意思決定

心理学では、意思決定（意思決定や意思決定とも綴られる）は、いくつかの可能な代替オプションの中から信念または行動方針を選択する認知プロセスと見なされています。それは合理的または非合理的のいずれかです。意思決定プロセスは、意思決定者の価値観、好み、信念の仮定に基づく推論プロセスです。 ^[1]すべての意思決定プロセスは最終的な選択を生み出しますが、それが行動を促す場合と促さない場合があります。

意思決定に関する研究も、特にヨーロッパの心理学研究では「問題解決」というラベルで発表されています。^[2]

意思決定は、最適または少なくとも満足のいく解決策を生み出す問題解決活動とみなすことができます。したがって、意思決定は多かれ少なかれ合理的または非合理的であり、明示的または暗黙的な知識と信念に基づくプロセスです。暗黙知は、複雑な意思決定プロセスのギャップを埋めるためによく使用されます。^[3]通常、暗黙的および明示的知識の両方のタイプの知識は、意思決定プロセスで一緒に使用されます。

人間のパフォーマンスは、さまざまな観点から活発に研究されてきました。

• 心理学的: 個人が持つ、または求める一連のニーズ、好み、価値観の文脈で個人の決定を検討します。
• 認知的：意思決定プロセスは、環境との相互作用に統合された継続的なプロセスであると見なされます。
• 規範的：意思決定の論理、またはコミュニケーションの合理性、およびそれが導く不変の選択に関係する個々の決定の分析。^[4]

意思決定の主要部分は、評価基準で記述された選択肢の有限セットの分析です。次に、すべての基準を同時に考慮したときに、意思決定者にとってこれらの選択肢がどれだけ魅力的であるかという観点から、これらの選択肢をランク付けすることがタスクになります。別のタスクは、すべての基準を同時に考慮したときに、最良の代替案を見つけること、または各代替案の相対的な合計優先度を決定すること（たとえば、代替案が資金を競うプロジェクトを表す場合）です。このような問題を解決することが、多基準意思決定分析（MCDA）の焦点です。この意思決定の分野は、長い間確立されていますが、多くの研究者や実務家の関心を集めており、まったく同じデータに適用すると非常に異なる結果をもたらす可能性のある多くのMCDA方法があるため、依然として激しい議論が続いています。^{[5]これにより、}意思決定のパラドックスが形成されます。論理的な意思決定は、すべての科学ベースの専門職の重要な部分であり、専門家は特定の分野の知識を適用して、情報に基づいた意思決定を行います。たとえば、医療上の意思決定には、診断と適切な治療法の選択が含まれることがよくあります。しかし、自然主義的な意思決定に関する研究によると、時間的プレッシャーが高かったり、利害関係が大きかったり、曖昧さが増したりする状況では、専門家は構造化されたアプローチではなく直感的な意思決定を行う可能性がある。彼らは、自分の経験に合った認識に基づいた決定に従い、代替案を検討することなく行動方針に到達する可能性がある。^[6]

意思決定者の環境は、意思決定プロセスに影響を与える可能性があります。たとえば、環境の複雑さは認知機能に影響を与える要因です。^[7]複雑な環境とは、時間の経過とともに現れたり消えたりする多数の異なる状態が考えられる環境です。^[8]コロラド大学で行われた研究では、より複雑な環境はより高い認知機能と相関関係にあることが示されており、これは、意思決定が場所によって影響を受ける可能性があることを意味します。ある実験では、部屋の複雑さを、存在する小さな物体や電化製品の数で測定しました。シンプルな部屋にはそれらのものが少なくなっていました。環境の複雑さの測定値が高いほど、認知機能が大きく影響を受け、状況について考え、より良い決定を下すことが容易になりました。^[7]

問題解決、または問題分析と意思決定を区別することが重要です。問題解決とは、与えられた情報を調査し、発明や発見を通じてすべての可能な解決策を見つけるプロセスです。伝統的に、問題解決は意思決定へのステップであり、そのプロセスで収集された情報は意思決定に使用できると主張されています。 ^{[9] [ページが必要]}

問題解決の特徴

• 問題は、パフォーマンス基準からの単なる逸脱です。
• 問題は正確に特定され、説明されなければならない
• 問題は特徴的な特徴の変化によって引き起こされる
• 何かによって、原因によって影響を受けたものとそうでないものとを区別することができる。
• 問題の原因は、問題を分析する際に見つかった関連する変化から推測できる。
• 問題の原因として最も可能性が高いのは、仮定が最も少ない（または最も弱い）状態ですべての事実を正確に説明するものです（オッカムの剃刀）。

