市場戦略の利益への影響

市場戦略の利益への影響[ ^1] (PIMS) プログラムは、経験的データを使用して、どのビジネス戦略が成功と失敗の違いを生み出すかを判断するプロジェクトです。これは、リソースの割り当てとマーケティングの戦略を策定するために使用されます。最も重要な戦略指標には、市場シェア、製品の品質、投資の強度、サービスの品質などがあります (すべて PIMS によって測定され、財務実績と強く相関しています)。強調されている原則の 1 つは、同じ要因がさまざまな業界で同じように機能することです。

PIMS プロジェクトは、もともとゼネラル エレクトリックの上級管理職が、自社の事業部門の一部が他の事業部門よりも収益性が高い理由を知りたいと考え、開始されました。GE がこの目的のために雇用した経済学教授のシドニー シェフラーの指導の下、PIMS プロジェクトは 1960 年代に社内実証研究として開始されました。その目的は、GE のさまざまな戦略事業部門 (SBU) を比較可能にすることでした。

GE は当時、事業の多角化が進んでいたため、製品に関係なく経済的成功に影響を与える重要な要素が求められました。特に、投資収益率 (ROI)、つまり固定資本の単位あたりの利益が成功の尺度として使用されました。1972 年に、プロジェクトはマーケティング科学研究所 (当時はハーバード ビジネススクールの傘下) に移管され、他の企業にも拡大されました。1976 年には、マサチューセッツ州ケンブリッジのアメリカ戦略計画研究所がプロジェクトを担当しました。

1970 年から 1983 年にかけて、約 200 社の約 2,600 の戦略事業部門(SBU) が調査に参加し、プロジェクトの主要数値を提供しました。現在、4,200 の SBU に対して約 12,570 件の観察結果があります。ロンドンの PIMS Associates は、1990 年代から PIMS の世界的なコンピテンスおよび設計センターであり、 2005 年からはザンクトガレン(スイス) のMalik Management ( Fredmund Malik )の一部となっています。

PIMS プロジェクトでは、収集したデータを分析して、各 SBU が直面している選択肢、問題、リソース、機会を特定します。各事業がさまざまな業界に広がっていることを踏まえ、そのデータを利用して、同じ業界の他の事業に、どの戦略が収益性の向上につながるかという実証的な証拠を提供できることが期待されました。データベースは現在も更新され、学者や企業によって活用されています。

PIMS データベースは現在、SBU レベル (つまり、顧客とのやり取りが行われ、マーケティングや投資の決定が行われる場所) での 25,000 年を超えるビジネス経験で構成されています。各 SBU は、3 年以上にわたる数百の要因によって特徴付けられており、その中には、自社および競合他社の市場シェア、顧客の好み、相対価格、サービス品質、イノベーション率、垂直統合などのほか、多数の市場誘致要因、かなり詳細な損益計算書、貸借対照表、従業員データが含まれます。

PIMS 調査では、50 種類を超えるコア指標が定期的に調査されました。最も重要な指標を以下に示します。

ビジネス環境の特徴（市場の魅力度）：

• （短期/長期）市場の成長
• 市場規模
• 流通チャネル（直販、卸売、小売など）
• 顧客特性（購入金額、頻度、重要度など）
• インフレ（原材料、エネルギー、労働コスト、価格）
• 製品ライフサイクルにおける位置

競争力:

• 相対的な市場シェア（3大競合他社との比較）
• 相対的なイノベーション率と製品ラインの幅
• 立地コストの優位性
• 相対的なマーケティング努力（セールスフォース、広告、プロモーション）
• 相対的な市場カバレッジ
• 相対的な製品品質
• サービス提供の特徴

サプライチェーンの適合性:

• 投資強度（＝投資額／売上高）
• 垂直統合とアウトソーシングの程度
• 労働生産性
• 稼働率
• 投資構成（固定資本と運転資本）
• 無駄のないオーバーヘッド
• マーケティングの強度（＝マーケティング費用 / 売上高）
• 研究開発集約度（＝研究開発費／売上高）

変化のダイナミクス

• 競争力の変化
• サプライチェーンの適合性の変化

経済的成功要因（説明すべき変数として）：

• 投資収益率（ROI）（＝利益／拘束資本）
• 売上高利益率（ROS）（＝利益／売上高）
• 実質成長

ほとんどの変数は明白に見えますが、PIMS には、定量的な関係を定義し、それを一部の人が合理的と考えるものに関連付ける経験的データを提供するという利点があります。

