意思決定

• 問題とは、単に性能基準からの逸脱に過ぎない。
• 問題点は正確に特定され、記述されなければならない。
• 問題は、特徴的な性質の変化によって引き起こされる。
• 原因によって影響を受けたものと受けていないものを区別するために、常に何らかの手段が用いられる。
• 問題の原因は、問題の分析で発見された関連する変化から推測できる。
• 問題の最も可能性の高い原因は、すべての事実を正確に説明しつつ、仮定が最も少ない（または最も弱い）ものである（オッカムの剃刀）。

• まず目標を設定する必要がある
• 目標は分類し、重要度順に並べなければならない。
• 代替策を策定する必要がある
• 代替案は、すべての目標に照らして評価されなければならない。
• すべての目的を達成できる代替案は暫定的な決定である。
• 暫定的な決定は、さらに起こりうる結果について評価される。
• 断固たる措置が講じられ、さらに、あらゆる悪影響が問題に発展し、問題分析と意思決定の両方のシステムが最初からやり直されることを防ぐための追加措置が講じられる。
• 一般的に従われる手順があり、それによって最適な生産計画を決定するために使用できる意思決定モデルが得られます^{[ 11 ]。}
• 紛争を伴う状況では、ロールプレイングは関係者が下す決定を予測するのに役立つ可能性がある^{[ 12 ]。}
• 参加者が将来の見通しについて意見が一致しない場合、深い不確実性下での意思決定が役割を果たす可能性がある。^{[ 13 ]}

グループや個人が意思決定に至る過程で問題解決の段階を通過できない場合、分析麻痺に陥っている可能性があります。分析麻痺とは、人が意思決定ができ​​なくなる状態であり、結果的に結果が麻痺してしまう状態です。^{[ 14 ] [ 15 ]}分析麻痺の主な原因としては、流入するデータの圧倒的な量や、目の前の状況を過剰に分析する傾向などが挙げられます。^{[ 16 ]}分析麻痺には3つの異なるタイプがあると言われています。^{[ 17 ]}

• 一つ目は、分析過程麻痺です。このタイプの麻痺は、しばしば循環的なプロセスとして語られます。誤った判断を下すことを恐れ、情報を何度も何度も見直すことで行き詰まり、意思決定ができ​​なくなるのです。
• 2つ目は、意思決定の精度低下による麻痺です。この麻痺は、最初の麻痺と同様に循環的ですが、同じ情報を何度も見直すのではなく、意思決定者は分析から新たな疑問や情報を見つけ出し、意思決定を行うのではなく、さらなる可能性を探求することになります。
• 3つ目は、リスク不確実性による麻痺状態です。この麻痺状態は、意思決定者があらゆる不確実性を排除したいと考えているにもかかわらず、提供された情報を精査してもすべての不確実性を取り除くことができない場合に発生します。

分析麻痺の反対には、本能による消去と呼ばれる現象があります。本能による消去とは、詳細な計画や徹底した体系的なプロセスなしに、不注意な決定を下す人の状態です。^{[ 18 ]}本能による消去は、チェックアンドバランスのような構造的なシステムをグループや個人の生活に導入することで解決できる可能性があります。分析麻痺は、その正反対で、グループのスケジュールが構造的なチェックアンドバランスシステムによって飽和状態になる場合です。^{[ 18 ]}

集団思考は、本能による絶滅という概念に当てはまるもう一つの現象です。集団思考とは、集団のメンバーが「集団の価値（そして自分がその一員であること）を他の何よりも優先する」ようになり、その結果、迅速かつ満場一致で意思決定を行う習慣が生まれる状態を指します。言い換えれば、集団思考に陥った集団は、本能による絶滅という現象に参加しているのです。^{[ 19 ]}

情報過多とは、「情報の量と、それを同化するためのツールとの間のギャップ」である。^{[ 20 ]}意思決定で使用される情報は、不確実性を減らすか、または排除するものである。^{[ 21 ]}過剰な情報は、問題処理とタスクに影響を与え、それが意思決定に影響を与える。^{[ 22 ]}心理学者のジョージ・アーミテージ・ミラーは、人間の脳が保持できる情報の量には限りがあるため、人間の意思決定が阻害されると示唆している。^{[ 23 ]}クリスタル・C・ホールらは、「知識の錯覚」について説明しており、これは、個人があまりにも多くの知識に遭遇すると、合理的な意思決定を行う能力が妨げられる可能性があることを意味する。^{[ 24 ]}情報過多の他の名称としては、情報不安、情報爆発、情報肥満、情報過多症などがある。^{[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ]}

