エアヨーロッパ

エアヨーロッパ

IATA 国際民間航空機関 コールサイン AE 範囲外 エア・ヨーロッパ
設立	1978年（インター・ヨーロピアン・エアウェイズとして） （1978年）
営業開始	1979年5月4日（エア・ヨーロッパとして） ( 1979-05-04 )
営業停止	1991年3月8日 ( 1991-03-08 )
運営拠点	ロンドン・ガトウィック マンチェスター
親会社	インターナショナルレジャーグループ
本部	ライゲート、サリー、イングランド クローリー、ウェスト・サセックス、イングランド
主要人物	ハリー・グッドマン（会長） マーティン・オレーガン（CEO） エロール・コッシー ( CCO ) ロイ・フィリップス（エンジニアリング） ジェラルディン・バフトン（オフィスサービス） ジェラルディン・コンスタブル（客室サービス）

エア・ヨーロッパは、1978年にインター・ヨーロピアン・エアウェイズという仮称で設立された、完全に民間所有の独立したイギリスの航空会社でした。^{[1] : 10  [2]翌年}、エア・ヨーロッパという名前を採用しました。 ^{[1] : 13  [2]}本社はサリー州ライギットにあり、その後はウェスト・サセックス州クローリーに移転しました。

同社の主な運航拠点はロンドン・ガトウィック空港であり、1979年5月に3機の新型ボーイング737-200アドバンスド ジェット機で商業航空事業を開始した。^{[2] [1] : 7}

エア・ヨーロッパは、ダンエアの元幹部であるエロール・コッシーとマーティン・オレガン^[3]、そして1970年代初頭にインタサン・レジャーを設立したハリー・グッドマン^[2]の発案によるものである。グッドマンは同航空会社の主な民間資金提供者となり、その過程で両社の親会社であるインターナショナル・レジャー・グループ（ILG）の会長としての役割を拡大した。[ 1 ] ^{: 114}

エア・ヨーロッパは、インタスン・レジャー^[2]へのチャーター便座席の主要サプライヤーであり、同社は1980年代に成長し、英国で2番目に大きなパッケージツアーオペレーター（市場リーダーのトムソンに次ぐ）となった。

エア・ヨーロッパは 1980 年代に事業を拡大し、ロンドン・ガトウィック空港を離着陸する 短距離のヨーロッパ幹線路線に主要な定期便を就航させました。

10 年代の終わりには、非国営航空会社として初めて汎ヨーロッパ的航空会社となり、ヨーロッパ各地に子会社を設立し、2 つの小規模航空会社を買収して、新しい地域航空会社子会社であるエア ヨーロッパ エクスプレス の中核を形成しました。ガトウィック空港の発着枠を獲得したことで、便数を増やし、新しい定期路線を開設することができました。10 年代の終わりには、ガトウィック空港最大の常駐航空会社となりました。^{[1] : 135, 158}

エア・ヨーロッパの成功は終わりを迎えた。借入コストが上昇し（負債比率の高い企業に不利益をもたらした）、1989年後半から親会社が財政難に陥り、ILGと英国に拠点を置く子会社（エア・ヨーロッパを含む）は1991年3月8日に破産した。^{[1] : 173–175}

1950 年代の始まり以来、英国のパッケージ旅行業界は、成長と縮小の時期が顕著な循環的な取引を特徴としてきました。

最初の 2 つの大きな成長期は、それぞれ 1960 年代半ばと 1970 年代前半に発生しました。その後、 1973 年の石油危機の影響で、1970 年代半ばに大幅な縮小期が続きました。その後、1970 年代後半には新たな拡大期が続きました。

70年代後半の航空業界の急成長​​に伴い、チャーター便の座席不足が深刻化した。さらに、レイカー航空が大西洋を横断するスカイトレインによる長距離のシンプルサービスに注力するようになった結果、短距離から中距離のチャーター便の運航を縮小する決定を下したことや、ブリティッシュ・カレドニアン航空が市場から完全に撤退する決定を下したことで、チャーター便不足はさらに深刻 化した。

そのため、短距離に特化した地域的なニッチ市場の機会が生まれました。 ^{[1] : 8}

ダンエアの副取締役として航空会社の運営を担当していた時代^{[2] 、エロール・コッシー[2]}は、1966年のデ・ハビランド コメット シリーズ 4に始まり、 1969 年のBAC ワンイレブン 400 シリーズ、1971 年のボーイング 707-320「インターコンチネンタル」、 1973 年のボーイング 727-100、1975年のBAC ワンイレブン 500と、ダンエアの艦隊への新しいジェット機タイプの導入を成功に導いた。 ^{[4] : 63、72、121、235}彼は、1970 年代半ばに 28 機のチャーター艦隊の管理を引き継いだ。当時、インタスンは、ますます多くの事業をダンエアと契約していた。インタスンは、当時のダンエアと同様に、疑念を抱く記者から「飾り気のない」会社として敬遠されていた。同社は主に、他の旅行会社、特に市場リーダーのトムソン・ホリデーズと価格面で競争していた。

エア・ヨーロッパが利益を上げながら拡大を続けながら価格を下げた要因は、まず他のすべての航空会社がダン・エアと取引を始めるのを待ち、その後、航空機と乗務員が空いているときにのみ契約を結んだことにある。つまり、インタスンのビジネスの多くは平日の飛行と夜間飛行に関係していた。これは、航空会社と航空会社の双方にとって有利だった。これにより、インタスンは、週末のピーク時に航空機をチャーターするために割増料金を支払わなければならなかった競合他社よりも大幅に低い料金で航空機をチャーターすることができ、ダン・エアは航空機の稼働率を高めることができ、その結果、会社全体の収益性が向上した。しかし、 1973年の石油危機の余波でジェット燃料価格が急騰したため、ダンエアの「ミックスアンドマッチ」機体、特に当時のチャーター機体の大部分を占めていたコメット機の燃料消費量が多く、ダンエアとの契約に際しインタスンが用意していた料金をインタスンに提示することがますます困難になっていった。^{[1] : 8–9}

エロール・コッシーは、ダン・エアが燃料消費量が大幅に少なく、総じて直接的な運航コストが低い最新型の航空機を保有していれば、インタスンにこれらの料金を難なく提供し、より多くの取引ができると確信した。彼はまた、トムソン・ホリデーズの姉妹航空会社であり、チャーター市場におけるダン・エアの主なライバルであるブリタニア航空が、ダン・エアが運航する古い中古ジェット機よりも運航コストが低く、運航性能に優れた真新しいボーイング737-200 ジェット機の保有を開始していることも知っていた。^{[1] : 9}

