グループ意思決定（ 共同意思決定 または集団意思決定 とも呼ばれる）は、個人が目の前の選択肢の中から共同で選択を 行う状況です。この場合、決定はグループのメンバーである特定の個人に帰属するものではありません。これは、すべての個人と社会的影響 などの社会集団 プロセスが結果に貢献するためです。グループによる決定は、個人による決定とは異なることがよくあります。職場環境では、共同意思決定は、他の利害関係者からの賛同を得て、合意を形成し、創造性を促進するための最も成功したモデルの1つです。シナジー の考え方によれば、共同で行われた決定は、個人による決定よりも効果的である傾向があります。この観点から、特定の共同体制は、個人が単独で行動する場合よりも優れた純業績結果を生み出す可能性があります。[ 1 ] [ 2 ]
しかし、この方法にも欠点がある場合があります。極度の緊急事態や危機的状況では、緊急行動はより迅速に、熟慮する時間が少なくて済むため、他の意思決定方法の方が望ましいかもしれません。[ 2 ] 集団の二極化 の可能性も時折発生し、一部の集団が個々のメンバーの傾向の方向に、個々のメンバーよりも極端な決定を下す可能性があります。[ 3 ] ピッグス 湾侵攻 事件などが挙げられます。 [ 4 ]
他の社会集団の行動 に影響を与える要因は、集団の意思決定にも影響を与えます。たとえば、結束力 の高い集団は、他の先行条件（たとえば、イデオロギーの均質性や反対意見からの隔離）と相まって、集団の意思決定、ひいては集団の有効性に悪影響を与えることが指摘されています。[ 4 ] 共有情報バイアス ）について議論する傾向が見られます。
心理学において 社会的アイデンティティのアプローチは、 集団的意思決定に対する一般的な集団思考モデルよりも、より一般的なアプローチを示唆している。集団思考モデルは、集団的意思決定やその他の意思決定に欠陥がある状況を狭く捉えている。社会的アイデンティティ分析は、集団的意思決定中に起こる変化は、集団の本質に基づいて構築される合理的な心理的プロセスの一部であり、心理的に効率的で、集団のメンバーが経験する社会的現実に基づき、社会にプラスの影響を与える可能性を秘めていることを示唆している。[ 5 ]
合意形成による意思決定 「勝者」と「敗者」を生み出すことを避ける。合意形成には、多数派が特定の行動方針を承認するだけでなく、少数派もその行動方針に賛同する必要がある。言い換えれば、少数派が行動方針に反対する場合、合意形成では、好ましくない要素を取り除くように行動方針を修正する必要がある。 投票に基づく方法 範囲投票 では、各投票者が利用可能な選択肢のうち1つ以上を採点します。平均点が最も高い選択肢が選ばれます。この方法は、投票者が戦略的に行動する場合でも、一般的な投票方法の中で最もベイズ後悔が低いことが実験的に示されています。 多数決には 、グループメンバーの50%以上の支持が必要となる。したがって、行動を起こすためのハードルは全会一致の場合よりも低く、このルールには暗黙のうちに「敗者」のグループが存在することになる。多数決制とは 、グループ内で最も人数の多いグループが、たとえ過半数に満たなくても決定権を持つ制度のことである。デルファイ法 デルファイ法は、通信形式を用いた集団的な匿名意見交換の手法です。匿名性、複数回のフィードバック、そしてグループによる統計的な回答という、他の専門家予測手法とは明らかに異なる3つの特徴を持っています。デルファイの神託にちなんで名付けられたこの手法は、1950年代に ダグラス・エアクラフト社 が設立したアメリカのランド研究所 によって、専門家の意見を収集するための効果的かつ信頼性の高い方法として開発され、商業、軍事、教育、医療など幅広い分野で活用されています。 デルファイ法の３つの特徴： （i）匿名性 この手法ではグループのメンバー全員が直接顔を合わせることはなく、メールでやり取りするため、権威の影響を排除できます。これがこの手法の主な特徴です。匿名性はデルファイ法の非常に重要な機能です。予測担当者は互いに面識がなく、完全に匿名で意見を交換します。 （ii）フィードバック この方法では、3～4回の情報フィードバックが必要です。