組織における参加型意思決定

民主的リーダーシップ、または参加型リーダーシップとも呼ばれるこのリーダーシップスタイルは、グループのメンバーが意思決定プロセスにおいてより積極的な役割を果たすスタイルです。研究者たちは、このリーダーシップスタイルが通常最も効果的なものの1つであり、生産性の向上、グループメンバーからのより良い貢献、グループの士気の向上につながることを発見しました。^{[ 19 ]}

民主的なリーダーシップスタイルは、対話を促進し、人々がアイデアを共有することを奨励し、入手可能なすべての情報を統合して最善の決定を下すことを含みます。民主的なリーダーは、選択された計画に統一性をもたらすために、その決定をグループに伝えることもできなければなりません。^{[ 20 ]}

民主的なリーダーは権限を委譲し、参加を促し、部下を管理するために個人的な権力（専門的権力と準拠的権力）に頼る。民主的なリーダーシップの下で働く部下は、次のような特徴を持つ。

• 彼／彼女がいる限り、独裁的な指導者と同等の成果を上げるだろう。
• このリーダーシップスタイルには好印象を持つだろう。
• リーダーが不在の場合でも、十分に機能するだろう。^{[ 21 ]}

職場が民主的なリーダーシップを受け入れる準備ができていると、そのスタイルは従業員が満足できる職場環境を生み出します。従業員は自分の意見が尊重されていると感じ、その感覚から組織の目標達成に一層熱心に取り組みます。^{[ 22 ]}

独裁的参加型意思決定スタイルでは、集団的スタイルと同様に、リーダーが最終決定の統制と責任を負います。違いは、独裁的スタイルでは組織のメンバーは含まれず、最終結果はリーダーの責任となる点です。これは、緊急時に即時の決定が必要な場合に最適なスタイルです。^{[ 23 ]}

合意形成型の参加型意思決定スタイルでは、リーダーは意思決定に関する完全な権限と責任を放棄し、組織のメンバーに委ねます。全員が同意し、同じ決定に至らなければなりません。これには時間がかかる場合もありますが、多くの人々のアイデアとスキルが反映されるため、最良の決定となることが多いです。このスタイルではチームワークが重要であり、メンバー間の絆を深め、信頼とコミュニケーションを促進します。

意思決定者は、あらゆる分野の専門家である必要はありません。このような場合、意思決定者は、特定の懸念事項に関する意思決定の責任の全部または一部を、チーム内の専門家に委任し、最良の管理結果を得ようとします。参加型リーダーは、全員からの回答案の最終的なまとめの責任を保持します。このような委任は、特定の作業に特化しており、単一のものです。最終的な回答のための専門家レポートをまとめるのは、意思決定者の役割です。このタイプの意思決定プロセスの利点は、グループメンバーがプロセスに関与していると感じ、より意欲的で創造的になることです。専門知識は、必要に応じて、 BATNA（交渉合意の最善の代替案）に対する焦点を絞った結果重視の解決策をもたらします。この戦略を活用することで、最良の管理結果が得られます。権威主義的な意思決定者は、民主的な意思決定者よりも成功率が高いでしょう。この戦略は、誤ってまたは不適切に適用されると大惨事になる可能性があり、これが大きな欠点です。

1947年のレヴィンによるPDMに関する初期の研究の後、学者たちはPDMのさまざまな側面を探求し始めた。^{[ 11 ]} 1988年には、PDMの6つの側面が認識され、分析されたことが示された。^{[ 2 ]}その6つの側面は以下のとおりである。

1. 業務上の意思決定への参加：形式的、長期的、かつ直接的な参加を特徴とする。この側面における内容は、業務そのもの、例えば業務の分担、業務の組織的な方法などに焦点を当てている。
2. 協議参加：前述のものと同様だが、意思決定における影響力は低い。
3. 短期的な参加：従業員の参加は一時的なもので、数時間のセッションから数日間のキャンペーンまで様々です。これは正式かつ直接的な参加として認識されています。
4. 非公式な参加：雇用主と従業員間の人間関係の中で起こりうる。通常、決まったルールはなく、具体的な内容も事前に決められない。
5. 従業員の所有権：正式な参加と間接的な参加。部下は意思決定に参加する機会があるものの、通常、一般の従業員は参加できない。
6. 代表者の参加：形式的かつ間接的な参加として測定される。組織においては、代表者が一般従業員と上司の間を取り持つ役割を果たすため、その影響力は中程度である。

先行研究に基づき、ブラックとグレガーセンは、PDMの6つの異なる側面（根拠、構造、形式、意思決定の問題、関与の度合い、意思決定プロセス）を定義しました。これは以下の表に示されています。^{[ 10 ]}

