ベンチマーク

ベンチマーキングとは、ビジネスプロセスやパフォーマンス指標を、業界のベストプラクティスや他社のベストプラクティスと比較する手法です。一般的に測定される指標は、品質、時間、コストです。

ベンチマーキングは、特定の指標（測定単位あたりのコスト、測定単位あたりの生産性、測定単位あたりのサイクルタイム、または測定単位あたりの欠陥）を使用してパフォーマンスを測定し、その結果得られるパフォーマンスの指標を他のものと比較するために使用されます。^{[ 1 ]}

「ベストプラクティス・ベンチマーキング」または「プロセス・ベンチマーキング」とも呼ばれるこの手法は、経営管理において、組織が自社のプロセスの様々な側面を、通常は比較対象として定義された同業他社のプロセスと比較評価するものです。これにより、組織は改善計画を策定したり、特定のベストプラクティスを採用したりすることが可能になり、通常はパフォーマンスの何らかの側面を向上させることを目的としています。ベンチマーキングは単発的なイベントとなる場合もありますが、多くの場合、組織が継続的に業務改善を目指す継続的なプロセスとして扱われます。

プロジェクト管理において、ベンチマーキングはプロジェクトの選択、計画、実行を支援することもできる。^{[ 2 ] [ 3 ]}

ベストプラクティスベンチマークのプロセスでは、経営陣は自社の業界、または同様のプロセスが存在する別の業界で最も優れた企業を特定し、調査対象（「ターゲット」）の結果とプロセスを自社の結果とプロセスと比較します。このようにして、ターゲットのパフォーマンスがどの程度優れているか、そしてより重要なことに、これらの企業が成功している理由を説明するビジネスプロセスを学びます。全米教育測定協議会によると、ベンチマーク評価^{[ 4 ]}は、教師が学年度を通してさまざまな時期に、学校のカリキュラムの特定の分野における生徒の進捗状況を監視するために使用する短い評価です。これらは暫定政府としても知られています。

1994年、初期の技術専門誌の一つである「ベンチマーキング」が創刊された。

ベンチマークの初期の例としては、1962年に初めて開発されたAuerbach CorporationのStandard EDP Reportsが挙げられる。^{[ 5 ]}

2008年に、 22か国を代表するベンチマークセンターのネットワークであるグローバルベンチマークネットワークによって、ベンチマークに関する包括的な調査^{[ 6 ]が委託されました。}

1. 20種類の改善ツールの中で最も多く使用されているのは、ミッション・ビジョンステートメントと顧客（クライアント）調査（組織の77%が使用）であり、次いでSWOT分析（強み、弱み、機会、脅威）（72%）、非公式ベンチマーキング（68%）となっている。パフォーマンスベンチマーキングは49%、ベストプラクティスベンチマーキングは39%の組織で使用されている。
2. 今後3年間で最も普及が見込まれるツールは、パフォーマンスベンチマーキング、インフォーマルベンチマーキング、SWOT分析、ベストプラクティスベンチマーキングです。現在これらのツールを使用していない組織の60%以上が、今後3年以内に使用する可能性が高いと回答しています。ベンチマーキングは主にSWOT分析に基づいており、今後4～5年間は引き続き使用されるでしょう。

普遍的に採用されている単一のベンチマークプロセスはありません。ベンチマークの幅広い魅力と受容により、ベンチマーク手法が出現しました。その代表的な書籍の1つは、Boxwellの『Benchmarking for Competitive Advantage』（1994年）です。^{[ 7 ]} Kaiser Associatesが執筆・出版したベンチマークに関する最初の書籍^{[ 8 ]}は、実践的なガイドであり、7つのステップのアプローチを提供しています。Robert Camp（1989年にベンチマークに関する初期の書籍の1つを執筆）^{[ 9 ]}は、ベンチマークへの12段階のアプローチを開発しました。

12段階の方法論は以下の要素から構成されます。

1. 科目を選択してください
2. プロセスを定義する
3. 潜在的なパートナーを特定する
4. データソースを特定する
5. データを収集し、すべてのパートナーを選択します。
6. ギャップを決定する
7. プロセス上の違いを明確にする
8. 将来の目標パフォーマンス
9. 通信する
10. 目標を調整する
11. 埋め込む
12. 見直しと再調整