意思決定疲労とは、大量の意思決定が意思決定能力の低下につながる状態です。長期間にわたって意思決定を行う人は、考えられるすべての解決策を分析するために必要な精神的エネルギーを失い始めます。衝動的な意思決定と意思決定の回避は、意思決定疲労から派生する可能性のある2つの経路です。衝動的な意思決定は、人が状況や解決策の分析に疲れたときに頻繁に行われます。彼らが取る解決策は、考えるのではなく行動することです。^{[ 29 ]}意思決定の回避とは、人が意思決定を全く行わないことで状況を完全に回避することです。意思決定の回避は、分析麻痺とは異なります。なぜなら、この感覚は状況を完全に回避することに関するものであるのに対し、分析麻痺は、行うべき意思決定を継続的に検討しているにもかかわらず、選択することができない状態だからです。^{[ 30 ]}

感情は意思決定プロセスを助けることができるようです。意思決定は、選択が利益につながるか害につながるか不確実な状況下で行われることがよくあります（リスクも参照）。身体マーカー仮説は、不確実な結果に直面した際の意思決定の仕組みに関する神経生物学的理論です。 ^{[ 38 ]}この理論では、将来の結果を熟考する際に引き起こされる身体状態という形での感情が、行動のさまざまな選択肢を有利または不利としてマークすることで、そのような意思決定が助けられるとされています。このプロセスには、感情的/身体状態を引き起こされる神経系と、これらの感情的/身体状態をマッピングする神経系との相互作用が含まれます。^{[ 39 ]} Aron K. Barbey氏らが実施した、局所脳病変を有する 152 人の患者を対象とした最近の病変マッピング研究は、感情的知性の神経メカニズムの解明に役立つ証拠を提供しました。^{[ 40 ] [ 41 ] [ 42 ]}

• 合意形成による意思決定は、「勝者」と「敗者」を生み出すことを避けることを目的としています。合意形成には、ある行動方針を多数派が承認することに加え、少数派もその行動方針に賛同することが必要です。言い換えれば、少数派がその行動方針に反対する場合、合意形成では、反対意見を取り除くように行動方針を修正することが求められます。
• 投票方式：
  • 多数決では、グループメンバーの50%以上の支持が必要です。したがって、合意形成よりも行動のハードルは低くなります。コンドルセ方式も参照してください。
  • 多数決制とは、たとえ過半数に満たなくても、グループ内で最も人数の多い派閥が決定権を持つ制度のことである。
  • スコア投票（または範囲投票）では、各メンバーが利用可能なオプションの 1 つ以上にスコアを付け、好みと好みの強さの両方の情報を指定します。合計または平均が最も高いオプションが選択されます。この方法は、投票者が戦略的である場合でも、一般的な投票方法の中で最も低いベイジアン後悔を生み出すことが実験的に示されています。 ^{[ 43 ]}投票のパラドックスと多数決の問題に対処します。承認投票も参照してください。
  • 二次投票では、参加者は各決定事項に対して、賛成か反対かという単純な二択ではなく、好みと好みの強さを表明することができます。スコア投票と同様に、投票のパラドックスや多数決の問題に対処するものです。
• デルファイ法は、グループ向けの構造化されたコミュニケーション手法であり、元々は共同予測のために開発されたものですが、政策決定にも使用されています。^{[ 44 ]}
• ドットモクラシーは、ドットモクラシーと呼ばれる特別な用紙の使用に依存するファシリテーション方法です。これは、大人数のグループが共同でブレインストーミングを行い、各自が書いた無制限のアイデアについて合意を認識することを可能にするシートです。^{[ 45 ]}
• 参加型意思決定とは、権限を持つ者が意思決定プロセスを複数の人々に開放し、協働的な取り組みを促すことを指す。
• 意思決定工学は、システムダイナミクスに基づいた意思決定プロセスの視覚的なマップを使用し、ビッグデータ、機械学習、専門家の知識を適切に統合した意思決定モデリングツールによって自動化することができる。