さらに、従業員の成果は、次の6つの基準に従って評価することもできます。^{[ 7 ]}

1. 根拠：パフォーマンスとの明確な関係はない。しかし、自己効力感が高いとパフォーマンスが向上する。^{[ 24 ]}
2. 構造：非公式なPDMは仕事への満足度を高め、同様に高いレベルのコミットメントとモチベーションを促進します。^{[ 2 ]}
3. 形式：直接的なPDMは間接的なPDMよりも効果的です。影響力が大きいほど、仕事への満足度が高まります。一方、間接的なPDMの権限範囲は、部分的なものから決定的なものまで様々です。
4. 意思決定の問題: 意思決定の内容に関連する主な問題は、従業員が持つスキルと知識です。^{[ 25 ]}関連する知識は、意思決定の質と効率を高め、参加者は「価値の達成」を実現します。^{[ 13 ]}それによってパフォーマンスと満足度が向上します。
5. 関与の度合い：関与の度合いが高いほど、より大きなコントロールが可能になり、従業員のパフォーマンスと満足度を高めることにつながります。
6. 意思決定プロセス：タスクの実行計画はパフォーマンス向上の鍵となる。^{[ 25 ]}

いくつかの重要な制約: ^{[ 16 ]}

• 先見性は個人の能力であるため、繰り返し行うべきなのは（組織ではなく）同じ個人であるべきだ。しかし、組織内や組織間を（急速に）移動する人々にとっては、これは相容れない。
• 将来予測は、依然として多くの場合、ボランティア活動や副次的な業務（つまり、将来予測を本業とする人は少ない）であり、組織や個人に多大な努力を要求する。これは一度だけ行うことはあっても、定期的に行うことは難しい。
• 先見性は特定の時点で行われることが多く、ネットワークの一般的な姿勢を収束させるのに役立つ可能性がある。ジーグラー^{[ 26 ]}によれば、長期ビジョンは重要な歴史的瞬間（2000年、環境危機、企業の再編成など）に形成される。明らかに、これらは形式化される可能性は低い。
• 先見の明の結果は、政策や管理のフォローアップにおいて間接的にしか見えないことが非常に多い。^{[ 27 ]}特に大規模な取り組みでは、真剣な合意に達しない限り、個人のアイデアが正当に評価される可能性は非常に低い。
• さらに、表現のジレンマのため、同様の活動から拘束力のある結論を導き出すことはまず不可能でしょう。したがって、参加者は直接的なフィードバックを得られず、二度目の参加意欲を失ってしまう可能性があります。

オーストフォーゲルスによるサム・カナー他著『参加型意思決定のためのファシリテーターガイド』^{[29]のレビュー[ 28 ]}によると^、この本は「参加型意思決定のダイヤモンド」と呼ばれる概念に基づいており、それは「…チームが全員にとって満足のいく解決策を開発するために経なければならないさまざまな段階を模式的に表したものである」。

Papaらによると、警戒的相互作用理論では、意思決定チームとしてのグループの質は、相互作用中のグループの注意深さに依存するとされています。^{[ 30 ]} 意思決定に対する最善の解決策を見出すためには、すべてのグループメンバーにとって批判的思考が重要です。

問うべき4つの質問：

1. 問題点を分析する – 何を修正する必要があるのか​​？
2. 目的を考えてみましょう。この決定によって、私たちは何を達成しようとしているのでしょうか？
3. 選択肢について話し合う – どのような選択肢が考えられるか？
4. 評価する – 選択肢をいくつか挙げた後、それぞれの選択肢の長所と短所をすべて洗い出しましょう。

適切な意思決定を行うには、結果の根拠となる十分な情報が必要です。情報には、グラフやアンケートから過去の売上レポートや事前調査まで、あらゆるものが含まれます。組織から提供された情報を主として意思決定を行う場合、結論に至る方法は4つあります。

• 決断力がある― 情報が少なく、行動方針は一つ。決断は迅速かつ直接的、そして断固として下される。
• 柔軟性がある– 入手できる情報は少ないが、時間的な制約はなく、さまざまな行動方針を提案してくれる。
• 階層型– 多くの情報が入手可能だが、最終的に一つの行動方針が決定される。
• 統合的– 多くの情報が入手可能であり、多くの意思決定はその情報に基づいて行われる。