そのため、エロール・コッシー、ダン・エアの親会社であるデイヴィス・アンド・ニューマンのグループ財務責任者であるマーティン・オレガン[ ^{2 ] [ 3 ]}、およびダン・エアのマネージング・ディレクターであるアラン・スナッデンは、デイヴィス・アンド・ニューマンの筆頭株主であり、ダン・エアの長年の会長であるフレッド・ニューマンを説得しようとした。当時最新鋭の航空機であったボーイング737-200アドバンスドシリーズのジェット機の真新しい艦隊を運用することが、チャーター航空業界の主要プレーヤーとしてのダン・エアの長期的な将来を確保する唯一の方法であるということを。フレッド・ニューマンに対する彼らの主張は、 737の最新シリーズ200アドバンスドモデルを運用することで、ダンエアは既存のどの機種よりもコストを大幅に削減できるだけでなく、当初は737の基本モデル200のみを運用していたブリタニアを追い抜くことができるというものでした。そのモデルには、基本737-200モデルには滑走路が短すぎる飛行場での運用を可能にする短距離飛行能力などの重要な機能強化が欠けていました。^{[1] : 9–10}

フレッド・ニューマンに彼らの計画の利点を納得させようとしたが失敗した後、エロール・コッシー、マーティン・オレガン、アラン・スナッデンはダン・エアを去ることを決意した。^{[4] : 174}

コッシーはオレガンとスナッデンと共同で作成した計画を提示した。グッドマンは株主としてそれを支持することに同意した。これがエア・ヨーロッパが設立された時点である（しかしスナッデンはモナーク航空に加わることを決めた。^{[4] : 174} ) ^{[1] : 9–10}

チャーター航空業界、特にダンエアが一部の旅行会社から敬遠されていたという事実は、機内食を含む機内サービスを中心に、当初は幅広い魅力が必要だったことを意味していた。業界、特にチャーター航空の新しいベンチマークを確立することを目指して、主要な定期便航空会社に匹敵する基準が設定された。これにより、旅行会社が​​ライバル航空会社との契約をキャンセルすることが予想されるため、新しい航空会社はより長いシーズンを飛行することができ、航空機の利用率が向上し、利益の増加につながるはずだった。^{[1] : 16}

新しい航空会社が高品質の機内サービスの基準を設定するために計画していた方法の1つは、ほとんどの当時のチャーター航空会社が行っていた座席のケータリングを完全に刷新することだった。^{[5] [6]}当時、これはすべてのフライトでスパムサラダを、帰りのフライトでサンドイッチを提供するというものだった。これは、パッケージツアーでの最小限のケータリングの低コストの方法のように見えたが、これらの食事は出発の数時間前に作りたてに準備する必要があることを考慮すると、特に労働集約的だった。ケータリング業者は新鮮な準備と季節の食材に対して料金を請求していた。しかし、サラダの葉はしおれやすく、サンドイッチは航空機の客室内の乾燥した空気のためにすぐに固くなってしまう。その結果、多くの乗客が食事を嫌った。^{[1] : 21–2}そのためエア・ヨーロッパは、時間の許す限りすべてのフライトで、少なくとも3コース（前菜、温かいメインコース、デザート）を含む適切なレストランスタイルの食事を提供することを決定した。これにより、低価格を利用するためだけに冷凍食材を大量購入することになりました。現地のケータリングを避けて、冷凍食品は、通常は満員にならない航空機の貨物室に保管することができました。^{[1] : 23}最初から真新しい航空機のみを運航すること以外に、これは2番目のユニークなセールスポイントでした。^{[1] : 13, 16}

低い利益率と過剰生産能力を特徴とする非常に競争の激しい市場で収益性を向上させることだけが、新品の設備のみを使用する唯一の理由ではありませんでした。新品の設備に対する寛大な資本控除により税負担が軽減され、企業価値が向上しました。^{[1] : 10}

旅行会社（インタスン）との法的提携により、運転資金として顧客の預かり金に間接的にアクセスできるようになりました。これは、市場の障壁を減らすために特に重要でした。最初の飛行機はまだ到着していませんでしたが、初期費用を賄うことができました。^{[1] : 10}また、多くのサプライヤーには、4月に夏季飛行プログラムが開始される前の閑散期である2月に支払いを行う必要がありました。

高級旅行業者からより高い利益率のビジネスを引き付けるために、エア・ヨーロッパは短いリストから選ばれ、エア・ヨーロッパとインタスンの距離を置くことを目的とした。^{[1] : 13}

コッシーとオレガンは中古機、変動する食料、一時的な拡張を意識的に拒否した。1940年代後半から1960年代前半にかけて、短期主義的なアプローチは新しい独立系航空会社の典型であり、ダン・エアが取った価格引き下げや日和見主義的なリスクを批判した。ダン・エアは高度に多角化した航空会社であり、その多くの部門は利益を上げたことがなかった。この弱点により、投資収益がマイナスになる活動で経営陣は圧倒された。ダン・エアは、航空機と乗務員がすでに利用可能であったため、限界費用が低いことを多角化戦略の正当性とした。長年にわたり、ダン・エアにとって、各航空機タイプは、財務的に責任を負う「コストセンターライン」を表していた。^{[4] : 119  [7]}

ダンエアの好機を捉えた多角化の典型的な例は、ヨーロッパ各地の2次空港を結ぶ地域定期便の包括的なネットワークを立ち上げるという長期的な取り組みだった。その多くは季節限定で運航されていた。^{[4] : 78–9  [8]これには膨大な}資金と経営資源が投入されたが、結局経済的には成功しなかった。^{[1] : 76  [9]}

そこでコッシーとオレガンは、リスクの低い活動、具体的には数は少ないが中核的な活動に焦点を絞った。^{[1] : 76}

彼らの長期戦略計画は、以下の市場に参入することでした。

• 短・中距離チャーター便。
• 長距離チャーター便。
• 利用可能な容量の半分をIntasunの顧客で収益性よく埋めることができる市場にサービスを提供する定期サービス。^{[1] ：158}
• 他のヨーロッパ諸国のエア・ヨーロッパブランドの航空会社。