• 意思決定バランスシート：プラトンのプロタゴラスやベンジャミン・フランクリンが示唆したように、各選択肢の利点と欠点（利益とコスト、長所と短所）をリストアップする。^{[ 46 ]}
• 期待値最適化：確率加重効用が最も高い選択肢を選ぶこと。場合によってはリスク回避も考慮に入れる。これには、異なる選択肢の機会費用を考慮することが含まれる。意思決定分析および意思決定理論も参照のこと。
• 満足化：最初に受け入れられる選択肢が見つかるまで、他の選択肢のみを検討する。これとは反対に、最大化または最適化と呼ばれる方法があり、最良の選択肢を見つけるために、多くの、あるいはすべての選択肢を検討する。
• 権威者や「専門家」に服従する。「ただ命令に従う」。
• 反権威主義：信用できない権威者の助言とは正反対の行動をとること。
• コイン投げ、トランプのデッキを切るなどのランダムまたは偶然の方法、あるいは祈り、タロットカード、占星術、占い師、啓示、その他の占い、迷信、疑似科学。 
• 自動意思決定支援：自動意思決定のための基準の設定。
• 意思決定支援システム：非常に複雑な意思決定に直面した場合、または意思決定に影響を与える多くの利害関係者、カテゴリー、その他の要因を考慮する場合に、意思決定ソフトウェアを使用すること。
• 意思決定コーチングとは、健康関連または医療関連の意思決定を行う際に、医療専門家が患者を支援するために提供するサポートを指します。^{[ 47 ]}意思決定コーチングは、医療専門家と患者が意思決定プロセスに積極的に参加する能動的なプロセスです。^{[ 47 ]}

1980年代、心理学者のレオン・マンとその同僚は、GOFERと呼ばれる意思決定プロセスを開発し、それを青少年に教えました。これは、著書『青少年への意思決定の指導』にまとめられています。^{[ 48 ]}このプロセスは、心理学者のアーヴィング・ジャニスと共同で行った広範な先行研究に基づいています。^{[ 49 ]} GOFERは、5つの意思決定ステップの頭文字をとったものです。 ^{[ 50 ]}

1. 目標の明確化：調査の価値観と目的。
2. 選択肢の生成：幅広い代替行動を検討する。
3. 事実の発見：情報の検索。
4. 影響の検討：選択肢のプラス面とマイナス面を比較検討する。
5. レビューと実施：選択肢をレビューし、実施する方法を計画する。

2007年、ウェールズのスウォンジーにあるシングルトン病院のパム・ブラウンは、意思決定プロセスを7つのステップに分けました。^{[ 51 ]}

1. 目標と成果を概説してください。
2. データを収集する。
3. 代替案を考案する（例：ブレインストーミング）。
4. 各選択肢の長所と短所を列挙してください。
5. 決断を下してください。
6. 直ちに実行に移してください。
7. その決定から学び、反省しよう。

2008年、クリスティーナ・グオは意思決定のDECIDEモデルを発表した。このモデルは6つの部分から構成されている。^{[ 52 ]}

1. 問題を定義する
2. すべての基準（制約）を確立または列挙する
3. すべての選択肢を検討または収集する
4. 最良の代替案を特定する
5. 行動計画を策定し、実行する
6. ソリューションを評価・監視し、必要に応じてフィードバックを検討する。

2009年、ジョン・ピジャノフスキー教授は、アーカンソー大学の倫理カリキュラムであるアーカンソー・プログラムが、ジェームズ・レストの研究に基づいた道徳的意思決定の8つの段階をどのように用いたかを説明した。^{[ 53 ]： 6}

1. コミュニティの構築：問題の理解と伝達方法に影響を与える関係性、規範、手順を構築し、育成する。この段階は、倫理的ジレンマが発生する前と発生中に行われる。
2. 認識：問題が存在することを認識する。
3. 解釈：問題に対する複数の説明を特定し、それらの解釈の背景にある要因を評価する。
4. 判断：考えられる様々な行動や対応を吟味し、どれがより正当化されるかを判断する。
5. 動機：より倫理的な行動を妨げる可能性のある、相反する義務を検討し、個人的、組織的、または社会的な他の価値観よりも、倫理的価値観を優先し、それにコミットする。
6. 行動：より正当な決定を支持する行動を実行する。
7. 実践における反省。
8. 行動を振り返る。