1時間ごとのフィードバックでは、調査チームと専門家チームの両方が詳細な調査を実施できるため、最終結果は基本的に専門家の基本的な考えと情報の理解を反映したものとなります。したがって、結果は費用対効果が高く、客観的で信頼性があります。チームメンバー間のコミュニケーションは、主催者の質問に答えることで行われ、予測を完了するには通常、複数回のフィードバックが必要です。 （iii）統計 最も典型的なグループ予測結果は大多数の人々の意見を反映しており、せいぜい少数の人々の意見しか言及されていないが、これはグループ内の多様な意見の状況を示すものではない。統計的な答えはそうではない。このような統計情報には各意見が含まれており、専門家会議の方法論が大多数の意見しか反映しないという欠点を回避している。 ドットモクラシー 「ドットモクラシーシート」と呼ばれる用紙を使用することで、大人数のグループが共同でブレインストーミングを行い、自分たちが考案した無数のアイデアについて合意を形成できるようにする手法。
社会的な場面における意思決定 グループにおける意思決定は、プロセスと結果に分けて検討されることがある。プロセスとは、グループ内の相互作用を指す。関連する概念としては、参加者間の連携、影響力、説得などが挙げられる。政治的手法を用いることはしばしば否定的に捉えられがちだが、関係者間の好みが対立する場合、避けられない依存関係が存在する場合、上位の権威が存在しない場合、そして選択肢の技術的または科学的な妥当性が曖昧な場合などには、問題解決のための有効な手段となる。
意思決定に関わる様々なプロセスに加え、グループ意思決定支援システム（GDSS）には様々な意思決定ルールが存在する。意思決定ルールとは、グループが シナリオプランニングの 選択肢の中から最適なものを選ぶために用いるGDSSのプロトコルである。
集会 参加者全員が互いのニーズや意見を認め合い、できるだけ多くのニーズや意見を満たす問題解決型のアプローチをとる。多様な結果が期待でき、一部の参加者の同意がなくても他の参加者が行動できる。 小委員会 意思決定の評価責任をより大きなグループの一部に割り当て、そのグループが行動に関する勧告をより大きなグループに提出するというプロセスです。小委員会は、議会 などの大規模な統治機関でより一般的に用いられます。小委員会には、意思決定によって最も影響を受ける個人が含まれる場合もありますが、より大きなグループにとって、より中立的な参加者を含む小委員会を設けることが有益な場合もあります。 参加型 各参加者の発言権は、その決定が個人に与える影響の度合いに正比例する。決定の影響を受けない者は発言権を持たず、決定によって影響を受ける者のみが発言権を持つ。同様に、最も影響を受ける者は最も発言権を持ち、最も影響を受けない者は最も発言権が小さくなる。 多数決と独裁制は、意思決定ルールとしてはあまり望ましくない。なぜなら、これらのルールでは、選択を決定する際に幅広いグループの関与を必要としないからである。したがって、選択された行動方針に対するコミットメントが生まれない。グループ内の個々のメンバーのコミットメントの欠如は、意思決定の実行段階において問題となる可能性がある。
完璧な意思決定ルールは存在しない。ルールが実際にどのように適用されるか、また状況によっては、全く意思決定が行われない状況、あるいは下された決定が時間とともに互いに矛盾する状況が生じる可能性がある。
社会的意思決定制度 組織によっては、規約や法令など、意思決定のための明確な基準が定められている場合もあります。しかし、意思決定プロセスはより非公式な場合が多く、暗黙のうちに受け入れられていることもあります。社会的意思決定スキームとは、個々の回答を組み合わせて単一のグループ決定を導き出すためにグループが用いる方法です。このようなスキームは数多く存在しますが、最も一般的なものは以下のとおりです。