意思決定の特徴

• まず目標を設定する必要がある
• 目標は分類され、重要度順に並べられる必要がある
• 代替策を開発する必要がある
• 代替案はすべての目的に対して評価されなければならない
• すべての目的を達成できる代替案は暫定的な決定である
• 暫定的な決定は、より多くの可能性のある結果について評価される
• 決定的な措置が講じられ、悪影響が問題となり、両方のシステム（問題分析と意思決定）が最初からやり直されることを防ぐために追加の措置が講じられる。
• 最適な生産計画を決定するために使用できる意思決定モデルにつながる一般的な手順があります^[10]
• 紛争の状況では、ロールプレイングは関係者の意思決定を予測するのに役立つ可能性がある^[11]

グループや個人が意思決定の過程で問題解決のステップを踏めない場合、分析麻痺に陥っている可能性があります。分析麻痺とは、人が意思決定できず、結果が麻痺してしまう状態です。^{[12] [13]}分析麻痺の主な原因のいくつかは、大量のデータが流入することや、目の前の状況を過剰に分析する傾向です。^[14]分析麻痺には3つの異なるタイプがあると言われています。^[15]

• 1 つ目は分析プロセス麻痺です。このタイプの麻痺は、循環的なプロセスとしてよく言われます。間違った決定を下すのを恐れて、情報を何度も繰り返し検討することに行き詰まるため、決定を下すことができません。
• 2 つ目は、意思決定の精度麻痺です。この麻痺は最初の麻痺と同様に周期的ですが、意思決定者は同じ情報を確認するのではなく、分析から新しい質問や情報を見つけ、決定を下すのではなく、さらなる可能性を模索することになります。
• 3 つ目は、リスク不確実性麻痺です。この麻痺は、意思決定者が不確実性を排除したいが、提供された情報の検討によって不確実性をすべて排除できない場合に発生します。

分析麻痺の反対側には、本能による消滅と呼ばれる現象があります。本能による消滅とは、詳細な計画や徹底した体系的なプロセスなしに不注意な決定を下すときの人の状態です。^[16]本能による消滅は、グループや個人の生活にチェックとバランスなどの構造的なシステムを導入することで修正できる可能性があります。分析麻痺は正反対で、グループのスケジュールが構造的なチェックとバランスのシステムが多すぎるために飽和状態になる可能性があります。^[16]

集団思考は、本能による絶滅の考えに当てはまるもう一つの現象です。集団思考とは、グループのメンバーが「グループの価値（およびグループの一員であること）を何よりも重視する」ようになることです。こうして、迅速かつ満場一致で意思決定を行う習慣が生まれます。言い換えれば、集団思考に陥ったグループは、本能による絶滅の現象に関与しているのです。^[17]

情報過多とは、「情報量とそれを吸収するためのツールのギャップ」のことである。^[18]意思決定に使われる情報は、不確実性を減らすか、なくすためのものである。^[19]過剰な情報は問題の処理とタスク処理に影響し、それが意思決定に影響する。^[20]心理学者のジョージ・アーミテージ・ミラーは、人間の脳は限られた量の情報しか保持できないため、人間の意思決定が抑制されると示唆している。^[21]クリスタル・C・ホールとその同僚は「知識の錯覚」について説明しており、これは個人があまりにも多くの知識に遭遇すると、合理的な意思決定を行う能力が妨げられる可能性があることを意味する。^[22]情報過多は、情報不安、情報爆発、情報肥満、インフォキシケーションとも呼ばれる。^{[23] [24] [25] [26]}

意思決定疲労とは、大量の意思決定が意思決定能力の低下につながることです。長期間にわたって意思決定を行う人は、すべての可能な解決策を分析するために必要な精神的エネルギーを失い始めます。衝動的な意思決定と意思決定回避は、意思決定疲労から派生する2つの可能性のある経路です。衝動的な意思決定は、分析状況や解決策に疲れたときに頻繁に行われます。その解決策は、行動することであり、考えることではありません。^[27] 意思決定回避とは、人が意思決定をしないことで状況を完全に回避することです。意思決定回避は分析麻痺とは異なります。分析麻痺は、下すべき決定を絶えず見ているにもかかわらず、選択できない状態です。^{[28] [自費出版ソース]}

過去の決定の評価と分析は意思決定を補完するものです。メンタルアカウンティングと事後分析の文書化も参照してください。

意思決定は、システム神経科学および認知神経科学の分野で熱心に研究されている領域です。前帯状皮質（ACC）、眼窩前頭皮質、重複する腹内側前頭皮質など、いくつかの脳構造が意思決定プロセスに関与していると考えられています。神経画像研究^{[29]では、意思決定が個人の}意志に基づいて行われたのか、他人の指示に従って行われたのかに応じて、これらの領域で神経活動の明確なパターンが見つかりました。腹内側前頭皮質に損傷がある患者は、有利な意思決定が困難です。^{[30] [ページが必要]}