過去の決定の評価と分析は、意思決定を補完するステップであると考えられている。

すべてのグループ意思決定には、4つの段階またはフェーズが関与する必要があります。^{[ 54 ]}

• オリエンテーション。メンバーが初めて顔を合わせ、お互いのことを知り始めます。
• 対立。グループメンバー同士が親しくなると、ちょっとした口論や言い争い、意見の対立が生じる。しかし、最終的にはメンバー同士で解決する。
• 出現。グループは、漠然とした意見について話し合うことで、それらを整理し始める。
• 強化。メンバーは最終的に決定を下し、その決定の正当性を説明する。

グループ内で批判的規範を確立すると意思決定の質が向上するが、多数派の意見（合意規範と呼ばれる）ではそうではないと言われている。^{[ 55 ]}

社会化における葛藤は、機能的葛藤と機能不全的葛藤に分けられます。機能的葛藤は主に、意思決定における管理者の前提を疑問視することを含みますが、機能不全的葛藤には、個人攻撃やチームの有効性を低下させるあらゆる行動が含まれます。機能的葛藤は、チームの知識と共通理解を高めるため、より質の高い意思決定を達成するのに適していると考えられています。^{[ 56 ]}

大人とは異なり、子どもは研究戦略行動をとる可能性が低いことがわかっています。そのような行動の1つに適応的意思決定があり、これは選択肢の数が増えると、より有望な情報を絞り込んで分析することと説明されます。適応的意思決定行動は、11～12歳以上の子どもにはある程度見られますが、年齢が低いほどその存在は減少します。^{[ 60 ]}子どもが意思決定において柔軟でない理由は、意思決定プロセスで情報を収集するために必要なコストと労力を比較検討する能力が欠けているためです。この能力の欠如を説明する可能性のあるものとして、知識不足と利用スキルの欠如が挙げられます。子どもは、意思決定へのアプローチを変えるために、自分が持っている戦略をいつ使用すべきかを知るために必要なメタ認知知識が欠けています。^{[ 60 ]}

意思決定における公平性の概念に関しては、子供と大人の差はそれほど大きくありません。子供は幼い頃から意思決定における公平性の概念を理解することができます。生後9～21ヶ月の幼児や乳児は、平等の基本原則を理解しています。主な違いは、文脈情報や意図情報といった、意思決定におけるより複雑な公平性の原則は、子供が成長するまで理解できないということです。^{[ 61 ]}

思春期の若者は、危険な行動や軽率な決断をすることで知られています。研究^{[ 62 ]}では、意思決定の際に、思春期の若者と大人の認知プロセスに違いがあることが示されています。研究者たちは、意思決定の違いは論理や推論の欠如によるものではなく、意思決定に影響を与える心理社会的能力の未熟さによるものだと結論付けています。意思決定に影響を与える未発達な能力の例としては、衝動制御、感情調節、遅延満足、ピアプレッシャーへの抵抗などが挙げられます。過去には、研究者たちは、思春期の行動は単に意思決定能力の欠如によるものだと考えていました。現在では、大人だけでなく、思春期の若者も意思決定能力に長けていると結論付けています。しかし、心理社会的能力が発達すると、思春期の若者の意思決定能力は低下します。

研究^{[ 63 ]}は、青年期の危険行動は、社会情動脳ネットワークとその認知制御ネットワークの相互作用の結果である可能性があることを示している。脳の社会情動部分は社会的および情動的な刺激を処理し、報酬処理において重要であることが示されている。認知制御ネットワークは計画と自己制御を支援する。脳のこれら2つの部分はどちらも思春期を通じて変化する。しかし、社会情動ネットワークは急速かつ急激に変化するのに対し、認知制御ネットワークはより緩やかに変化する。この変化の違いにより、通常は社会情動ネットワークを制御する認知制御ネットワークは、心理社会的能力が存在する場合に社会情動ネットワークを制御するのに苦労する。