特に財務面での強みは次の通りです。

• 新規航空機の有利なファイナンスリースにより、固定された残余ドル評価額に対して、さらなる負債（追加のリースなど）を負うことが可能になります。^{[1] ：71–2、79}

エア・ヨーロッパは、当初から新しい機材を使用し、既存の定期航空会社に匹敵すると評価された食事とサービスを提供する最初のイギリスのチャーター航空会社となった。^{[1] : 13, 109}

パッケージ旅行業界の季節性により、エア ヨーロッパは 6 月から 9 月のピーク シーズン全体を通じて高いキャパシティを確保する必要がありました。航空会社は、当初別の航空会社が予約していたものの注文をキャンセルせざるを得なかった 3 機の新型ボーイング 737-200 Advanced 機の納入枠を引き継ぐために、前払い金を支払うための資金を確保する必要がありました。1979年 5 月にボーイングの製造ラインから出荷される予定だったこれらの航空機の資金調達は、その年の最大の課題でした。

1970 年代後半、大手金融機関は、資金力のある組織の一部であるか、その支援を受けているのでない限り、新たに設立された航空会社 (「ペーパー」と呼ばれる) に設立資金を提供することに消極的でした。彼らが消極的だったのは、英国の航空会社ベンチャーの失敗率が 10 年にわたって高かったためです。そのため、エア ヨーロッパの発起人は英国以外の機関、貸し手、ベンチャー キャピタリストにアプローチせざるを得ませんでした。

最終的に、当時の巨大な対米貿易不均衡を是正する取り組みの一環として、米国から新品の航空機を購入し、米国以外の航空会社にリースする事業も行っていた2つの日本の複合企業、伊藤忠商事と丸紅が、複雑で長期にわたる交渉の末、エア・ヨーロッパに必要な金額を貸し付ける用意ができた。エア・ヨーロッパが伊藤忠商事と丸紅から調達した航空機ファイナンスの種類は、「サムライ」リースとして知られていた。これは、航空機1機につき10年かけて全額返済の住宅ローンと一部返済（分割払い）を組み合わせたものだった。 ^{[1] : 10–12, 14–15}ボ​​ーイングは、不足額保証^{[10]を提供し、日本の金融機関の未払いローン（適正な減価償却後の}再販価値に相当）を大幅に引き受けた。

エア・ヨーロッパの最初の商業航空便は1979年5月4日、アダム（登録番号G-BMHG）と名付けられた真新しい130席のボーイング737-2S3アドバンストが、満員の乗客を乗せてガトウィックからパルマ・デ・マヨルカまでKS1004便で運航されました。 ^{[1] : 7, 29} 2機目の飛行機はその日にガトウィックに納入されました。^{[1] : 29} 3機のうち最後の1機は、同様にテストを終えて、ピーク運航シーズンの開始に間に合うように1979年5月31日に到着しました。^{[1] : 33}

^{エア・ヨーロッパは、}イギリスで最初の新規チャーター航空会社として、開業初年度に黒字を達成した^。: 13 ^{, 109}

初年度の成功により、関係者の信頼が高まり、財務基盤が確立されました。

エア・ヨーロッパは1979年秋にマンチェスター空港に2番目の拠点を開設し、数年間にわたり英国内で最も急成長した出発地となった。 ^{[1] : 48}

1981年に大規模な組織再編が完了し、インタスンは統合企業となり、ロンドン証券取引所の当時非上場だった証券市場にインタスン・レジャー・グループplcとして初めて上場した。^{[1] : 51} 1987年、当時インターナショナル・レジャー・グループ（ILG）となっていた同グループは、ロンドン証券取引所から上場廃止となった。[ ^{1] : 98} )

1982年にカーディフ空港に第3の拠点が開設され、エア・ヨーロッパの主力機は7機の新造ボーイング737-200アドバンスト機で構成されていた。さらに3機が5月から9月までエア・フロリダとのスワップリース契約に基づいて運航された。 ^{[1] : 54}エア・ヨーロッパは1982年に120万人の乗客を運ぶと予想された。^{[1] : 57–8}

1982年はエア・ヨーロッパにとって次の年でした。

• 1983年と1984年に到着する2機の真新しいボーイング757-200航空機の購入契約を英国航空から引き継いだ。これらは、英国の「フラッグキャリア」が、BAの民営化プロセスを開始する前にボーイングに発注した19機のうちの1機であり、BAの厳しい要件を満たさなくなっていた。^{[1] : 61}
• ボーイング737-300を5機発注したが、納入は​​1987年からとなった。^{[1] : 67–8}

インタスン レジャー グループの 1983 年 3 月末までの会計年度の年間決算は 8 月に発表されました。この決算によると、同グループのその期間の税引前利益は680 万ポンド(旅行会社単体では前年比 26% 増) で、同グループは 126 万人の乗客を運び、そのほとんどはエア ヨーロッパの乗客でした。エア ヨーロッパは利益の半分を占めました。^{[1] : 63}

エア・ヨーロッパの最初のボーイング757、フィオナ（登録番号G-BKRM）は、1983年4月24日にガトウィックとファロの間で初商業飛行を行った。^{[1] : 64}航空会社の2機目の757 （G-BPGW）は、1984年3月29日にガトウィックとミラノの間で商業運航を開始した。^{[1] : 67} 3機目の発注は、ボーイングに直接発注されたもので、1984年に続き、さらに同様の航空機が運航された。^{[1] : 69}

1980年代初頭、連邦航空局（FAA）は、航空機が長距離をノンストップで水上飛行するために必要な最小エンジン数に関する方針の見直しを始めた。FAAの見直しは、新型ワイドボディ航空機を動かすジェットエンジンの信頼性の向上やその他の技術の進歩に促されたものだった。空中でのエンジン停止により最寄りの迂回飛行場に緊急着陸しなければならなくなり、機体や乗員に危害を及ぼす恐れのある事態は稀になった。その結果、ETOPSが生まれた。これは、航空機の航路から120分のノンストップ飛行距離プラス15%の余裕の範囲内に使用可能な迂回飛行場がある場合に限り、双発機が水上ルートを長距離飛行することを許可する一連の規則である。^{[1] : 74–5}