神経意思決定を研究するための一般的な実験パラダイムは、被験者が一定時間内に2つの選択肢から選択しなければならない2択強制選択課題（2AFC）である。アカゲザルを対象とした2択強制選択課題の研究では、頭頂葉皮質のニューロンが意思決定の形成を表すだけでなく、決定に関連する確実性の程度（または「信頼」）も示すことがわかった。^{[31] 2012年の研究では、ラットとヒトは入ってくる感覚的証拠を最適に蓄積して、}統計的に最適な決定を下すことができることがわかった。^{[33]別の研究では、}マカクザル のACCの損傷により、強化誘導課題の長期にわたる意思決定が損なわれることがわかった。これは、ACCが過去の強化情報を評価し、将来の行動を導くことに関与している可能性があることを示唆している。^[34]最近、正式なフレームワークの開発により、神経科学者は単純な2AFC決定課題よりも豊かで自然なパラダイムを研究できるようになると主張されている。特に、そのような決定には、時間的に拡張された環境にわたる計画と情報検索が含まれる可能性がある。 ^[35]

感情は意思決定のプロセスを助けることができるようだ。意思決定は、自分の選択が利益をもたらすのか、それとも害をもたらすのかが不確実な状況で行われることが多い（リスクも参照）。体性マーカー仮説は、不確実な結果に直面したときに意思決定がどのように行われるかに関する神経生物学的理論である。 ^[36]この理論によれば、そのような意思決定は、将来の結果を熟考する過程で引き起こされ、行動のさまざまな選択肢を有利または不利としてマークする身体状態の形での感情によって助けられる。このプロセスには、感情/身体状態を引き起こさせる神経系と、これらの感情/身体状態をマッピングする神経系との相互作用が関与している。^[37] Aron K. Barbeyらが最近実施した、局所脳病変を持つ152人の患者を対象とした病変マッピング研究は、感情的知性の神経メカニズムの発見に役立つ証拠を提供した。^{[38] [39] [40]}

意思決定手法は、グループ意思決定手法と個人意思決定手法 の 2 つの大きなカテゴリに分けられます。個人意思決定手法も、グループで適用されることがよくあります。

• 合意に基づく意思決定では、「勝者」と「敗者」を作らないように努めます。合意では、大多数が特定の行動方針を承認する一方で、少数派がその行動方針に従うことに同意する必要があります。言い換えると、少数派が行動方針に反対する場合、合意では、問題となる特徴を取り除くために行動方針を修正する必要があります。
• 投票ベースの方法:
  • 多数決には、グループのメンバーの 50% 以上の支持が必要です。したがって、行動のハードルはコンセンサスよりも低くなります。コンドルセ法も参照してください。
  • 多数決とは、たとえ過半数に達していなくても、グループ内の最大派閥が決定を下すことです。
  • スコア投票（または範囲投票）では、各メンバーが利用可能なオプションの1つ以上にスコアを付け、好みと好みの強さの両方の情報を指定します。合計または平均が最も高いオプションが選択されます。この方法は、投票者が戦略的である場合でも、一般的な投票方法の中で最も低いベイズ後悔を生み出すことが実験的に示されています。 ^{[41]これは、}投票パラドックスと多数決の問題に対処します。承認投票も参照してください。
  • 二次投票では、参加者は各決定に対する好みと好みの強さを投票できます(単純な賛成または反対の決定とは対照的です)。スコア投票と同様に、投票パラドックスと多数決の問題に対処します。
• デルファイ法はグループのための構造化されたコミュニケーション手法であり、もともとは共同予測のために開発されたが、政策立案にも使用されている。^[42]
• ドットモクラシーは、ドットモクラシーと呼ばれる特別なフォームを使用するファシリテーション手法です。これは、大規模なグループが共同でブレインストーミングを行い、各自が書き出した無制限の数のアイデアについての合意を認識することができるシートです。^[43]
• 参加型の意思決定は、権限を持つ者が共同作業のために意思決定プロセスを人々のグループに公開するときに発生します。
• 意思決定エンジニアリングでは、システムダイナミクスに基づいた意思決定プロセスの視覚的なマップを使用し、必要に応じてビッグデータ、機械学習、専門知識を統合した意思決定モデリングツールを通じて自動化できます。