以下は、典型的なベンチマーク手法の一例です。

• 問題点の特定：ベンチマーキングはあらゆる業務プロセスや機能に適用できるため、さまざまな調査手法が必要となる場合があります。これには、顧客、従業員、サプライヤーとの非公式な会話、フォーカスグループなどの探索的調査手法、詳細なマーケティング調査、定量的調査、アンケート、質問票、リエンジニアリング分析、プロセス・マッピング、品質管理差異レポート、財務比率分析、あるいは単にサイクルタイムやその他の業績指標のレビューなどが含まれます。他の組織との比較に着手する前に、組織の機能とプロセスを把握することが不可欠です。ベースラインとなるパフォーマンスを設定することで、改善努力を測定するための基準点が得られます。
• 同様のプロセスを持つ他の業界を特定する：例えば、薬物依存症治療における引き継ぎの改善に関心がある場合、引き継ぎに課題を抱える他の分野を特定するだろう。これには、航空管制、基地局間の携帯電話の切り替え、手術室から回復室への患者の移送などが含まれる。
• これらの分野でリーダーシップを発揮している組織を特定しましょう。あらゆる業界、あらゆる国において、最も優れた組織を探してください。顧客、サプライヤー、金融アナリスト、業界団体、雑誌などを参考に、どの企業が研究に値するかを判断しましょう。
• 企業を対象とした調査：企業は、ビジネスプロセスの代替案や先進企業を特定するために、使用されている指標や慣行に関する詳細な調査を実施し、特定のビジネスプロセスを対象とします。調査は通常、中立的な団体やコンサルタントによって匿名化され、機密データが保護されます。
• 最先端の取り組みを把握するために、「ベストプラクティス」企業を訪問してみましょう。企業は通常、ベンチマークグループ内のすべての関係者にとって有益な情報を相互に交換し、その結果をグループ内で共有することに合意します。
• 新しく改良されたビジネス慣行を導入する：最先端の慣行を取り入れ、具体的な機会の特定、プロジェクトへの資金調達、組織へのアイデアの売り込みなどを含む導入計画を策定し、プロセスから実証された価値を得ることを目指す。

ベンチマークにおける主なコストの種類は以下の3つです。

• 訪問費用 - これには、ホテル代、交通費、食費、ささやかな贈り物、および労働時間の損失が含まれます。
• 時間的コスト - ベンチマークチームのメンバーは、問題点の調査、研究対象となる優れた企業の選定、訪問、および導入に時間を費やすことになります。そのため、彼らは毎日一定時間を通常の業務から離れて費やすことになり、追加の人員が必要になる可能性があります。
• ベンチマークデータベースのコスト - ベンチマークを日常業務に組み込んでいる組織は、ベストプラクティスと、それぞれのベストプラクティスに関連する企業のデータベースを作成および維持することが有用であると考えています。

ベンチマークのコストは、ここ数年で出現した多くのインターネットリソースを活用することで大幅に削減できます。これらのリソースは、組織、ビジネス分野、国からのベンチマークとベストプラクティスを収集し、ベンチマークプロセスをより迅速かつ安価にすることを目指しています。^{[ 10 ]}

当初は、新たな状況下で可能な限り最高のパフォーマンスを達成することを目的として既存の企業戦略を比較するために用いられていた手法（上記参照）は、近年、技術製品の比較にも応用されるようになった。このプロセスは通常、「技術ベンチマーク」または「製品ベンチマーク」と呼ばれている。自動車業界では、世界中で入手可能な最良の技術を適用し、最小限のコストでユーザーの正確な期待に合致する製品を設計することが不可欠であるため、この手法は十分に活用されている（「自動車ベンチマーク」）。データは、既存の自動車とそのシステムを完全に分解することによって取得される。このような分析は当初、自動車メーカーとそのサプライヤーが社内で行っていた。しかし、これらの分析は費用がかかるため、この分野を専門とする企業にアウトソーシングされることが増えている。アウトソーシングにより、各企業のコストは大幅に削減され（コスト分担による）、効率的なツール（規格、ソフトウェア）の開発が可能になった。

ベンチマーキングは、内部ベンチマーキング（組織内の異なるグループやチーム間のパフォーマンスを比較する）と外部ベンチマーキング（特定の業界内または業界をまたいでの企業とのパフォーマンスを比較する）に分類できます。これらの大まかな分類の中に、具体的には3つのタイプのベンチマーキングがあります。