新しいタイプの参加型意思決定は、コンピュータを介したコミュニケーションであり、「コンピュータ媒介技術による意思決定」と呼ばれることもあります。比較的新しいアプローチではありますが、この方法は、重要な組織的意思決定に至るための無限の可能性を秘めています。メンバーのより積極的かつ平等な参加が大幅に増加しています。個人は、地理的な場所やタイムゾーンに関係なく、いつでも他の多くの人々と話すことができます。組織は、アイデアやプレゼンテーションを共有しやすくするために開発された仮想サイトに集まり、誰もが意見を追加できるチャットルームを持つこともできます。チャットルームを通じて、組織のメンバーは全員の発言を見ることができ、誰もが自分のアイデアを述べることを妨げられることはありません。この方法は、過去の意思決定活動の便利なアーカイブ化も可能にします。 ^{[ 31 ]}

コンピューターを介した会議の欠点としては、フィードバックが遅い場合や、同時に多くの会話が進行して混乱を招く場合があることが挙げられます。インターネット上のフレーミングもコンピューターを介した問題の一つで、オンラインで他の人とやり取りする際に不適切な行動や言葉遣いをする場合などに発生します。さらに、メンバーはチームメンバーとの個人的なつながりや関係性を感じにくくなることもあります。^{[ 31 ]}

環境に関する意思決定プロセスへの参加は、さまざまな方法やレベルで認められたり達成されたりする可能性があるが、個人が参加する権利を確立した重要な国際的な事例の1つは、 1992年のリオ宣言によるものである。同宣言の原則10では、「環境に関する決定は、関係するすべての市民の参加によって最も適切に処理される」とし、「市民は、公的機関が保有する環境に関する情報に適切にアクセスでき、意思決定プロセスに参加する機会を正当に与えられる」と規定している。^{[ 32 ]}

北ドイツでは、より参加型の意思決定を促進するために規制が変更されたものの、風力発電所の計画承認決定は依然として大部分が中央集権的である。しかし、河川流域管理のための水枠組み指令の実施において、利害関係者諮問グループが結成され、作業グループに意見を提供し、作業グループには連邦農業・環境・農村地域省から合意による問題決定の権限が委任されている。^{[ 33 ]}

中国は長年、日常生活のほとんどの側面を中央集権的に管理することで知られてきた。しかし、市場改革の導入と成功以来、環境に関連する分野を含む他の分野でも、参加型意思決定に対する開放性が高まっている。水道料金、管理、および水道サービスの提供に関しては、中国当局は市民にアプローチの変化と参加の機会に慣れてもらう方法として公聴会を試みており、「チベットを除く30の省で、水道料金に関する数百の公式公聴会が開催されている」 ^{[ 34 ]}。

Holley (2010) は、オーストラリアにおける新しい環境ガバナンス (NEG) の目的、特に市民参加の拡大に関する規定がどの程度実現されているかについてのレビューについて論じている。国レベルおよび州レベルのプログラムを調査した結果、「…ごくまれなケースを除いて、3 つの NEG プログラムの参加の願望を完全に満たすことには大きな困難があった」と結論付けられた。^{[ 35 ]}

上記のホリーの例が示すように、環境に関する意思決定への参加を増やすための取り組みは多くの分野で進展しているものの、まだやるべきことはたくさんある。

現代社会において、金融分野のビジネスにおける意思決定（PDM）は、主に独裁型、集団参加型、合意参加型の3つのカテゴリーに基づいています。ほとんどの金融機関は最初のカテゴリーである独裁型を採用しています。これは、リーダーが従業員をほとんど、あるいは全く信頼していないためです。独裁型の意思決定では、リーダーは他者からの干渉を受けることなく完全に独断で意思決定を行い、その決定に対する全責任を負います。leadershipmanagement.comによると、この意思決定スタイルは緊急時には通常最良の選択肢ですが、決定が否定的な結果につながると、意思決定者は信頼を失う可能性があります。

集団参加型の意思決定は、独裁的な意思決定が組織内でマイナスの結果をもたらした後に主に実践されるものであり、リーダーは問題を解決するためにこの参加型の意思決定スタイルを使用することがあります。集団参加型の意思決定はビジネスにおける意思決定スタイルの最良の1つですが、現代の組織ではあまり実践されていないようです。現代の組織のリーダーは従業員のアイデアにはあまり関心を示さず、組織の収益性には非常に関心を寄せています。また、このような方法で意思決定を行うと時間がかかり、組織が利益を生み出すのを遅らせる可能性があるとも考えています。リーダーシップマネジメント.comによると、合意形成型の参加型意思決定は、時間がかかり、多くの忍耐を必要とするため、金融組織ではあまり実践されていない意思決定スタイルです。

医療分野において、患者が意思決定に参加することは、一般的に「共同意思決定」（SDM）として知られています。

特に重要な課題の一つは、公共情報への自由なアクセスを維持することである。