• 意思決定バランスシート：プラトンの『プロタゴラス』やベンジャミン・フランクリンが示唆したように、各選択肢の利点と欠点（利益とコスト、賛否両論）をリストアップしたもの。^[44]
• 期待値最適化:リスク回避を考慮しながら、確率加重効用が最も高い選択肢を選択する。これには、さまざまな選択肢の機会費用を考慮する必要がある場合があります。意思決定分析および意思決定理論も参照してください。
• 満足度向上: 最初に受け入れられる選択肢が見つかるまでのみ代替案を検討します。その反対は、最良の選択肢を見つけるために多くの代替案またはすべての代替案を検討する最大化または最適化です。
• 権威のある人や「専門家」に従順に従うこと。単に命令に従うこと。
• 反権威主義: 信頼できない権威のアドバイスとはまったく逆の行動を取ること。
• フリピズム、例えばコインを投げる、トランプのデッキを切る、その他のランダムまたは偶然の方法、あるいは祈り、タロットカード、占星術、占い、啓示、またはその他の形式の占い、迷信、疑似科学。
• 自動意思決定サポート: 自動意思決定の基準を設定します。
• 意思決定支援システム:非常に複雑な意思決定に直面したとき、または意思決定に影響を与える多くの利害関係者、カテゴリ、その他の要因を考慮するときに、意思決定ソフトウェアを使用します。

さまざまな研究者が、意思決定の改善を目的とした同様の規範的手順を策定してきました。

1980年代、心理学者のレオン・マンとその同僚はGOFERと呼ばれる意思決定プロセスを開発し、青少年に教えました。そのプロセスは『青少年への意思決定の指導』という本にまとめられています。 ^{[45]このプロセスは心理学者の}アーヴィング・ジャニスと行った大規模な以前の研究に基づいています。^[46] GOFERは5つの意思決定ステップの頭文字をとったものです。 ^[47]

1. 目標の明確化: 調査の価値と目的。
2. オプション生成: 幅広い代替アクションを検討します。
3. F行為-検索: 情報を検索します。
4. 影響の考慮: 選択肢のプラスとマイナスの影響を比較検討します。
5. レビューと実装: オプションをレビューして実装する方法を計画します。

2007年、ウェールズのスウォンジーにあるシングルトン病院のパム・ブラウンは、意思決定プロセスを7つのステップに分けました。^[48]

1. 目標と結果を概説します。
2. データを収集します。
3. 代替案を開発する（ブレインストーミングなど）。
4. それぞれの選択肢の長所と短所をリストします。
5. 決断してください。
6. すぐに行動を起こして実行してください。
7. 決定から学び、それを振り返ります。

2008年にクリスティーナ・グオは意思決定のDECIDEモデルを発表しました。これは6つの部分から構成されています。^[49]

1. 問題を定義する
2. すべての基準（制約）を確立または数値化する
3. すべての選択肢を検討または収集する
4. 最善の代替案を特定する
5. 行動計画を策定し実行する
6. ソリューションを評価および監視し、必要に応じてフィードバックを検証する

2009年、ジョン・ピヤノフスキー教授は、アーカンソー大学の倫理カリキュラムであるアーカンソープログラムが、ジェームズ・レストの研究に基づいた道徳的意思決定の8段階をどのように使用したかを説明した。^{[50] ：6}

1. コミュニティの確立: 問題を理解し伝達する方法に影響を与える関係、規範、手順を作成し、育成します。この段階は、道徳的ジレンマが発生する前と発生中に発生します。
2. 認識: 問題が存在することを認識する。
3. 解釈: 問題に対する競合する説明を特定し、それらの解釈の背後にある要因を評価します。
4. 判断: さまざまな可能な行動や対応を検討し、どれがより正当であるかを判断します。
5. 動機: より道徳的な行動方針を妨げる可能性のある競合するコミットメントを調査し、他の個人的、組織的、または社会的価値よりも道徳的価値を優先してコミットします。
6. アクション: より正当な決定をサポートするアクションを実行します。
7. 行動における反省。
8. 行動についての反省。

すべてのグループ意思決定には4つの段階またはフェーズが含まれるべきである：^[51]

• オリエンテーション。メンバーは初めて会い、お互いを知り始めます。
• 衝突。グループのメンバーがお互いに親しくなると、争いやちょっとした喧嘩、口論が起こります。グループのメンバーは最終的にそれを解決します。
• 出現。グループは、漠然とした意見について話し合うことで、それを明らかにしていきます。
• 強化。メンバーは最終的に決定を下し、その正当性を説明します。

グループ内で批判的規範を確立すると意思決定の質が向上するが、大多数の意見（コンセンサス規範と呼ばれる）ではそうではないと言われている。^[52]