代表団 個人、小集団、または外部の主体が、集団を代表して意思決定を行う。例えば、「権威主義体制」ではリーダーが意思決定を行い、寡頭制 では有力者の連合が意思決定を行う。 平均化 グループの各メンバーはそれぞれ独自の決定を下し、その後、それらの決定を「平均化」して最終的な決定を下す。 選挙 グループのメンバーは、非公開または公開で各自の好みを投票する。これらの投票結果は、多数決、単純過半数、特別 多数決 、またはその他の多かれ少なかれ複雑な基準に基づいて決定を下すために使用される。 全会一致 グループが全員一致の合意に達するまで問題を議論する合意形成方式。この決定ルールは、ほとんどの陪審員の意思決定を規定するものである。 ランダム グループは選択を偶然に任せる。例えば、1から10までの数字を選ぶか、コインを投げるなど。[ 6 ] これらの社会的意思決定方式にはそれぞれ長所と短所があります。委任は時間を節約でき、重要度の低い決定には適した方法ですが、無視されたメンバーは否定的に反応する可能性があります。回答を平均化することで極端な意見は相殺されますが、最終的な決定は多くのメンバーを失望させる可能性があります。多数決は、優れた決定を下す際に最も一貫性のある方式であり、労力も最小限で済みます。[ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]
意思決定の規範モデル グループで意思決定を行うと、多くの利点と欠点があります。グループは定義上、2人以上の人で構成されているため、当然ながらより多くの情報にアクセスでき、その情報を処理する能力も高くなります。[ 9 ] ビクター・ブルームは 、状況に応じて異なる意思決定方法を選択すべきだとする規範的意思決定モデルを開発しました。 [ 10 ] [ 9 ]
決める グループのリーダーは、他のグループメンバーを情報源として利用するが、最終的な決定は独自に行い、なぜその情報が必要だったのかをグループメンバーに説明しない。 相談する（個人） リーダーは各グループメンバーと個別に話し合い、グループミーティングで相談することは決してありません。そして、このようにして得られた情報に基づいて最終的な決定を下します。 （グループ）相談する グループとリーダーが会合を開き、リーダーはグループ全員に一度に意見や情報を求め、それに基づいて決定を下す。 促進する リーダーは協調的かつ包括的なアプローチを取り、グループ全体と協力して統一的かつ合意に基づく決定を目指します。リーダーは指示的ではなく、グループに特定の解決策を押し付けることは決してありません。この場合、最終的な決定はリーダーではなく、グループによって下されます。 代表者 リーダーは一歩引いた立場を取り、問題をグループに委ねる。リーダーは支援的な姿勢を示すが、グループが直接関与することなく意思決定を下せるようにする。
影響要因 加齢に伴い、認知機能と意思決定能力は低下する。一般的に、若い世代はチームによる意思決定効果をうまく活用できるが、年齢が上がるにつれて、チームによる意思決定と優れた選択との差は大きくなる。
過去の経験は将来の意思決定に影響を与える可能性がある。つまり、ある意思決定が肯定的な結果をもたらした場合、人々は同様の状況で同様の方法で意思決定を行う可能性が高くなる。一方で、過去の経験に基づいた将来の意思決定が必ずしも最善の意思決定とは限らないため、人々は同じ過ちを繰り返さないようにする傾向がある。
認知バイアスとは、人々が自分自身、他者、または外部環境を認識する際に、自分自身または状況的な理由により、認識した結果を歪めてしまう現象です。意思決定プロセスにおいて、認知バイアスは、より多くの要因に注目するのではなく、予想される観察や事前の知識に過度に依存したり、信頼を置いたりする一方で、不確実と考えられる情報や観察を無視することで、人々に影響を与えます。その可能性は広範です。[ 14 ]
グループディスカッションの落とし穴 グループはより多くの情報と動機付けのリソースを持っているため、個人よりも優れたパフォーマンスを発揮する可能性を秘めています。しかし、必ずしもその可能性を最大限に発揮できるとは限りません。グループは適切なコミュニケーションスキルを欠いていることがよくあります。送信側では、グループメンバーが明確に自己表現するために必要なスキルを欠いている可能性があります。受信側では、情報処理の限界や人間の聞き方の癖によって誤解が生じる可能性があります。個人がグループをコントロールしている場合、他の人が有意義な貢献をすることを妨げる可能性があります。[ 15 ]
また、グループが意思決定をするのではなく、議論を利用して回避することもある。回避戦術には以下のようなものがある。[ 9 ]
