戦略ダイナミクス

「ダイナミクス」という言葉は、戦略に関する議論や文章の中で頻繁に登場し、2つの異なる、しかし同様に重要な意味で使用されています。

戦略とパフォーマンスのダイナミクスは、戦略の「内容」、つまりパフォーマンスを向上させるために採用される取り組み、選択、ポリシー、決定、およびこれらの管理行動から生じる結果に関係します。

戦略プロセスの動的モデルは、戦略的な行動がどのように起こるかを理解する方法です。このモデルでは、戦略計画は動的であり、つまり戦略策定には複雑な行動と反応のパターンが伴うことを認識しています。戦略は部分的に計画され、部分的には計画されていません。

文献検索により、これらの意味のうち最初のものが「戦略ダイナミクス」の最も古く、最も広く使用されている意味であることが示されていますが、これは戦略プロセスの動的な見方の重要性を低下させるものではありません。

戦略とパフォーマンスの静的評価、およびそのツールとフレームワークは、この分野の研究、教科書、実践で主流を占めています。これらは、市場と業界の状況が、セクター内の企業の平均的なパフォーマンスと、その平均よりも良い業績を上げるか悪い業績を上げるかの領域を決定するという、1980 年代以前に遡る推定に由来しています。たとえば、航空業界は利益が出ないことで有名ですが、例外的に驚くほど利益を上げている企業もあります。

「業界の力」パラダイムは、マイケル・ポーター（1980）の代表作『競争戦略』で最も確固たるものにされました。この著書の考え方は、現在でも多くのコンサルティング会社や投資会社の戦略分析の基礎となっています。 リチャード・ルメルト（1991）は、「業界の力」の力というこの推定に異を唱えた最初の人物の一人であり、それ以来、ビジネス要因は業界要因よりもパフォーマンスの重要な推進力であることが広く認識されるようになりました。つまり、難しい業界ではうまくいくかもしれませんが、他社がうまくいく業界では苦戦する可能性があるということです。業界要因と企業固有の要因の相対的な重要性については引き続き研究されていますが、議論は基本的に終わったと言えます。戦略の管理が重要なのです。

ある業界内の一部の企業が他の企業よりも優れた業績を上げている理由に対する関心が高まるにつれ、優れた業績を生み出す企業固有の源泉を発見しようとする「資源に基づく視点」（RBV）戦略（Wernerfelt、1984年、Barney、1991年、Grant、1991年）が登場し、この関心がますます研究の中心になってきました。

しかし、業界やビジネス要因が業績に及ぼす相対的な影響についての議論、および優れた業績に対する RBV ベースの説明は、どちらもより深刻な問題を無視しています。これは、経営陣が改善しようとしている「業績」が何であるかに関係しています。たとえば、(A) 毎年無期限に 1,500 万ドルを稼ぐことと、(B) 今年は同じリソースから始めて毎年 20% ずつ増加して 1,200 万ドルを稼ぐことのどちらを好みますか。

ほぼ半世紀前、エディス・ペンローズ(1959) は、優れた収益性 (たとえば、売上高利益率や資産利益率) は、将来のキャッシュフローの増加の見込みを重視する投資家にとって興味深くなく、長期的に持続可能でもないと指摘しました。収益性はまったく重要ではないわけではありません。結局のところ、収益性は成長を可能にする新しいリソースへの投資を提供します。最近では、ラグマンとヴェルベケ(2002) が、この観察が戦略研究に与える影響について検討しました。リチャード・ルメルト(2007) は、戦略ダイナミクスの問題を進展させることの重要性を再び提起し、これを「まだ十分に研究されておらず、十分に書かれておらず、十分に理解されていない次のフロンティア」と表現しました。

本質的な問題は、ある時点で企業 A の業績が企業 B よりも優れている理由を説明するツールでは、企業 B の業績が企業 A よりも急速に成長している理由を説明できない可能性が高いことです。