社会化における対立は、機能的対立と機能不全対立に分けられます。機能的対立は、主に管理者の意思決定における前提を疑問視するものであり、機能不全対立は個人攻撃やチームの有効性を低下させるあらゆる行動のようなものです。機能的対立は、チームの知識と共通の理解の増加によってもたらされる、より質の高い意思決定を得るためのより良い対立です。^[53]

経済学では、人間が合理的で自由に意思決定できるのであれば、合理的選択理論に従って行動すると考えられています。^{[54] : 368–370}合理的選択理論によれば、人はコストや便益などあらゆる考慮事項を考慮して、自分にとって最良の状況につながる選択を一貫して行います。これらの考慮事項の合理性は本人の観点からのものであり、他の人が疑問に思うからといって、その決定が非合理的であるとは限りません。

しかし現実には、意思決定能力に影響を与え、人々が非合理的な決定を下す原因となる要因がいくつかあります。たとえば、同じ問題が2つの異なる方法で提示されたときに矛盾した選択をしてしまうなどです（アレのパラドックスも参照）。

合理的な意思決定は、選択肢の中から選択を行うための多段階のプロセスです。合理的な意思決定のプロセスでは、主観や洞察よりも論理、客観性、分析を重視します。非合理的な意思決定は論理に反するものです。意思決定は急いで行われ、結果は考慮されません。^[55]

意思決定の最も著名な理論の一つは、意思決定者の合理的行動を説明する主観的期待効用（SEU）理論である。 ^[56]意思決定者は、さまざまな選択肢をその効用と主観的な発生確率によって評価する。^[56]

合理的な意思決定は、多くの場合、経験と理論に基づいており、このアプローチを堅固な数学的根拠に置くことで主観性が最小限に抑えられます。たとえば、シナリオ最適化を参照してください。

合理的な決定は、設定された目標や結果を達成するための最善または最も可能性の高い決定であると一般的に考えられています。^[57]

大人とは異なり、子供はリサーチ戦略行動をとる可能性が低いことがわかっています。そのような行動の 1 つが適応的意思決定です。これは、選択肢の数が増えた場合に、より有望な情報を集めて分析する行動と説明されます。適応的意思決定行動は、11～12 歳以上の子供にはある程度見られますが、年齢が若くなるにつれてその存在は減少します。^[58]子供が意思決定においてそれほど柔軟でない理由は、意思決定プロセスで情報を収集するために必要なコストと労力を比較検討する能力がないためである。この能力の欠如を説明する可能性のあるいくつかの可能性としては、知識不足と活用スキルの欠如が挙げられます。子供には、意思決定へのアプローチを変更するために持っている戦略をいつ使用するかを知るために必要なメタ認知知識が欠けています。^[58]

意思決定における公平性という概念に関しては、子どもと大人の間にはそれほど大きな違いはありません。子どもは幼い頃から意思決定における公平性の概念を理解することができます。9～21か月の幼児や乳児は平等の基本原則を理解しています。主な違いは、文脈や意図に関する情報など、意思決定におけるより複雑な公平性の原則は、子どもが成長するまで理解されないことです。^[59]

思春期の若者は、リスクの高い行動や軽率な決断をすることで知られています。研究^[60]によると、意思決定中の青年と成人の認知プロセスには違いがあることがわかっています。研究者は、意思決定の違いは論理や推論の欠如によるものではなく、意思決定に影響を与える心理社会的能力の未熟さによるものだと結論付けています。意思決定に影響を与える未発達の能力の例としては、衝動制御、感情調節、欲求の遅延、仲間からの圧力への抵抗などが挙げられます。過去には、研究者は、青年の行動は意思決定に関する無能さによるものだと考えていました。現在、研究者は、成人と青年はどちらも有能な意思決定者であり、成人だけではないという結論に達しています。しかし、心理社会的能力が現れると、青年の有能な意思決定スキルは低下します。

研究^[61]によると、青年期のリスクを冒す行動は、社会情動的脳ネットワークと認知制御ネットワークの相互作用の産物である可能性がある。脳の社会情動的部分は社会的および感情的な刺激を処理し、報酬処理において重要であることが示されている。認知制御ネットワークは計画と自己制御を支援する。脳のこれらの部分は両方とも、思春期の過程で変化する。しかし、社会情動的ネットワークは急速かつ急激に変化するのに対し、認知制御ネットワークはより緩やかに変化する。この変化の違いにより、通常は社会情動的ネットワークを制御する認知制御ネットワークは、心理社会的能力が存在する場合、社会情動的ネットワークを制御するのに苦労する。^{[説明が必要]}

