも特定の利害関係者グループに帰属するとは限らない無形資産が含まれることが多い。例えば、知的資本や企業のビジネスモデルなどが挙げられる。バランススコアカード方式は、企業価値の測定と管理において最も一般的な手法の一つである。詳しくは「企業価値評価」を参照のこと。
ビジネス価値の概念は、企業を内部および外部の関係性のネットワークとして捉えるのが最適であるという理論と合致している。これらのネットワークは、時に「価値ネットワーク」と呼ばれる。ネットワーク内の各ノードは、利害関係者グループ、資源、組織、最終消費者、利益団体、規制当局、あるいは環境そのものになり得る。価値ネットワークにおいては、価値創造は、純粋に機械的なものや命令統制の結果ではなく、協調的で創造的、かつ相乗効果のあるプロセスとして捉えられる。
企業を価値創造主体のネットワークと捉える場合、ネットワーク内の各ノードが企業全体の業績にどのように貢献し、また、各ノードが自身の利益のためにどのように行動し、反応するのかが問題となる。ノードが独立した組織（例：サプライヤー）またはエージェント（例：顧客）である場合、企業はすべての関係者が価値を得られる協力的なウィンウィン関係を求めていると想定される。ネットワーク内のノードが完全に独立していない場合（例：従業員）でも、インセンティブが重要であり、そのインセンティブは直接的な金銭的報酬にとどまらないと想定される。
あらゆる形態のビジネス価値を単一の経済指標（例えば、割引キャッシュフロー）に換算できれば非常に望ましいものの、多くの実務家や理論家は、これは実現不可能、あるいは理論的に不可能だと考えている。そのため、ビジネス価値の提唱者たちは、各ステークホルダーグループに適用される複数の形態の価値を測定・管理することが最善のアプローチだと考えている。
現時点では、企業価値を構成する様々な要素が互いにどのように関連し、企業の長期的な成功にどのように貢献するのかについて、明確な理論は存在しない。有望なアプローチの一つはビジネスモデルだが、これらは体系化されることは稀である。
ピーター・ドラッカーは、企業にとっての適切な目標として事業価値を早期から提唱した人物であり、特に企業は顧客、従業員（特に知識労働者）、そして流通パートナーのために価値を創造すべきだと考えていた。彼の提唱した目標管理は、あらゆるレベルの管理者が事業価値を創造するのに役立つ目標設定および意思決定ツールであった。しかし、彼は事業価値のダイナミクスを形式化することは、少なくとも現在の方法では不可能だと懐疑的だった。
マイケル・ポーターはバリューチェーンの概念を普及させた。
上場企業の場合、株主価値とは、長期負債ではなく自己資本で構成される資本構成比率のことです。株式が1種類しかない場合は、発行済株式数に現在の株価を掛けた値にほぼ等しくなります。配当金などは株主価値を高めますが、株式の発行（ストックオプション）は株主価値を低下させます。この株主価値の増加分は、資本コストとも呼ばれる平均的な／必要な価値増加分と比較する必要があります。
非公開企業の場合、負債控除後の企業価値は、割引キャッシュフロー法など、いくつかの評価方法のいずれかを用いて推定する必要がある。
顧客価値とは、製品やサービスの最終顧客が受け取る価値のことです。最終顧客には、個人（消費者）だけでなく、購買・消費プロセスにおいて様々な役割を担う複数の個人からなる組織も含まれます。顧客価値は、効用、品質、便益、顧客満足度など、様々な形で捉えられています。
これは企業において過小評価されがちな資産であり、また報告において最も意見の相違が生じる分野でもあります。従業員は企業が保有する最も貴重な資産であり、最も期待を寄せる存在ですが、企業における評価という点では、往々にして不当な扱いを受けてしまうのです。
企業の価値は、事業におけるパートナーシップの上に成り立っています。ここでいうパートナーシップの価値とは、企業の機能にとって極めて重要であることを強調するものです。パートナーシップの価値が低下したり失われたりすれば、企業は存続できなくなったり、事業活動を継続できなくなったりします。
ある行動がもたらすビジネス価値の増減は、従来、顧客満足度、収益成長率、収益性、市場シェア、顧客一人当たりの支出額、クロスセル率、マーケティングキャンペーンの反応率、または顧客関係の継続期間といった指標で測定されてきた。
マズローの欲求階層説に基づき、コンサルタント会社ベイン・アンド・カンパニーは、消費者と企業にとっての価値の構成要素として、潜在的な行動を説明した。同社のB2C（企業対消費者）調査では、4つのカテゴリーで30の価値要素を特定した。[ 2 ]また、B2B（企業対企業）分野での関連調査では、5つのカテゴリーと40の価値要素を特徴づけた。[ 3 ]
著者らはピラミッド型のインフォグラフィックを用いて、B2CとB2Bの両方の文脈における価値要素の範囲を示している。B2Cモデルでは、価値要素は機能的、感情的、人生を変える、社会的影響の4つのカテゴリーに分類される。14の機能的要素の中には、時間の節約、労力の削減、コストの削減、品質の向上などがある。B2Bモデルでは、価値要素は、最低限の条件、機能的価値、ビジネスのしやすさ、個人的価値、インスピレーションを与える価値の5つのグループに分類される。B2Bの文脈で特定された40の要素のうち、3つはインスピレーションを与える価値のカテゴリーに属し、ビジョン、希望、社会的責任である。
ピラミッドが企業にとって最も有用な理由は、複数の要素をうまく活用することが利益につながり、顧客ロイヤルティを高めることが研究で示されていること、最も重要な価値要素は業界によって異なること、自社の価値要素を競合他社と比較分析することで市場マップを作成できること、そして大規模な製品変更を行わなくても顧客価値を高めることができることなどが挙げられます。顧客価値を最大化する機会を生み出す要因を理解することは、事業成長の可能性を最大化する開発経路を明確にする上でも役立ちます。
情報技術（IT）がビジネス価値に与える影響は、さまざまな要因によって左右されます。最も重要な要因は、ITとビジネスプロセス、組織構造、戦略との整合性です。最高レベルでは、この整合性は、エンタープライズアーキテクチャ、ビジネスアーキテクチャ、プロセス設計、組織設計、およびパフォーマンス指標の適切な統合によって実現されます。
コンピューティングおよび通信インフラストラクチャのレベルでは、以下のパフォーマンス要因がIT機能を制約し、部分的に決定づける。
価値主導型設計という用語は、ビジネス価値の段階的な改善に基づいてビジネス変革（特にシステム）を計画するアプローチを説明するために考案されました。これは、製品提供の各イテレーションの目標が、最も高いビジネス価値をもたらすものに優先されるアジャイルソフトウェア開発で明確に見られます。 [ 4 ] [ 5 ]
ビジネス価値は非公式な概念であり、その意味や効果的な意思決定における役割について、学術界においても経営専門家の間でもコンセンサスは得られていない。この用語は、様々なコンサルタント、アナリスト企業、経営幹部、著者、学者によって使われる「流行語」とさえ言えるだろう。
経済的価値、経済的利益、株主価値を測定するだけで意思決定の指針として十分だと考える批評家もいる。彼らは、その他のあらゆる形態の価値は、経済的利益という究極の目標への中間段階に過ぎないと考えている。さらに、それらが経済的利益に貢献しないのであれば、企業にとってむしろ邪魔な存在だとさえ考えている。
他の批評家は、事業価値を測定するための広範な取り組みは、恩恵よりもむしろ妨げになると考えている。例えば、対応しなければならない目標や指標が多すぎると、意思決定者が混乱してしまうのではないかという懸念がある。
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