1. プロセスベンチマーク、
2. パフォーマンスベンチマーク、そして
3. 戦略的ベンチマーキング。

これらはさらに以下のように詳しく説明できます。

• プロセスベンチマーキングとは、開始企業がビジネスプロセスの観察と調査に注力し、1つまたは複数のベンチマーク企業から最良の実践例を特定・観察することを目的とする手法です。コストと効率性をベンチマークすることが目的の場合は、活動分析が必要となります。これは、アウトソーシングが検討される可能性のあるバックオフィス業務にもますます適用されています。ベンチマーキングは、調査費用が期待される効果を超えない限り、プロセスの再設計や改善を行うほぼすべてのケースにおいて適切です。
• 財務ベンチマークとは、財務分析を実施し、その結果を比較することで、自社の総合的な競争力と生産性を評価する手法です。
• 投資家の視点からのベンチマーク - ベンチマークの対象範囲を拡大し、投資家の視点から代替投資機会とみなせる同業他社との比較も行う。
• 公共部門におけるベンチマーキングは、公共行政における改善と革新のためのツールとして機能し、国家組織は提供するサービスの質、効率性、有効性を達成するために努力と資源を投資します。^{[ 11 ]}
• パフォーマンスベンチマークとは、開始企業が自社の製品やサービスを対象企業の製品やサービスと比較することで、自社の競争上の地位を評価することを可能にするものです。
• 製品ベンチマークとは、新製品の設計や既存製品の改良を行うプロセスです。このプロセスには、競合他社の製品を分解して強みと弱みを見出すリバースエンジニアリングが含まれる場合もあります。
• 戦略的ベンチマーキングとは、他社がどのように競争しているかを観察することです。このタイプは通常、業界固有のものではないため、他の業界を調査するのが最適です。つまり、（マーケティング戦略の利益への影響）の助けを借りた戦略的ベンチマーキングです。
• 機能別ベンチマーキングとは、企業が特定の機能に焦点を当て、その機能の運用を改善することを目的としたベンチマーク手法です。人事、財務・会計、情報通信技術といった複雑な機能は、コストや効率性の面で直接比較することは難しく、有効な比較を行うためにはプロセスごとに分解する必要がある場合があります。
• ベスト・イン・クラス・ベンチマーキングとは、主要な競合他社、または特定の機能を最も効率的に実行している企業を調査することを指します。
• 業務ベンチマークは、人員配置や生産性からオフィスの流れや実施された手順の分析まで、あらゆるものを網羅する。^{[ 12 ]}
• エネルギーベンチマークとは、類似の活動のエネルギーパフォーマンスデータを収集、分析、関連付け、組織間または組織内でのパフォーマンスを評価および比較することを目的としたプロセスです。^{[ 13 ]}組織には、プロセス、建物、または企業が含まれます。ベンチマークは、単一組織内の組織間で行われる内部ベンチマーク、または機密保持の制限を条件として競合する組織間で行われる外部ベンチマークとなる場合があります。
• 価格ベンチマーク - 異なる組織が同じまたは類似のリソースに対して支払った価格を比較すること。^{[ 14 ]}
• 共同ベンチマーク
• 競合ベンチマーク

ベンチマークソフトウェアは、膨大かつ複雑な情報を整理するために使用できます。ソフトウェアパッケージは、個人がそのような膨大かつ複雑な情報や戦略を処理できるようにすることで、ベンチマークと競合分析の概念を拡張します。このようなツールは、さまざまな種類のベンチマーク（上記参照）をサポートし、上記のコストを大幅に削減できます。

ベンチマークエンジンという新興技術は、データを注目すべき比較分析結果に変換するプロセスを自動化し、場合によってはその分析結果を英語の文章で表現することさえ可能にする。

比較を行う別のアプローチとしては、より集計的なコストまたは生産情報を使用して、パフォーマンスの高いユニットと低いユニットを特定する方法があります。メトリックベンチマークで使用される最も一般的な定量分析の形式は、データ包絡分析（DEA）と回帰分析です。DEAは、効率的な企業が特定の市場で達成できるはずのコストレベルを推定します。インフラ規制では、DEAを使用して、コストが効率的フロンティアに近い企業/事業者に追加の利益を与えることができます。回帰分析は、平均的な企業が達成できるはずのものを推定します。回帰分析を使用すると、平均よりも優れたパフォーマンスを発揮した企業は報われ、平均よりも劣ったパフォーマンスを発揮した企業は罰せられます。このようなベンチマーク調査は、基準となる比較を作成するために使用され、外部の人が業界の事業者のパフォーマンスを評価できるようにします。確率的フロンティア分析などの高度な統計的手法は、学校、病院、水道事業、電力事業などの業界における高パフォーマンスと低パフォーマンスを特定するために使用されてきました。^{[ 15 ]}

指標ベンチマークにおける最大の課題の一つは、企業や部門によって使用される指標の定義が多様であることです。同じ組織内でも、リーダーシップや優先順位の変化によって定義が変わることがあります。最も有益な比較を行うには、比較対象となる部門間で指標の定義が一貫しており、かつ時間の経過とともに変化しないことが不可欠です。そうすることで、改善状況を正確に測定することが可能になります。

• グローバルベンチマーキングネットワーク
• プロジェクト管理の三角形
• マーケティング戦略の利益への影響