これは理論上の懸念だけではなく、経営陣にとっても問題です。たとえば、企業 B の経営陣が企業 A の収益性に匹敵しようとする努力は、企業の利益成長能力を破壊する可能性があります。さらに実際的な問題は、静的フレームワークの多くが、パフォーマンスの向上に役立つ戦略に関する十分にきめ細かいガイダンスを提供していないことです。たとえば、特定の製品またはサービスを特定の方法で提供して特定の市場セグメントに対応する魅力的な機会を特定する調査では、1 年ごとに根本​​的に異なる答えが得られる可能性は低いです。しかし、戦略的管理には、ビジネス システムが強力に発展してその機会を迅速かつ安全に利用できるようにするために、毎月やるべきことがたくさんあります。必要なのは、パフォーマンスが時間の経過とともにどのように変化するか、および将来の軌道をどのように改善するかを説明する一連のツール、つまり戦略とパフォーマンスの動的モデルです。

戦略とパフォーマンスの動的モデルを開発するには、時間の経過とともに要素がどのように変化するかを説明するコンポーネントが必要です。ビジネス分析のベースとなる関係のほとんどは、時間の経過とともに静的かつ安定した関係を記述します。たとえば、「利益 = 収益 - コスト」や「市場シェア = 売上÷市場規模」は正しい関係です。静的戦略ツールは、この安定した関係のセットを拡張することで戦略の問題を解決しようとします。たとえば、「収益性 = 製品開発能力の複雑な機能」などです。会社の売上は明らかに時間の経過とともに変化するため、これを引き起こす原因となる因果関係のさらに上流に何かがあるはずです。そのような項目の 1 つが「顧客」です。会社の顧客数が先月より増えた場合、(他のすべての条件が同じであれば) 売上と利益は増えます。

ただし、ある時点の「顧客」の数は、他の何からも計算できません。これは、「資産ストック」と呼ばれる、独自の特性を持つ要因の一例です。この重要な特性は、時間の経過とともに蓄積されるため、「今日の顧客 = 昨日の顧客 +/- 獲得した顧客と失った顧客」となることです。これは理論や統計的観察ではなく、世界の仕組みの自明性です。その他の例としては、現金 (キャッシュインとキャッシュアウトのフローによって変化)、スタッフ (採用と離職によって変化)、キャパシティ、製品範囲、ディーラーなどがあります。評判やスタッフのスキルなど、多くの無形要因も同様に機能します。Dierickx と Cool (1989) は、これが時間の経過に伴うパフォーマンスの説明に深刻な問題を引き起こすことを指摘しています。

• 時間圧縮不経済、つまりリソー​​スを蓄積するには時間がかかります。
• 資産の大量効率化「より多く持つほど、より早くより多くを獲得できる」
• 資産ストックの相互接続性... 1 つのリソースの構築は、すでに配置されている他のリソースに依存します。
• 資産の劣化...有形資産も無形資産も、維持するために努力と支出を費やさなければ劣化します。
• 因果関係の曖昧さ...資源を所有する企業にとっても、資源がなぜその速度で蓄積され、枯渇するのかを正確に解明するのは難しい場合があります。

これらの特徴の結果、ビジネス システム内の関係は極めて非線形になります。したがって、統計分析では、どの時点においても顧客数の原因を意味のある形で説明することはできません。これが真実であれば、統計分析では、顧客やその他の蓄積される資産ストックに依存するパフォーマンスについても、常にそうであるように、有益なことは何も言えません。

幸いなことに、システム ダイナミクスと呼ばれる手法では、資産ストックの蓄積 (つまり、リソースと能力の構築) の計算と、これらのコンポーネント間の相互依存性の両方を捉えることができます (Forrester、1961 年、Sterman、2000 年)。戦略のパフォーマンスに関連する資産ストックは、リソース (所有しているもの) と能力 (得意なこと) です。これにより、1 つの修正はありますが、リソース ベースのビューに戻ることができます。RBV では、明確に識別可能で、簡単に取得または構築できるリソースは競争上の優位性の源にはならないため、価値があり、希少で、模倣や購入が難しく、組織に組み込まれているリソースまたは能力 (「VRIO」基準) のみが、評判や製品開発能力など、パフォーマンスの説明に関連すると主張しています。ただし、日々のパフォーマンスは、顧客、能力、現金などの単純で具体的なリソースを反映している必要があります。 VRIO リソースも重要かもしれませんが、顧客や現金などの有形リソースを経由せずに、評判や製品開発能力からパフォーマンスの結果までの因果関係をたどることは不可能です。