このサービスを利用したい企業は、主要な戦略事業部門ごとに、以下の詳細情報を提供する必要があります。

• 市場と顧客構造
• 競争上の強みと弱み
• 損益計算書と貸借対照表
• 既存の市場予測と事業計画。

提供されたデータに基づいて、PIMS は 4 つのレポート (ランカスター、マッシンガム、アシュフォード) を提供します。

1. 「標準」レポート - このビジネスプロファイルの予想収益性を示し、それが平均的なビジネスと異なる理由を示します。
2. いくつかの代替戦略対策を使用して予測される結果を計算した「戦略分析」レポート。類似のビジネス環境で運営され、同様の出発点に直面している企業からの情報を考慮します。
3. 「類似事業に関するレポート」（ROLA）は、戦略的に類似した事業の損益計算書と貸借対照表をより詳細に分析することで、各SBUのパフォーマンスが「標準」を上回っているか下回っているかの理由を理解することを目的としています。
4. 「最適戦略」レポートは、一部の人が合理的と考える「同様の」状況にある他の企業の経験に基づいて、企業にとって最適な戦略の組み合わせを予測することを目的としています。

以下の要因は、ROI および ROS の成功要因と特に強く相関しています。

投資強度は負の相関関係にある（約 15 % を説明）:

一方では、投資強度、すなわち売上高に対する投資額、売上高に対する減価償却額、減価償却強度が増加すると、利益が減少するという形式分析上の理由があります。他方では、投資強度が高い場合、固定資産が増加し、これらの能力も使用したいという衝動が生じます。つまり、生産量を増やし、特定の状況下では価格を下げて利益率を下げるという衝動です。

相対的な市場シェアは正の相関関係にあります（約 12 % を説明します）。

相対的な市場シェアがプラスの影響を与える主な理由は、規模の経済です。市場シェアが高ければ高いほど、生産量が増え、単位コストが低くなります。これは経験曲線によっても説明できます。さらに、市場シェアが増加すると、サプライヤーに対する力も増加し、より良い条件を実現できることを意味します。

相対的な製品品質は正の相関関係にあります (約 10 % を説明します)。

正の相関関係の重要な理由は、何よりもプレミアム製品の実現可能な価格が高いことですが、消費者が高品質のサービスを購入する意欲も高まるため、販売量が増加し、市場シェアにプラスの影響を与えることも理由の 1 つです (上記を参照)。もう 1 つの理由は、苦情コストが低いことです。

全体として、調査した要因は、PIMS データベース内の成功した事業領域と失敗した事業領域間の収益性の差の約 70% を説明します (差異として測定)。

1970 年から 1983 年にかけて収集された情報に基づいて運用されているデータベースは時代遅れであると主張することもできます。しかし、参加企業からデータは引き続き収集されており、PIMS は、それが時系列データのユニークなソースを提供し、そこから得られる結論は時間の経過とともに非常に安定していることが証明されていると主張しています。

PIMS は自動車製造業などの伝統的な業種に偏りすぎているという指摘もありますが、調査の大部分が行われた時代を考えると、これは驚くことではないかもしれません。しかし、2006 年現在、データベースに含まれる 3,800 社以上の企業には、消費者、工業、サービス部門のデータが含まれています。

また、この調査は大企業に偏っており、小規模な企業を犠牲にしています。これは、データ収集方法に起因しています。一般的に、コンサルティング料を支払い、調査データを提供し、その見返りとして、自社のビジネスを他の大企業や SBU と比較できるデータベースにアクセスできるのは、大企業だけです。Mintzberg (1998)は、データベースは大手の既存企業によって占められているため、「そこに到達するよりも、そこにいる」状態を評価する手法としてより適していると主張しています。(99 ページ) この批判は非常に重要です。なぜなら、疑わしい事業である「市場の法則」を得るために、業界全体の「平均」結果を得ようとする場合、代表的な結果を得たい場合、サンプリング戦略が重要になるからです。

→ PIMS プログラムの中核をなす PIMS マスター データベースには、現在、世界中の幅広い業界にわたる 25,000 年を超えるビジネス経験が含まれています。これらは、処理対象となる企業の 90% 以上を占めます。これらの企業の約 3 分の 1 は消費財を製造し、15% は資本財を製造しています。残りの事業部門は、産業および商業用の原材料、半製品、部品、または付属品のサプライヤーです。貿易およびサービス企業は、全企業の 10% 未満を占めていますが、このカテゴリの戦略的事業部門のかなり大きなサンプル (250 社以上) を表しています。PIMS データベースの事業部門の約半数は、米国またはカナダで製品またはサービスを全国的に販売しており、11% は北米の地域市場にサービスを提供しています。ヨーロッパの企業も今日では多数存在し、大陸ヨーロッパ諸国の事業部門は約 1,000 社、英国は 600 社です。^[2]