思春期の若者が社会的および感情的な刺激にさらされると、社会情緒的ネットワークと報酬処理に関わる脳領域が活性化されます。若者はリスクを伴う行動から報酬感を得ることが多いため、その報酬によってリスクを伴う行動を繰り返す可能性が高くなります。この点で、このプロセスは依存症に似ています。若者は、高い覚醒状態にあり、自身の内的機能だけでなく周囲の仲間からも報酬を与えられるため、リスクを伴う行動に依存する可能性があります。最近の研究では、若者は悪いニュース（喫煙が思っていたよりも健康に大きなリスクをもたらすという記事を読むなど）に対して信念を適切に調整することが難しいものの、良いニュースに対して信念を変える能力は大人と変わらないことが示唆されています。^{[ 64 ]}これにより偏った信念が生まれ、より大きなリスクを伴う行動につながる可能性があります。^{[ 65 ]}

一般的に、大人は認知制御システムが十分に成熟しているため、高い覚醒状態や心理社会的能力が存在する状況下でも、社会情緒的ネットワークを制御できるため、リスクを取ることをよりうまくコントロールできます。また、大人は危険なことをするように促される状況に陥る可能性が低くなります。たとえば、10代の若者は仲間からプレッシャーを受けて何かをする可能性が高いのに対し、大人はそのような社会的環境にあまりさらされません。^{[ 66 ] [ 67 ]}

ハーバート・A・サイモンは、人間の意思決定は利用可能な情報、利用可能な時間、そして心の情報処理能力によって制限されるという考えを表現するために、 「限定合理性」という言葉を作り出しました。心理学のさらなる研究により、2つの認知スタイル間の個人差が明らかになりました。最大化者は最適な決定をしようとし、満足化者は単に「十分良い」解決策を見つけようとします。最大化者は、すべての変数にわたってパフォーマンスを最大化し、慎重にトレードオフを行う必要があるため、意思決定に時間がかかる傾向があります。また、彼らは自分の決定を後悔する頻度も高くなります（おそらく、彼らは満足化者よりも、決定が最適ではなかったことを認識する能力が高いためでしょう）。^{[ 77 ]}

心理学者のダニエル・カーネマンは、心理学者のキース・スタノヴィッチとリチャード・ウェストが最初に提唱した用語を採用し、人の意思決定は、自動的な直観的システム（「システム1」と呼ばれる）と努力を要する合理的システム（「システム2」と呼ばれる）という2種類の認知プロセスの相互作用の結果であると理論づけた。システム1はボトムアップで高速かつ暗黙的な意思決定システムであり、システム2はトップダウンで低速かつ明示的な意思決定システムである。^{[ 78 ]}システム1には、感情ヒューリスティック、利用可能性ヒューリスティック、親近性ヒューリスティック、代表性ヒューリスティックなど、判断と意思決定における単純なヒューリスティックが含まれる。

意思決定のスタイルと方法は、素因理論の創始者であるアーロン・カツェネリンボイゲンによって詳細に論じられた。カツェネリンボイゲンは、スタイルと方法の分析においてチェスに言及し、「チェスは様々な操作方法を明らかにしており、特に他のより複雑なシステムにも適用できる素因方法の創出が挙げられる」と述べている。^{[ 79 ]： 5}

カツェネリンボイゲンは、方法（反応的および選択的）とサブ方法（ランダム化、先入観、プログラミング）とは別に、位置的スタイルと組み合わせ的スタイルの 2 つの主要なスタイルがあると述べています。どちらのスタイルもチェスのゲームで使用されています。この 2 つのスタイルは、不確実性に対する 2 つの基本的なアプローチ、つまり決定論的（組み合わせ的スタイル）と非決定論的（位置的スタイル）を反映しています。カツェネリンボイゲンによる 2 つのスタイルの定義は次のとおりです。

組み合わせスタイルの特徴は以下のとおりです。

• 非常に狭く、明確に定義された、主に物質的な目標。
• 初期状態と結果を関連付けるプログラム。

チェスにおけるコンビネーションスタイルを定義するにあたり、カツェネリンボイゲンは次のように述べている。「コンビネーションスタイルは、明確に定式化された限定的な目標、すなわち駒（チェスの局面の主要構成要素）の獲得を特徴とする。この目標は、設定された目標達成を目指す、明確に定義された、場合によっては唯一の一連の指し手によって実現される。原則として、この一連の指し手は相手に選択肢を与えない。コンビネーションの目標を見つけることで、プレイヤーは効率的な実行に全力を集中させることができる。つまり、プレイヤーの分析は、コンビネーションに直接関与する駒に限定される可能性がある。このアプローチこそが、コンビネーションとコンビネーションスタイルの核心である。」^{[ 79 ]： 57}