思春期の若者が社会的、感情的な刺激にさらされると、社会情動的ネットワークが活性化され、報酬処理に関わる脳の領域も活性化される。若者はリスクを伴う行動から報酬を得ることが多いため、その報酬を経験することで、その行動を繰り返す可能性がますます高まる。この点で、このプロセスは中毒性を反映している。若者がリスクを伴う行動に中毒になるのは、覚醒状態が高まっており、自分の内部機能だけでなく周囲の仲間からも報酬を得られるためである。最近の研究では、若者は悪いニュース（喫煙は思っていたよりも健康に大きなリスクをもたらすと読んだ場合など）に応じて信念を適切に調整することが難しいが、良いニュースに応じて信念を変える能力は大人と変わらないことが示唆されている。^[62]これにより、偏った信念が生まれ、リスクを負う可能性が高まる可能性がある。^[63]

成人は一般的に、認知制御システムが十分に成熟しており、覚醒状態や心理社会的能力が存在する状況でも社会情動的ネットワークを制御できるため、リスクを取ることをよりうまく制御できます。また、成人は危険なことを強いられる状況に陥る可能性が低くなります。たとえば、10代の若者は仲間からプレッシャーをかけられて何かをすることが多いですが、成人はこのような社会的環境にあまりさらされていません。^{[64] [65]}

バイアスは通常、意思決定プロセスに影響を及ぼします。意思決定タスクが時間的プレッシャーにさらされている場合、ストレスが大きい場合、および/またはタスクが非常に複雑な場合に、バイアスがより顕著になります。^[66]

以下は、判断と意思決定においてよく議論されるバイアスのリストです。

• 選択的証拠探索（確証バイアスとも呼ばれる）：人は特定の結論を支持する事実を積極的に収集する傾向があるが、異なる結論を支持する他の事実は無視する傾向がある。このように防御力の高い人は、防御力の低い人よりも、脳波で測定すると左前頭前野の活動が有意に高い。^[67]
• 証拠の探索の早期終了: 人々は、うまくいくかもしれない最初の選択肢を受け入れる傾向があります。
• 認知的慣性とは、新たな状況に直面しても既存の思考パターンを変えようとしない状態です。
• 選択的知覚：人々は重要ではないと思う情報を積極的に排除します（偏見も参照）。この効果の実証の1つでは、右前頭前野の選択的活性化によって、自分が同意しない議論を軽視すること（真実ではない、または無関係であると判断すること）が減少しました。^[68]
• 希望的観測とは、物事をある特定の（通常は肯定的な）見方で見ようとする傾向であり、認識や思考を歪める可能性があります。^[69]
• 選択支持バイアスは、人々が選択した選択肢と拒否した選択肢の記憶を歪めて、選択した選択肢をより魅力的に見せる場合に発生します。
• 新しさ: 人々はより最近の情報に注意を向け、より遠い情報は無視するか忘れる傾向がある (意味的プライミングを参照)。最初のデータセットや他の情報における逆の効果はプライマシー効果と呼ばれる。^{[70] [ページが必要]}
• 反復バイアスとは、最も頻繁に、また最も多くの異なる情報源から伝えられたことを信じようとする傾向のことです。
• アンカリングと調整: 意思決定は、その後の情報に対する見方を形作る最初の情報によって過度に影響されます。
• 集団思考とは、集団が持つ意見に従わせようとする同調圧力のことです。
• 情報源の信頼性バイアスとは、ある人物、その人物が所属する組織、またはグループに対する偏見に基づいて、その人物の発言を拒否する傾向のことです。人々は、自分が気に入った他人の発言を優先的に受け入れます ( 「偏見」も参照)。
• 段階的な意思決定とエスカレートするコミットメント: 人々は意思決定をプロセス内の小さなステップと見なし、一連の同様の意思決定を永続させる傾向があります。これは、ゼロベースの意思決定と対照的です( 「滑りやすい坂道」を参照)。
• 帰属の非対称性: 人々は自分の成功を能力や才能などの内部要因に帰属させる傾向がありますが、失敗は不運などの外部要因で説明する傾向があります。人々が他人の成功や失敗を説明するときには、逆のバイアスが見られます。
• 役割遂行とは、他者の意思決定の期待に従う傾向のことです。
• 不確実性の過小評価とコントロールの錯覚: 人々は、出来事に対して実際よりも多くのコントロールができると信じる傾向があるため、将来の不確実性を過小評価する傾向があります。
• フレーミングバイアス：これは、数値能力を高め、データを複数の形式で提示することによって最もよく回避できます（たとえば、絶対スケールと相対スケールの両方を使用する）。^[71]
  • サンクコストの誤謬は、意思決定に影響を与える特定のタイプのフレーミング効果です。これは、個人が以前にその状況に投資した金額に基づいて現在の状況について意思決定を行うことに関係しています。^{[54] : 372}この例としては、これまでコースで多くの作業を行ったと感じているため、最も不合格になる可能性が高いクラスを落とすことを控えている個人が挙げられます。
• プロスペクト理論とは、意思決定の場面に直面した時、個人は潜在的な損失を評価する際にリスクを負う可能性が高く、潜在的な利益を評価する際にリスクを回避する可能性が高くなるという考えである。これは、状況が脅威を伴うか、機会を伴うかに応じて、意思決定に影響を与える可能性がある。^{[54] : 373}
• 楽観バイアスとは、将来起こる良い出来事の可能性を過大評価し、人生において悪い出来事の可能性を過小評価する傾向のことである。^[72]このような偏った期待は、反証があっても望ましくない情報を軽視する傾向によって生成され、維持される。^[73]楽観バイアスは、金融から健康に至るまで、多くの分野でリスク認識や意思決定を変える可能性がある。
• 参照クラス予測は、意思決定における認知バイアスを排除または軽減するために開発されました。