先延ばし 優先度の高いタスクを優先度の低いタスクに置き換える。グループは、代替案を検討し、それぞれのメリット・デメリットを議論するのではなく、意思決定を先延ばしにする。 強化する グループは、物事を最後まで考え抜くことなく、性急に、あるいは恣意的に意思決定を下すことがある。そして、その決定の好ましい結果を誇張し、好ましくない結果の重要性を軽視することで、自らの決定を正当化しようとする。 責任を否定する グループは意思決定を小委員会に委任するか、責任をグループ全体に分散させることで、責任を回避する。 なんとかやりくりする そのグループは、既存の選択肢とわずかにしか異ならない、ごく限られた範囲の代替案のみを検討することで、問題をなんとか解決しようとしている。 「満足化」 「満足する」と「十分である」という言葉を組み合わせた造語。メンバーは最良の解決策を探すのではなく、リスクの低い簡単な解決策を受け入れる。 矮小化 このグループは、些細な問題に焦点を当てることで、より大きな問題への対処を避けるだろう。 集団が往々にして従ってしまう2つの根本的な「法則」：
パーキンソンの法則 「仕事は、それを完了するために与えられた時間を埋めるように拡大する。」 些細なことの法則 「あるグループが問題を議論するのに費やす時間は、その問題の重要性に反比例する。」（例えば、委員会は2000万ドルの支出について 3分で議論し、500ドルの支出については15分で議論する。）
隠されたプロファイル課題を用いた研究によると、情報共有の欠如はグループ意思決定における一般的な問題である。これは、グループの特定のメンバーが、グループ内の全員に知られていない情報を持っている場合に発生する。メンバー全員が自分の情報をすべて組み合わせれば、最適な意思決定をする可能性が高くなる。しかし、人々が自分の情報をすべて共有しない場合、グループは最適とは言えない意思決定をしてしまう可能性がある。StasserとTitusは、情報の部分的な共有が誤った意思決定につながる可能性があることを示した。[ 16 ] [ 17 ]
認知能力の限界とそれに伴うエラー グループ意思決定の場面では、個人はしばしば相当な認知的負荷の下で活動している。その結果、認知バイアスや動機付けバイアスが グループの意思決定に悪影響を及ぼすことがよくある。フォーサイス[ 9 ]
情報の誤用、乱用、および／または不適切な使用（以下を含む）：
信念の忍耐 ある集団が、既に不正確であると判断された情報を意思決定に利用している。 サンクコスト バイアスあるグループが特定の計画に固執し続けるのは、その計画がどれほど非効率的または非効果的になったとしても、既にその計画に投資が行われてきたことが主な理由である。 証拠以外の偏見 無視すべきだと告げられた情報の一部を、あえて利用することを選択したグループ。 後知恵バイアス グループのメンバーは、特定の結果に関する過去の知識の正確性や関連性を過大評価してしまうことがある。
有用な情報を見落とすこと。これには以下が含まれます。
ベースレートバイアス グループメンバーは、基本的な傾向や動向に関する適切な情報を無視する。 根本的な帰属錯誤 グループのメンバーは、個人の行動に対する不正確な評価に基づいて意思決定を行う。具体的には、内的要因（例：性格）を過大評価し、外的要因や状況的要因を過小評価する。（注：この現象は、集団主義文化ではなく、個人主義文化において確実に観察される。[ 18 ]
複雑な意思決定を過度に単純化するヒューリスティック に過度に依存すること。これには以下のようなものが含まれます。
利用可能性ヒューリスティック グループメンバーは、容易に入手できる情報に頼っている。 結合バイアス グループが、ある事象が発生する確率は、その事象と他の任意の事象が同時に発生する確率の最小上限値であることを認識していないと、2番目の事象の確率が1未満の場合、その2つの事象が同時に発生する確率は、最初の事象が単独で発生する確率よりも常に低くなります。 代表性ヒューリスティック グループメンバーは、一見意味がありそうに見えるものの、実際には多かれ少なかれ誤解を招くような意思決定要因に過度に依存している。
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