ウォーレン (2002、2007) は、リソース (有形および無形) と機能の仕様をシステム ダイナミクスの数学と組み合わせて、次の要素を含む戦略ダイナミクスとパフォーマンスのフレームワークを構築しました。

• 時点tにおけるパフォーマンスPは、その時点におけるリソース量R ₁～R _n、裁量的な経営選択M、および外生的要因Eの関数である（式 1）。

• 時刻tにおける各リソースR _iの現在の量は、時刻t-1におけるレベルに、t-1とtの間に発生したリソースフローを加算または減算したものです(式 2)。

（２） R _i ( t ) = R _i ( t-1 ) +/- R _i ( t-1 .. t )${\displaystyle \bigtriangleup }$

• 時刻t-1と時刻tの間のR _iの量の変化は、時刻t-1における資源R ₁からR _nの量（資源R _i自体の量を含む）、経営選択M、およびその時点の外生的要因E の関数である（式3）。

（３） R _i ( t-1 .. t ) = f{ R ₁ ( t-1 )、.. R _n ( t-1 )、M ( t-1 )、E ( t-1 )}${\displaystyle \bigtriangleup }$

この一連の関係から、「アーキテクチャ」が生まれます。これは、ビジネスやその他の組織が時間の経過とともにどのように発展し、機能するかの核心を、図式的かつ数学的に表したものです。これには、次のような重要な拡張機能を追加できます。

• リソースが1つ以上の品質または「属性」において変化することの結果[例: 顧客規模、スタッフの経験]
• 段階を経たリソースの開発 [不誠実な顧客と忠実な顧客、若手スタッフと上級スタッフ]
• 争われる可能性のあるあらゆるリソースに対する競争（明らかに顧客、また場合によってはスタッフやその他の要因）
• 無形の要素 [例: 評判、スタッフのスキル]
• 能力 [例: 製品開発、販売]

多くの戦略入門書によると、戦略的思考は戦略策定と戦略実行の 2 つの部分に分けられます。まず戦略策定が行われ、次に戦略実行が行われます。

戦略策定には以下が含まれます。

1. 内部と外部、ミクロ環境とマクロ環境の両方の状況分析を行います。
2. この評価と並行して、目標が設定されます。これには、ビジョン ステートメント (長期)、ミッション ステートメント (中期)、全体的な企業目標 (財務と戦略の両方)、戦略的ビジネス ユニット目標 (財務と戦略の両方)、および戦術目標の作成が含まれます。
3. これらの目標は、状況分析に照らして戦略計画を示唆するものであるべきです。計画では、これらの目標を達成する方法の詳細が提供されます。

この 3 段階の戦略策定プロセスは、現在位置の決定、目的地の決定、そしてそこに到達する方法の決定と呼ばれることもあります。

この線形モデルによれば、次の段階は戦略の実施です。これには次のことが含まれます。

• 十分なリソース（資金、人員、時間、コンピュータシステムサポート）の割り当て
• 指揮系統または代替構造（機能横断型チームなど）を確立する
• 特定のタスクやプロセスの責任を特定の個人やグループに割り当てる
• プロセスの管理。これには、結果の監視、ベンチマークやベスト プラクティスとの比較、プロセスの有効性と効率性の評価、差異の制御、必要に応じたプロセスの調整が含まれます。
• 特定のプログラムを実装する場合、必要なリソースの取得、プロセスの開発、トレーニング、プロセステスト、ドキュメント化、およびレガシープロセスとの統合（および/またはレガシープロセスからの変換）が含まれます。

何人かの理論家は、戦略プロセスのこの静的なモデルに問題があることを認識しています。それは、現実の生活では戦略がどのように策定されるかではないということです。戦略は実際には動的でインタラクティブなプロセスです。計画された戦略アプローチに対する最初の反論のいくつかは、1960 年代のLinblomと1980 年代の Quinnによってなされました。

チャールズ・リンドブロム(1959) は、戦略とは連続的かつ漸進的な意思決定の断片的なプロセスであると主張しました。彼は、戦略を、ほとんど調整のない非公式な相互調整のプロセスであるとみなしました。