1980年代半ばに新しい規則が導入された後、エア・ヨーロッパは757にETOPSを装備した最初の航空会社の一つとなり、この航空機の設計航続距離を活用した。この航続距離は、北米東海岸、カリブ海、中央アメリカ、および南米とアジアの一部への直行便を可能にするのに十分であった。^{[1] : 75}

これにより、エア・ヨーロッパは1989年から英国各地とフロリダ州オーランドを結ぶ大西洋横断チャーター便に757を運航する英国初のチャーター航空会社となった。 ^{[1] : 73–75}

最初の3機は、会社がドル建ての残存価値を現金化した1985年4月に売却されました。^{[1] : 70–1}この方法で販売する契約上の能力は、保険で航空機を若く保つか、または他のオペレーターから一時的にリースしたキャパシティなど、残存価値が新しい代替機のリース費用を上回った場合はいつでも航空機を交換することを意味しました。^{[1] : 71–2, 165} )

エア・ヨーロッパは、より大きな400シリーズのボーイング737を5機発注した。これらの航空機は1989年に納入された。^{[1] : 140–1, 195–6}

エア・ヨーロッパの創立10周年における財務および業務実績をまとめた ILGの1989年度年次報告書には、次のような概要統計が記載されている。

• グループ営業利益は3,550万ポンド。
• グループ全体で31機のジェット機が運用されました。
• 予定路線は20路線。
• 余剰航空機の総評価額は3億6000万ポンド。
• ロンドン・ガトウィック空港の全スロットの合計20%を占めます。
• グループ全航空会社の総乗客数は580万人。
• グループ全旅行会社を合わせた乗客数は270万人。

これらはいずれもこれらのベンチマークの記録であった。^{[1] : 135}

エア・ヨーロッパはファイナンス・リースだけでなく日常的なオペレーティング・リースも頻繁に利用していた。 ^{[1] : 52–56, 71–2, 131}

前者には、エアヨーロッパとは季節性が逆の他の航空会社との余剰容量の長期スワップや、一時的な容量不足に対する短期リースが含まれる。^{[1] : 52–56, 131}

後者は、航空機の支払いに有効な担保付きファイナンス方法であり、航空機を関連会社または外部のリース会社に売却し、その後リースバックすることで、航空会社は航空機の残存価値に相当な利益を保持する。^{[1] : 71–2, 170}

チャーター航空事業は季節性が非常に高く、年間の商業活動のほとんどは5月末から9月初旬までのわずか4か月という比較的短い期間に行われていました。エア・ヨーロッパは、ダンエアや他の多くのライバル航空会社が運航する古い中古ジェット機とは異なり、高い融資手数料がかかる真新しい航空機のフリートを運航していたため、冬季にフリートの利用を抑える余裕はありませんでした。たとえばダンエアは対照的に、1976年の夏季の終わりに運用中のコメットフリートの半分を退役させ、翌冬季にはダンエアエンジニアリングの主要基地であるラシャム飛行場に航空機を保管し、冬季には他の航空機の利用を減らしました。^[11]ダンエアがこれを行うことができたのは、主に古い中古航空機の取得コストがはるかに低く、フリートに加わった時点ですでに大部分または完全に減価償却されていたためです。

そこでエア・ヨーロッパは、自社の季節性とは逆周期的なビジネスパートナーを探し、余剰機を冬季に他の運航会社にリースし、その運航会社の余剰能力を夏の繁忙期にリースインできるようにした。エア・ヨーロッパはエア・フロリダとの航空機リース交換に合意し、1980/81年冬季開始時に開始した。この契約に基づき、エア・ヨーロッパは自社の航空機3機をエア・フロリダにリースし、同航空会社の冬季ピーク期をカバーした。エア・フロリダは自社の航空機2機をエア・ヨーロッパにリースし、同英国の航空会社の夏季ピーク期をカバーした。エア・ヨーロッパが夏季にエア・フロリダからリースした航空機の数は、その後3機に増加した。^{[1] : 52–56  [12]}

この取り決めは当初は両航空会社の満足のいくものであったが、エア・フロリダの賃料支払いの遅れなどの財政問題が深刻化したため、エア・ヨーロッパは1982/83年冬季の終わりにこの取り決めを解消することを決定した。さらに、英国航空会社の夏季シーズン開始時にエア・フロリダが契約上自社保有機から供給する義務があった航空機とともに、すべての航空機が時間通りに英国に戻ったわけではなかった。^{[1] : 54–56} )

エア・ヨーロッパは、1982年に英国のフラッグキャリアと交渉したブリティッシュ・エアウェイズとの同様の取り決めで、廃止された契約を置き換えた。（これは、エア・ヨーロッパがブリティッシュ・エアウェイズ（ BA）から2機の真新しいボーイング757を購入することになったより広範な契約の一部であった。^{[1] ：61}）

エア・ヨーロッパとBAの航空機スワップ・リースは、BAがエア・ヨーロッパに売却した2機の757と同航空会社の737を数機リースバックし、BAの定期メンテナンスが行われる冬季に航空機が運航停止になったことで生じた不足分を補うという内容だった。この契約は1983年から1986年まで続いた。^{[1] : 61, 180}

容量不足を補うための短期リースの例としては、1989 年に新しい長距離チャーター プログラムを開始するために エア ヨーロッパが計画していたボーイング 747 2 機のリースが挙げられます。

1989 年 5 月にこのプログラムが開始されたため、エア ヨーロッパの保有する航空機の中にはこの種の運航に適した航空機がなかったため、適切なワイドボディ機の一時的なリースが必要になりました。当初の予定は、460 席のボーイング 747 を 2 機リースすることでした。

その結果、エア・ヨーロッパは米国の補助航空会社^[注2] タワーエアから486席のボーイング747を1機リースし、バンコク、バルバドス、オーランド、アカプルコへの長距離チャーター便をACMIベースで運航した。^{[1] : 131}

1986 年から 1989 年にかけて、さらなる拡大と多様化が起こりました。

それは、パルマ・デ・マヨルカに拠点を置くスペインの子会社エア・エスパーニャSAの設立から始まり、ILGは同社で当時、スペインの航空会社で外国の法人または個人が合法的に所有できる最大の株式25%を取得した。^{[1] : 145}これに続いて、ドイツの地域航空会社ニュルンベルガー・フルークディエンスト（NFD）の株式49%を取得し、ノルウェーのチャーター航空会社ノルウェー航空の株式33%を購入し、イタリアの新航空会社エア・ヨーロッパSpAを設立し、ILGは株式35%を保有した。^{[1] : 150, 152}