PIMS に対する最も重要な批判は、因果関係は相関関係を意味するが、相関関係は因果関係を意味しないという事実です。PIMS プログラムの最も重要な「発見」の 1 つは、収益性と市場シェアの間に統計的に有意な関係があることを発見したことです (Buzzell と Gale (1987) を参照)。PIMS が実施した実証的研究は、高い市場シェアが高収益性をもたらすことを示唆しましたが、相関関係は因果関係を意味しないため、この相関関係は「真の」因果関係とは見なされません。多変量相関分析では、高い市場シェアは高い利益と関連していましたが、高い利益は高い市場シェアと関連していた可能性があり、または両方に共通する第 3 の要因が相関関係を引き起こした可能性もあります。多くのアナリストは、統計的因果関係テストを使用して因果関係を判定することは可能だと考えていますが、そもそも相関関係だけでは因果関係を判定するのに不十分であるという問題全体であれば、テストで使用されている別の相関関係を使用して因果関係を判定することはどのようにできるのでしょうか。

→市場シェアに関連して、PIMS 調査では相関関係が因果関係についての結論を導くために使用されている、つまり相関関係が因果関係と同一視されているという主張がすでに指摘され、頻繁に行われています。しかし、この問題はあまりにも明白であるため、PIMS プログラムの開発中に詳細に検討されていませんでした。Backhaus らはこれを適切に定式化しています。「回帰分析の主な適用分野は因果関係 (因果関係) の調査であり、これは「より多い」関係とも呼ばれます。」Backhaus ら (2006)、p. 46 (強調は原文のまま)。その後、これらの著者は次のように付け加えています。「ここで強調すべきは、回帰分析もその他の統計手法も因果関係を疑いなく証明することはできないということです。むしろ、回帰分析は変数間の相関関係しか証明できません。これは因果関係の必要条件ではありますが、まだ十分条件ではありません。」Backhaus ら (2006)、p.48 f. PIMS研究の枠組みでは、より長期間のデータが利用可能であったため、時系列分析の助けを借りて因果関係を判定することができました。たとえば、Barylite (1994)、p. 61を参照してください。この意味での相関関係は、PIMSプログラムを含め、最初は、可能性のある因果関係を実証的かつ集中的に調査する理由以外の何も与えません。」^[2]因果関係は統計的手法では調査できません。グレンジャー因果関係は、時系列手法を使用して統計的因果関係を調べます。ただし、回帰分析とグレンジャー因果関係はどちらも変数間の相関関係に依存しています。相関関係だけでは因果関係を判定するのに十分ではありません。

PIMS に対するもう 1 つの重要な批判は、データ セットの異質性を考慮していないことです。PIMS 分析の前提は、すべての業界に同じ「市場の法則」が適用されるというものです。しかし、計量経済分析で採用されている統計的仮定では、すべてのクロスセクション観測が、すべてのクロスセクション観測で同じ 1 つの統計分布から得られるという仮定が立てられています。これは、事実上すべてのクロスセクション分析の弱点になりがちです。この均質仮定が誤っている場合、クロスセクション観測は異なる母集団から抽出されます。固定効果などの推定手法を使用して異なる母集団平均を制御できますが、共分散も母集団間で異なる可能性があります (つまり、行動は母集団間で異なります)。この側面を制御する唯一の方法は、各母集団で個別に回帰を実行することです。これは、「市場の法則」が母集団間で異なることを意味し、分析に PIMS データベースを使用する主な前提の 1 つと直接矛盾します。

Telis と Golder (1996) は、PIMS が市場を狭く定義しすぎていると主張しています。回答者は、市場シェアが高いように見せるために、市場を非常に狭く説明しました。この自己報告の偏りが結論を疑わしいものにしている、と彼らは考えています。また、倒産した企業が含まれておらず、「生存者バイアス」につながっていることも懸念しています。

• 戦略的経営
• マーケティング戦略
• ビジネスモデル
• ベンチマーク

• Buzzell, R. および Gale, B. (1987) 「PIMS の原則: 戦略とパフォーマンスの関連付け」、Free Press、ニューヨーク、1987 年。
• Mintzberg, H. Ahlstrand, B. および Lampel, J. (1998) Strategy Safari: A guided tour through the wilds of strategic management、The Free Press、ニューヨーク、1998 年。
• Schoeffler, S. Buzzell, R. および Heany, D. (1974) 「戦略計画が利益パフォーマンスに与える影響」、Harvard Business Review、1974 年 3 月～4 月。
• Tellis, G. および Golder, P. (1996) 「市場に最初に参入し、最初に失敗する: 永続的な市場リーダーシップの本当の原因」、Sloan Management Review、第 37 巻、第 2 号、1996 年。
• Ceccarelli, P. および Roberts, K. (2002) I nuovi principi PIMS: la gestione dell'impatto sulprofitto、Sperling & Kupfer、ミラノ、2002 年。
• Pedram Farschtschian: プライベート エクイティのヘラウスフォルダーンゲン デル ノイエン ツァイト: ストラテジスト イノベーションのためのプライベート エクイティの機能については、21 歳です。ヤールフンデルト。 Campus Verlag、フランクフルト、2010 年、ISBN 978-3-593-39207-3