ポジションスタイルは、以下の点で区別されます。

• 位置的目標、そして
• 最初の段階と最終結果との間に、半完全なつながりが形成される。

「組み合わせ重視のプレイヤーとは異なり、ポジショナル重視のプレイヤーは、まず何よりも、未知の未来において展開を可能にする局面の構築に専念する。ポジショナルなスタイルでプレイする場合、プレイヤーは関係的および物質的なパラメーターを独立変数として評価しなければならない。…ポジショナルなスタイルは、プレイヤーに組み合わせが生まれるまで局面を展開する機会を与える。しかし、組み合わせはポジショナル重視のプレイヤーの最終目標ではなく、将来の展開への素地を念頭に置きながら、望ましい結果を達成するための助けとなる。ピュロスの勝利は、ポジショナルな思考ができない人の最良の例である。」^{[ 80 ]} 

位置スタイルは、以下の目的を果たす。

• 将来的なその職位の発展に向けた素地を作る。
• 環境をある特定の方向に誘導する。
• 予期せぬ結果を自分に有利に受け入れる。
• 予期せぬ結果に伴うマイナス面を避ける。

イザベル・ブリッグス・マイヤーズによれば、人の意思決定プロセスは、その人の認知スタイルに大きく依存する。^{[ 81 ]}マイヤーズは、マイヤーズ・ブリッグス・タイプ指標（MBTI）と呼ばれる4つの双極性次元を開発した。これらの次元の両端は、思考と感情、外向性と内向性、判断と知覚、感覚と直観である。彼女は、人の意思決定スタイルは、これら4つの次元のスコアとよく相関すると主張した。例えば、思考、外向性、感覚、判断の次元の両端に近いスコアの人は、論理的、分析的、客観的、批判的、経験的な意思決定スタイルを持つ傾向がある。しかし、一部の心理学者は、MBTIは信頼性と妥当性に欠け、構成が不十分であると述べている。^{[ 82 ] [ 83 ]}

他の研究では、意思決定におけるこうした国や文化の違いは社会全体にわたって存在すると示唆されている。例えば、マリス・マーティンソンズは、アメリカ、日本、中国のビジネスリーダーはそれぞれ独自の国民的意思決定スタイルを示していることを発見した。^{[ 84 ]}

マイヤーズ・ブリッグス性格類型論は、その心理測定特性の悪さに関して批判を受けてきた。^{[ 85 ] [ 86 ] [ 87 ]}

スザンヌ・スコットとレジナルド・ブルースが開発した一般的な意思決定スタイル（GDMS）テストでは、合理的、直観的、依存的、回避的、自発的という 5 つの意思決定スタイルがあります。^{[ 88 ] [ 89 ]}これらの 5 つの異なる意思決定スタイルは、文脈や状況によって変化し、あるスタイルが必ずしも他のスタイルより優れているわけではありません。以下の例では、個人はある会社で働いており、別の会社から仕事のオファーを受けています。

• 合理的な思考スタイルとは、意思決定を行う前に、他の選択肢や情報を徹底的に調査し、十分に検討するスタイルです。このスタイルでは、提示された新しい仕事について調査し、現在の仕事を見直し、新しい仕事に就くことと現在の会社に留まることのメリットとデメリットを比較検討します。
• 直感型スタイルとは、自分の最初の感覚や直感的な反応を信じるスタイルです。このスタイルでは、新しい仕事の環境が自分に合っていると感じた場合、その仕事に就くことを決めるでしょう。ただし、仕事のオファーを受けた直後に決断するとは限りません。
• 依存型スタイルとは、どのような決定を下すべきかについて、他者の意見や指示を求めるスタイルです。このスタイルでは、友人、家族、同僚などに意見を求めることができますが、必ずしも全員に意見を求めるとは限りません。
• 回避型スタイルとは、意思決定の責任を回避することです。このスタイルでは、個人は意思決定を行いません。そのため、個人は現在の仕事に固執する傾向があります。
• 即断即決型とは、決断を先延ばしにするよりも、できるだけ早く決断を下したいという欲求のことです。このタイプの人は、仕事のオファーを受けたらすぐに、それを拒否するか受け入れるかのどちらかを選択します。