グループでは、人々は能動的で複雑なプロセスを通じて意思決定を行う。1 つの方法は 3 つのステップから構成される。まず、メンバーが好みを表明する。次に、グループのメンバーが好みに関する情報を集めて共有する。最後に、メンバーが意見をまとめ、問題にどう対処するかについて 1 つの選択を行う。これらのステップは比較的一般的であるが、判断は認知的および動機的バイアスによって歪められることが多く、これには「実行の罪」、「怠慢の罪」、「不正確さの罪」が含まれる。^{[74] [ページが必要]}

ハーバート・A・サイモンは、人間の意思決定は利用可能な情報、利用可能な時間、そして心の情報処理能力によって制限されるという考えを表現するために「限定合理性」という造語を作った。さらに心理学的研究により、2つの認知スタイルの間に個人差があることがわかった。最大化者は最適な決定を下そうとするが、満足者は単に「十分良い」解決策を見つけようとする。最大化者は、すべての変数にわたってパフォーマンスを最大化し、慎重にトレードオフを行う必要があるため、意思決定に時間がかかる傾向がある。また、彼らは自分の決定を後悔する傾向が強い（おそらく、満足者よりも、決定が最適ではないと認識する能力が高いためだろう）。^[75]

心理学者ダニエル・カーネマンは、心理学者キース・スタノヴィッチとリチャード・ウェストが最初に提唱した用語を採用し、人の意思決定は2種類の認知プロセスの相互作用の結果であると理論化した。自動的な直観システム（「システム1」と呼ばれる）と努力を要する合理的システム（「システム2」と呼ばれる）。システム1はボトムアップ型で高速で暗黙的な意思決定システムであるのに対し、システム2はトップダウン型で低速で明示的な意思決定システムである。^{[76]システム1には、}感情ヒューリスティック、利用可能性ヒューリスティック、親近感ヒューリスティック、代表性ヒューリスティックなど、判断と意思決定における単純なヒューリスティックが含まれる。

意思決定のスタイルと方法は、素因理論の創始者であるアロン・カツェネリンボイゲンによって詳しく述べられました。スタイルと方法の分析の中で、カツェネリンボイゲンはチェスのゲームに言及し、「チェスはさまざまな操作方法を明らかにしており、特に、他のより複雑なシステムにも適用できる素因方法を生み出している」と述べています。^{[77] : 5}

カツェネリンボイゲンは、メソッド (反応的および選択的) とサブメソッド(ランダム化、素因、プログラミング) の他に、位置的および組み合わせ的という 2 つの主要なスタイルがあると述べています。チェスのゲームでは、両方のスタイルが利用されています。2 つのスタイルは、不確実性に対する 2 つの基本的なアプローチ、つまり決定論的 (組み合わせスタイル) と非決定論的 (位置スタイル) を反映しています。カツェネリンボイゲンによる 2 つのスタイルの定義は次のとおりです。

組み合わせスタイルの特徴は次のとおりです。

• 非常に狭く、明確に定義された、主に物質的な目標。
• 初期位置と結果を結び付けるプログラム。

チェスにおけるコンビネーション スタイルを定義する際に、カツェネリンボイゲンは次のように書いています。「コンビネーション スタイルは、明確に定式化された限定された目的、つまり駒 (チェス ポジションの主な構成要素) の獲得を特徴としています。この目的は、設定された目標に到達することを目的とした、明確に定義された、場合によっては独自の一連の動きによって実行されます。原則として、この一連の動きは対戦相手に選択肢を残しません。コンビネーションの目的を見つけることで、プレーヤーは効率的な実行にすべてのエネルギーを集中できます。つまり、プレーヤーの分析は、コンビネーションに直接関与する駒に限定される可能性があります。このアプローチは、コンビネーションとコンビネーション スタイルのプレイの核心です。」^{[77] : 57}