エア・ヨーロッパとして取引されていたエア・エスパーニャを除いて、^{[1] : 145}他の航空会社はすべてエア・ヨーロッパとして取引されていた。エア・ヨーロッパが運航していたものも含め、すべての航空会社の航空機はエア・ヨーロッパの塗装を採用していた。それぞれの国籍登録以外で航空機を区別する唯一の方法は、胴体上部の白い部分にあるエア・ヨーロッパ/エア・ヨーロッパの名前の後の国旗を見ることだった。 ^{[1] : 150}

ILGは最終的に、これらすべての航空会社の共同管理および持株会社として、オランダに法人化された Airlines of Europe BVを設立しました。 ^{[1] : 148–150}

ILG が、英国発のチャーター便運航にとって最も重要な目的地市場であるスペイン市場を含む汎欧州での展開を模索したのは、欧州の航空輸送市場の段階的な自由化によってもたらされる新たなビジネスチャンスを活用したいという願望だけが理由ではなかった。この決定につながったもう 1 つの重要な要因は、インタスンが市場リーダーのトムソンとより競争できるよう、パッケージ ツアー運航で英国を可能な限り広くカバーできるようにするためだった。ILG は、季節限定の少数のフライトのみを運航するために航空機と乗務員を英国の地方空港に駐留させる追加費用を負担することなく、またはガトウィックとマンチェスターの 2 つの主要拠点から航空機を再配置して空席便を運航する費用を負担することなく、これを実現したいと考えていた。^{[1] : 145}

この結果、エア・ヨーロッパの航空機は昼間にドイツやスカンジナビアの行楽客を運び、夜間はインタスンの地域顧客を運ぶという取り決めができた。^{[1] : 145}その結果、エア・ヨーロッパはトムソンの姉妹会社で、ヨーロッパのチャーター市場におけるイギリスの大手チャーター航空会社でありエア・ヨーロッパの強力なライバルであるブリタニア航空と比べて航空機の利用率が高く、直接的な運航コストが低いため、インタスンはトムソンよりも価格を下げることができた。

エア・ヨーロッパは、1980年に就航2年目に定期便航空会社になるための最初の試みを行ったが、その試みは失敗に終わった。^{[1] : 46}

エアヨーロッパのチャーター便が運航していた目的地への、一部のレジャー路線での低頻度の定期便は、1985年にようやく開始された。^{[1] : 78, 110}

エアヨーロッパのガトウィック空港を拠点とする主要な国際ヨーロッパ幹線路線を結ぶ都市間定期便は1987年に開始された。^{[1] : 93–4}

定期便の大幅な拡大の一環として、エア・ヨーロッパは1988年に新しいビジネスクラスを導入した。これに伴い、ヨーロッパの主要路線のほとんどで便数が増加した。また、1989年後半から新しい定期便の航空機タイプも導入した。^{[1] : 132–3, 161, 163}

当時、いくつかの長距離定期便の免許申請作業が開始されていました。^{[1] : 157}

エア・ヨーロッパは、1980年4月には民間航空局（CAA）にロンドン・ガトウィック空港とマイアミ間の通年定期運航を開始する認可を申請し、定期便市場への参入の準備を整えていた。これは、レイカー航空のライバル申請に対抗するもので、同路線で英国第2のフラッグキャリアとなることを目指していた。同航空会社は、エア・フロリダ^[13]と直接競合し、またヒースロー空港発のブリティッシュ・エアウェイズやパンナムの便とも間接的に競合していた。同便は、夏季は週5往復、冬季は週4往復の頻度で開始される予定であった。エア・ヨーロッパは、同便をマクドネル・ダグラス DC-10 30シリーズ・ワイドボディ3ジェット機か、ロールス・ロイス RB211搭載のボーイング747-200Bで運航することを提案した。エア・ヨーロッパは、すでに両メーカーに納入先を確保していた。これにより、CAA は、提案された事業が年間を通じて、特にオフピーク期間に実行可能であることを確信できると期待した。

結局、CAAはエア・ヨーロッパの申請を却下した。CAAは、エア・ヨーロッパは設立2年目であり、まだ初期段階にあるため、主要な大陸間長距離定期便路線で3つの競合航空会社に対抗する専門知識が不足していると主張した。^{[1] : 46  [14]}

エア・ヨーロッパが初めて定期路線を開設したのは 1985 年 5 月 2 日でした。同日、同航空会社はロンドン・ガトウィック空港とパルマ・デ・マヨルカ空港間の週 4 便の定期便を開始しました。その後、1985 年 11 月と 1986 年 11 月に、それぞれ ガトウィック空港とジブラルタル空港、マンチェスター空港とジブラルタル空港間の定期便が開設されました。

これらの路線の開設は、エア・ヨーロッパのチャーター便がすでに運航している目的地への特定のレジャー路線で低頻度のサービスを運営するという、エア・ヨーロッパの当初の定期便戦略の一部でした。^{[1] : 78, 110}

1987 年 12 月からヨーロッパの航空業界を統制する規制枠組みが段階的に自由化されたことにより、エア ヨーロッパは、既存のフラッグ キャリアと直接競合しながら、主要なヨーロッパ幹線路線で本格的な定期便を運航することに関する新しい緩和されたポリシーを活用する最初の完全民間航空会社となる法的根拠が得られました。

エア・ヨーロッパは、欧州の航空輸送市場の段階的な自由化の結果、独立系航空会社に提供されるようになった新しい定期便のチャンスを活かすのに有利な立場にあると考えていた。同社は、航空機の稼働率と労働生産性がはるかに高かったため、既存のフラッグキャリアよりも大幅に低い運航コストを享受していた。これは、競合する各路線で、ライバルのビジネスクラス運賃を約10～15％安く設定できる余裕があったことを意味していた。^{[1] : 127}

これがきっかけとなって、社内では新欧州航空会社プロジェクト（NEAP）と呼ばれていた新たな定期便戦略が策定された。新戦略の中心となったのは、エア・ヨーロッパがガトウィック空港を拠点として、最も利用者数の多い11の国際欧州幹線路線で競争力のある価格と時刻の定期便を提供することだった。最初の一連のサービスは、エア・ヨーロッパが当時発注していた真新しいボーイング737-300型機4機で、単一クラスの高密度構成で1日2往復の頻度で開始されることになっていた。^{[1] : 93–96, 105}すべてのフライトで完全な機内サービスが提供される予定だった。