ジェームズ・ブライアン・クイン(1978) は、「論理的漸進主義」と名付けたアプローチを考案しました。彼は、戦略的管理とは、段階的なプロセスで行動と出来事を意識的な戦略に導くことであると主張しました。管理者は、それ自体が変化する戦略を育み、推進します。戦略的管理の性質に関して、彼は次のように述べています。「戦略策定と実行の同時漸進的プロセスを常に統合することが、効果的な戦略的管理の中心的な技術です。」(145 ページ)。リンドブロムは戦略を意識的な方向性のないばらばらのプロセスと見なしましたが、クインはプロセスを流動的でありながら制御可能なものと見なしました。

ジョセフ・バウアー (1970 年) とロバート・バーゲルマン (1980 年) は、これをさらに一歩進めました。彼らによると、戦略的な決定は、統一された壮大なビジョンの一部としてではなく、段階的に行われるだけでなく、この多数の小さな決定は、組織のすべてのセクションとレベルの多数の人々によって行われます。

ヘンリー・ミンツバーグ(1978) は、熟慮された戦略と創発的戦略を区別しました。創発的戦略は戦略家の頭の中で生まれるのではなく、組織とその環境との相互作用から生まれます。創発的戦略は、複数の情報源からのアイデアと行動がパターンに統合される、一種の収束を示す傾向があると彼は主張しています。これは組織学習の一形態であり、実際、この見方では、組織学習はあらゆる企業の中核機能の 1 つです (ピーター・センゲの「第五の規律」 (1990) を参照)。

コンスタンティノス・マルキデス（1999）は、戦略の形成と実行は、継続的な再評価と改革を必要とする、継続的で終わりのない統合プロセスであると説明しています。

戦略プロセスダイナミクスの特に洞察力に富んだモデルは、J. Moncrieff (1999) によるものです。彼は、戦略は部分的には意図的で部分的には計画外であるものの、結果として生じるパフォーマンスが計画的であることによって向上するかどうかは不明であると認識していました。計画外の要素は 2 つのソースから生じます。「創発戦略」は環境における機会と脅威の出現によって生じ、また「実行中の戦略」は組織のあらゆる部門の多くの人々によるアドホックなアクションです。これらの多数の小さなアクションは通常、意図的でも、目的論的でも、形式的でも、戦略的であるとも認識されていません。これらは組織の内部から生じており、「創発戦略」が環境から生じるのとほぼ同じです。ただし、戦略をより計画的にすると向上するかどうか、またはどのような状況下で向上するかは、ここでも明らかではありません。

このモデルでは、戦略は計画的かつ創発的であり、動的かつインタラクティブです。5 つの一般的なプロセスが相互作用します。それらは、戦略的意図、組織の創発的な環境問題への対応、組織内の個人の行動のダイナミクス、戦略的意図と行動の整合、戦略的学習です。

戦略意図と行動の整合 (図の一番上の線) は、戦略意図、新たな戦略、および実行中の戦略を融合して戦略的な成果を生み出すことです。これらの戦略的な成果を継続的に監視することで、戦略学習 (図の一番下の線) が生まれます。この学習は、内部プロセス、環境、および戦略意図へのフィードバックで構成されます。したがって、完全なシステムは、継続的に自己調整するフィードバック ループの 3 つになります。実際には、フィードバック ループは組織によって無視できるため、準自己調整という用語の方が適切です。システムが自己調整するのは、組織がそれが生み出す戦略的な成果から学習する準備ができている場合のみです。これには、効果的なリーダーシップと、機敏で質問しやすい企業文化が必要です。このモデルでは、戦略の形成と戦略の実行の区別はなくなります。

批判者の中には、これらのモデルは教えるには複雑すぎると主張する人もいます。実際に動作を見るまで、誰もこのモデルを理解することはできません。したがって、教科書や講義では、2 部構成の線形分類スキームの方が価値があると考えられます。

また、動的モデルに適合しない実装決定もいくつかあります。これには特定のプロジェクトの実装が含まれます。これらの場合、実装は専ら戦術的であり、ルーチン化されることがよくあります。戦略的な意図と動的な相互作用は、間接的にのみ決定に影響を与えます。

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• SWOT分析

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