位置スタイルは次のように区別されます。

• 位置目標;そして
• 最初のステップと最終結果の間の半完全なリンクの形成。

「コンビネーション プレーヤーとは異なり、ポジショナル プレーヤーは、まず第一に、未知の将来に発展できるポジションを練り上げることに注力します。ポジショナル スタイルでプレーする場合、プレーヤーは関係的および物質的なパラメータを独立変数として評価する必要があります。... ポジショナル スタイルは、プレーヤーにポジションを発展させて、コンビネーションを生み出す機会を与えます。ただし、コンビネーションはポジショナル プレーヤーの最終目標ではありません。将来の発展への素質を念頭に置きながら、望ましい結果を達成するのに役立つのです。ピュロスの勝利は、ポジション的に考えることができないことの最も良い例です。」^[78]

位置スタイルは次の目的で機能します。

• 当該ポジションの将来的な発展への素因を創出する。
• 環境を特定の方法で誘導する。
• 予期せぬ結果を自分に有利に受け入れる。
• 予期しない結果のマイナス面を回避します。

イザベル・ブリッグス・マイヤーズによると、人の意思決定プロセスは、その人の認知スタイルに大きく左右される。^{[79] [要ページ]マイヤーズは、}マイヤーズ・ブリッグス・タイプ指標（MBTI）と呼ばれる4つの双極性次元を開発した。これらの次元の終点は、思考と感情、外向性と内向性、判断と知覚、感覚と直観である。彼女は、人の意思決定スタイルは、これら4つの次元の得点とよく相関していると主張した。例えば、思考、外向性、感覚、判断の次元の終点に近い得点をした人​​は、論理的、分析的、客観的、批判的、経験的な意思決定スタイルを持つ傾向がある。しかし、一部の心理学者は、MBTIは信頼性と妥当性に欠け、構築が不十分であると主張している。^{[80] [81]}

他の研究では、意思決定における国家間または異文化間の違いは社会全体に存在することが示唆されています。たとえば、マリス・マーティンソンは、アメリカ、日本、中国のビジネスリーダーはそれぞれ独特の国民的意思決定スタイルを示していることを発見しました。^[82]

マイヤーズ・ブリッグスの類型論は、その心理測定学的特性の低さについて批判の対象となってきた。^{[83] [84] [85]}

スザンヌ・スコットとレジナルド・ブルースが開発した一般意思決定スタイル（GDMS）テストには、合理的、直観的、依存的、回避的、自発的の5つの意思決定スタイルがあります。^{[86] [87]}これらの5つの異なる意思決定スタイルは、文脈や状況によって変化し、あるスタイルが他のスタイルよりも優れているとは限りません。以下の例では、個人はある会社で働いており、別の会社から仕事のオファーを受けています。

• 合理的スタイルとは、決定を下す前に、他の選択肢や情報を徹底的に調査し、慎重に検討することです。このスタイルでは、個人は、提供されている新しい仕事について調査し、現在の仕事を見直し、新しい仕事に就くことと現在の会社に留まることの長所と短所を検討します。
• 直感的なスタイルは、自分の最初の感覚と本能的な反応に自信を持つスタイルです。このスタイルでは、個人が最初に新しい仕事を好むのは、その職場環境が自分に適していると感じた場合です。個人は、新しい仕事のオファーを受けてすぐにこの決定を下すとは限りません。
• 依存型スタイルでは、どのような決定を下すべきかについて、他の人の意見や指示を求めます。このスタイルでは、個人は友人、家族、同僚などに尋ねることができますが、個人はこれらの人々全員に尋ねるとは限りません。
• 回避型は、決断を下す責任を回避するタイプです。このタイプでは、人は決断を下しません。そのため、その人は現在の仕事に固執することになります。
• 自発的なスタイルとは、決断を待つのではなく、できるだけ早く決断を下す必要があるというスタイルです。このスタイルでは、個人は仕事がオファーされるとすぐにそれを拒否するか、受け入れるかします。

• ブロックマン、ジョン（2013）。『思考：意思決定、問題解決、予測の新しい科学』ハーパー・ペレニアル。ISBN 9780062258540。
• ダニエル・カーネマン、ダン・ロヴァロ、オリヴィエ・シボニー、ラム・チャラン（2013年）。HBRの賢い決断に役立つ必読書10選。ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス。ISBN 978-1422189894。
• パートノイ、フランク (2013)。『待つ：遅延の芸術と科学』 PublicAffairs。ISBN 978-1610392471。