ガトウィック空港からの早朝便は、ロンドンの各空港から各目的地への一日で最も早い便となる予定だった。ガトウィック空港への深夜便は、ロンドンの各空港への一日の最終便となる予定だった。エア・ヨーロッパは、最初の便と最後の便を提供することで、乗客に一日の滞在時間を長くし、海外での宿泊費を削減することで、競合他社に対する競争力を強化できると期待していた。^{[1] : 93–4}

エア・ヨーロッパが提案した短距離国際ヨーロッパ定期便ネットワークにガトウィック空港の出発・到着時刻を選択した他の重要な理由は、混雑が進むガトウィック空港のスロットの空き状況と、旅行代理店のコンピュータ予約システムに組み込まれた偏りであった。^{[1] : 93–4}

前者は、ガトウィック空港のスロット不足により、当時利用可能な競争力のある時間帯のスロットは早朝と深夜のスロットのみであったことを意味した。^{[1] : 93–4}

一日の最初のフライトを運航すると、そのフライトが旅行代理店のVDU画面の最上部に表示される。これにより、そのフライトは自動的に代理店の画面にリストされているすべてのフライトの中で最高の優先順位が与えられ、そのため、典型的な旅行代理店のプレッシャーの大きい職場環境では、そのフライトが予約される可能性が高くなる。^{[1] : 93–4}

エア・ヨーロッパは1986年11月にCAAにガトウィック空港からパリ、アムステルダム、ブリュッセル、フランクフルト、ミュンヘン、チューリッヒ、ジュネーブ、ローマ、オスロ、ストックホルム、コペンハーゲンへの定期便の開設申請書を提出した。同社はCAAに対し、1987年春の開設に間に合うように申請を承認するよう要請した。[ ^{1] : 94–5}

最終的に、1987年12月にミュンヘンへのサービスが開始され、続いて1988年2月にパリ・シャルル・ド・ゴール、1988年4月にブリュッセルへのサービスが開始されました^{。[1] ：115–6、119–120、122}

1988年6月、ILGはガトウィック空港を拠点とする小規模な地域航空会社であるコネクテアを買収した。コネクテアはILGによる買収後、1989年2月1日付けでエア・ヨーロッパ・エクスプレスに改名され、新たな企業アイデンティティを採用した。 ^{[1] : 123}

ILG がコネクテアを買収するという決定は、ガトウィック空港を拠点とする主要な短距離定期便運航業者としての地位を確立するという当時のエア・ヨーロッパの企業戦略の一環であった。ガトウィック空港は 1980 年代後半に非常に混雑していた。これは、ビジネス旅行者にとって魅力的で、競合他社の出発および到着時間に対抗できる時間帯に運航するためにエア・ヨーロッパが必要としていた、切望されていた早朝のピーク時間帯のスロットがますます不足していたことを意味していた。コネクテアはガトウィック空港で都合の良い時間帯のスロットをかなり多く保有していた。したがって、ILG によるコネクテアの買収は、同グループの航空会社がガトウィック空港で管理するスロット数を大幅に増やし、同空港におけるエア・ヨーロッパの競争力を強化する絶好の機会であった。^{[1] : 123}

エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、姉妹航空会社と 同じAE航空会社の名称で運航していました。

当初の定期便はガトウィックとアントワープ、デュッセルドルフ、ロッテルダムを結んでいた。^{[1] : 122}

大型のショート360が徐々にショート330に取って代わっていった。^{[1] : 122}

1989年4月、ILGは、当時ガーンジー島とガトウィック島の間、およびガーンジー島とマンチェスターの間で定期便を運航していた別の小規模な独立系地域航空会社であるガーンジー航空を買収した。 ^[15] 1989年10月29日、ILGはガーンジー航空をエア・ヨーロッパ・エクスプレスに完全に統合した。^{[1] : 123–4}

これらの措置により、エア ヨーロッパは、発展中の短距離ヨーロッパ定期路線ネットワークに追加の乗り継ぎ便を運航できるようになりました。また、エア ヨーロッパは、ボーイング 737 やフォッカー 100ジェット機の輸送量が不足している地域や、ガトウィック – デュッセルドルフなど、立ち上げ段階ではこれらの航空機が大きすぎて頻繁なスケジュールを提供できない地域に新しい路線を開設できるようになりました。

エア・ヨーロッパ・エクスプレスのショーツ360ターボプロップ機が、ガトウィック-デュッセルドルフ路線でエア・ヨーロッパのより大型で高速なフォッカー100ジェット機に置き換えられたことに続き、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、ショーツ360でガトウィック-バーミンガム路線を1日3便運航する新しいスケジュールを開始しました。^{[1] : 124}

1990年8月までの1年間で、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは初めてその路線網全体で25万人以上の乗客を輸送した。^{[1] : 123}

エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、1991年3月8日に親会社が同グループの全企業を破産管財人の管理下に置く決定を下した結果、ILG傘下のエアラインズ・オブ・ヨーロッパ・グループの姉妹航空会社とともに、その期間中ずっと利益を上げていたにもかかわらず、1991年3月8日に営業を停止せざるを得なくなった。

ILGの破産管財人による管理の後、エア・ヨーロッパ・エクスプレスの運営は、破産管財人からコネクテアの元の経営陣によって買収され、 1991年5月にユーロワールド航空として運営を再開した。ユーロワールドは後にシティフライヤー・エクスプレスに改名され、1993年6月にブリティッシュ・エアウェイズのフランチャイズとなり、最終的に1999年にブリティッシュ・エアウェイズに買収された。

1988 年初頭、エア ヨーロッパは、自社のボーイング 737-300/400よりも座席数が少なく、往復あたりの直接運航コストが低い数種類の航空機の評価を開始し、テーラーメイドの製品で高収益のビジネス旅行市場により効果的に参入できるようにしました。ガトウィックからヨーロッパの主要短距離幹線路線で、より低密度の構成で旅行コストが低い、専用の低座席数定期航空機を高頻度で運航することは、収益性の高いビジネス旅行市場ではるかに大きなシェアを獲得し、定期路線の財務実績を変革する可能性がありました。^{[1] : 132、188}

同時に、エアヨーロッパは、この市場セグメントに効果的に参入し、利益の可能性を最大化するために、多数のビジネス旅行者を引き付ける可能性のあるすべての定期路線に独立したビジネスクラスキャビンを導入する必要があると判断しました。これにより、1988年10月24日に新しいビジネスクラスが開始され、7機の航空機が改装され、800人のスタッフに新しい制服が支給されました。^{[1] ：124–128}

エア・ヨーロッパは、1990年代風のグラスコックピットを備えたオリジナルのBACワンイレブン500の改良型でエンジンを換装したロールスロイス・テイエンジン搭載機、BAe 146-300、フォッカーF100の詳細な性能評価の末、 1988年3月に11機のRRテイエンジン搭載F100 （オプションでさらに11機）を発注することを決定した。確定発注された機体の納入は1990年後半に開始される予定だった。エア・ヨーロッパが主にビジネス路線を運航する定期便の主力機としてF100を選んだのは、737-300 /400よりも25%低い旅行コストが見込めたためである（評価プロセス中に両ライバル候補は航続距離/積載量に重大な欠陥が判明したため却下した）。^{[1] : 132, 188}

KLMの短距離路線の機材要件がその後変更されたため、当初フォッカーに発注していたF100が4機、予期せず放出された。これによりエア・ヨーロッパはこれらの航空機をリースすることができ、F100の導入時期が1年早まった。^{[1] : 132–3}

エア・ヨーロッパの初の商業用F100便は1989年12月4日にガトウィック空港からブリュッセルに向けて出発した。^{[1] : 133}

F100の導入により、エア・ヨーロッパは同機が運航するほとんどの路線で、1日最低3往復の運航頻度を実現した。^{[1] : 161}（ブリティッシュ・エアウェイズがかつてのライバルであるブリティッシュ・カレドニアン航空の保有していた発着枠を解放したことを受けて、ガトウィック-シャルル・ド・ゴール線とガトウィック-ブリュッセル線では最終的に運航頻度が上昇した。^{[1] : 128}）

F100の導入により、エア・ヨーロッパは、ブリティッシュ・エアウェイズがブリティッシュ・カレドニアンの数少ない、本当に利益の出る短距離路線から撤退したことを受けて、ガトウィックとジャージー島間の「メインライン」ジェットサービスを導入するとともに、ガトウィックとデュッセルドルフ間のエア・ヨーロッパ・エクスプレスサービスを置き換えることも可能になった。^{[1] : 94, 163}

さらに、エア・ヨーロッパのF100による定期便は優れた搭乗率を示し、同機で開設された各新路線は3ヶ月以内に収益を上げることができた。^{[1] : 135}

エア・ヨーロッパは1989年後半にロールスロイス・トレントエンジン搭載のマクドネル・ダグラスMD-11のローンチカスタマーとなることを決定し、6機の確定発注とさらに12機のオプション発注の意向を発表した。これらの航空機の最初のものは1993年に納入される予定だった。^{[1] : 165, 169  [16]}

同航空会社はこれらの航空機を使用して長距離チャーター便と定期便を組み合わせて運航し、姉妹会社のインタスンが長距離便の供給に関して第三者サプライヤーへの依存を減らすことに貢献するつもりだった。

1989年秋に、新型MD-11で運航されるロンドン・ガトウィック空港からニューヨーク、カリブ海、オーストラリア、ニュージーランドへの新しい長距離定期路線開設のライセンス申請作業が開始された。しかし、この申請は審議段階には至らなかった。^{[1] : 157}

MD-11の発注に加えて、エア・ヨーロッパはその期間中に、ボーイング757-200を22機、ボーイング737-400を8機、フォッカーF100を11機発注していた。^{[1] : 165–6}

1990年4月、エアヨーロッパはエアバスと覚書を締結し、1995年5月から1998年12月までに40機のA320 200シリーズ双発ナローボディ機を納入する確定発注を交わした。（さらに40機のオプションも取得しており、確定すれば納入は2001年11月まで延びるはずだった。）^{[1] : 165–6}

ILGは1986年5月に最初の買収提案を行い、ブリティッシュ・カレドニアン・グループを3,600万ポンドと評価した。^{[1] : 92} (この提案は、1985年末からILGとブリティッシュ・カレドニアン・グループの間で行われていた、エア・ヨーロッパとブリティッシュ・カレドニアン（BCal）の短距離事業を新しい合弁事業に統合する方法を探る、結論の出ない数回の協議の後に実現した。) 当時、BCalの上級管理職は、ブリティッシュ・カレドニアン・グループ全体の資産を最低限の期待よりはるかに低く評価していたため、ILGの提案を「ばかげている」と一蹴した。^{[17] : 525}

ILGは、1987年7月末、ブリティッシュ・カレドニアン・グループ全体に対する新たな対抗入札を開始することを決定した。これは、ILG会長ハリー・グッドマンが、BCalの短距離路線を公正な価格で買収し、その路線をILG子会社のエア・ヨーロッパの短距離路線と統合するという提案をブリティッシュ・エアウェイズが断固拒否したことを受けてのことである。その見返りとして、提案されたBA-BCalの取引は独占禁止法委員会（MMC）に付託されなかった。^{[1] : 102–3}

エア・ヨーロッパは、BAとBCalを統合した新会社が、英国に残る独立系航空会社を、特にそのような巨大企業と競争する能力に関して、破壊する力を持つのではないかと懸念していた。^{[17] : 544}当時、エア・ヨーロッパは、主要な短距離定期便運航会社になるという独自の野心を抱いていた。^{[17] : 544}同社は、ガトウィックからヨーロッパへの11の新しい路線を開設し、それによってBCalが提供していたサービスを置き換え、強化することを計画していた。^[18] BAとBCalの統合により、優れた財務力、大幅に低い借入コスト、はるかに大きな規模の経済性を考慮して、エア・ヨーロッパの経営陣は、ヒースローとガトウィックでもBAと競争しなければならない場合、これらの新しい路線を開設するのは賢明ではないと感じた。そのため、親会社のILGは、BAによるBCalの完全買収提案を却下するか、MMCへの付託につながることを期待して、対抗入札を行うことを決定した。

エア・ヨーロッパの入札には、真剣な競争相手としての信頼性を高めるため、BCal を組織再編によって収益性を取り戻すための詳細な提案が含まれていた。この提案は、ILG がこの目的のために特別に雇った BA の退職路線計画責任者によって作成された。提案自体は、BCal を 4 つの個別の事業に分割し、各事業に独自の経営陣が配置され、各事業部門の業績に責任を負うことになっていた。BCal が分割される事業には、既存の BCal ブランドを使用する長距離事業、ビジネス路線に BCal ブランドを使用し、レジャー市場にエア・ヨーロッパ ブランドを使用してエア・ヨーロッパの既存の短距離事業に統合される短距離事業、およびエンジニアリングおよび地上ハンドリング部門が含まれていた。^{[1] : 103}

BCal の上級管理職は、ILG の新たな買収提案が依然としてグループの資産価値、特に BCal の資産価値を十分に反映していないという理由で、これを拒否した。さらに、BCal の上級管理職は、両航空会社の業務の性質とビジネス戦略は相容れないため、BCal と「本質的にチャーター会社」と見なす会社を統合しても 相乗効果は得られないと考えていた。

エア・ヨーロッパの二大拠点であるガトウィックとマンチェスターに、定期便とチャーター便を運航する大手航空会社ダン・エアーが存在するということは、定期便やチャーター便の契約が増えるたびに、エア・ヨーロッパが潜在的な競争相手に直面することを意味していた。ガトウィックにダン・エアーが大規模に存在すること、同空港の早朝のピーク時間帯の枠がますます少なくなっていること、そして、ダン・エアーがすでにエア・ヨーロッパが就航を希望する目的地のいくつかへの定期便を運航する認可を受けている一方で、ガトウィックの集客エリアにはロンドンの人口の4分の1と南東部全体の人口の3分の1しか住んでいないという事実は、定期便運航を存続させるための「臨界質量」を達成することがエア・ヨーロッパにとって困難な課題になることを意味していた。この状況は、1980年代後半のイギリス経済の状態によってさらに悪化した。イギリス経済は過熱し、次の10年の初めに大規模な不況に陥ろうとしていた。 ^{[1] : 166, 169}

さらに、ブリティッシュ・エアウェイズが同航空会社の買収を承認してもらうための譲歩としてライセンス取得プロセスに戻すことに同意していたブリティッシュ・カレドニアンの短距離ガトウィック空港フィーダー路線のいくつかに対するライセンスを、CAAがエア・ヨーロッパ、エアUK、ダン・エアに再割り当てするという決定は、同空港の定期便の全体的なパフォーマンスを弱めた。^{[1] : 157}この決定の結果、エア・ヨーロッパはロンドンとスコットランドを結ぶ2つの主要幹線路線から除外され、パリ・シャルル・ド・ゴール空港とジャージー島行きのダン・エアと正面から競争せざるを得なくなった。

当時、ダンエアの財政問題が深刻化していたため、ILG は、この苦境に立たされたライバルをマスコミにこき下ろす機会を逃さず、ダンエアが古い「ガソリンを大量に消費する」航空機を運航していると非難する大々的な宣伝キャンペーンを展開した。この「反ダンエア」キャンペーンの一環として、ILG は、インタスンが 1989/90 年の冬季シーズンにダンエアからチャーターする航空機の数を 6 機から 3 機に減らす予定であると既に発表していた。ILG は、この点に関してさらに発表を行い、インタスンは 1990 年の夏季シーズンにダンエアの航空機をチャーターすることはもうないとし、エアヨーロッパはダンエアエンジニアリングとのメンテナンス契約をキャンセルする予定であると述べた。^{[4] : 179}

しかし、エア・ヨーロッパの最大のライバルに致命的な打撃を与えようとするILGのキャンペーンは、1990年10月にダン・エアの窮地に陥った経営陣が「会社の医者」デビッド・ジェームズを任命したことで大きな挫折を味わった。ジェームズは、ダン・エアの親会社であるデイヴィス・アンド・ニューマン・ホールディングスの資金繰りを直ちに改善し、航空会社の救済に着手した。^{[1] : 166  [4] : 180–182}

ILGのダン・エアに対する商業的攻撃は、デイヴィッド・ジェームズによるデイヴィス・アンド・ニューマンへの再融資の試みが成功し、ダン・エアがさらに2年間事業を継続できるだけの資金が確保されたことで、最終的に失敗に終わった。^{[1] : 169  [4] : 187}

1991年3月第1週の終わりに、ILGと英国に拠点を置くすべての子会社が破産手続きに入り、4,000人の雇用が失われた。^{[19] : 353}エア・ヨーロッパとエア・ヨーロッパ・エクスプレスが運航する航空機の多くが押収され、多数の乗客が空港に取り残された。ヨーロッパ航空の複合企業は急速に崩壊し、ノルウェー航空も英国に拠点を置く元親会社に続いて清算された。

NFDの創設者であり当初の主要株主であるハンス・ルドルフ・ヴェールは、ILGに売却した株式を管財人から買い戻し、NFDを救った。エア・ヨーロッパは破綻を乗り越え、スペインの大手チャーター便および定期便運航会社としての地位を確立した。ILG の破綻後、エア・ヨーロッパ・イタリアはスペインの大手独立系航空会社となった。スペインとイタリアの姉妹航空会社の航空機のほとんどは、数年間、英国の航空会社の塗装をそのまま使用していた。

ILG と、エア・ヨーロッパ、エア・ヨーロッパ・エクスプレスを含む英国に拠点を置く子会社の破綻に至った主な原因は次のとおりです。

• イギリスの景気後退と湾岸戦争の到来により、交通量は予想外に大幅に減少した。^{[1] : 169–70, 192}
• 資本不足。
• 不健全な財務構造。
• 経済的に過剰に負担がかかること。
• 重要な資産の所有権がない。
• リスクの高い戦略。

1990年夏に迫りくる戦争と英国の急激な景気後退を背景に、ILGは大きな損失と負債の増加に苦しみ始めた。^{[1] : 169–70, 192}

ILG/エア・ヨーロッパの上級管理職は、1989年初頭からILGが資金難に直面していることを認識していた。このため、グループがすでに発注していた航空機、特にF100やMD-11の資金調達がますます困難になっていた。^{[1] : 169}また、ILGには大規模なチャーター便運航に加えて、本格的な急成長中の定期便運航を行うための資金が十分でないことも明らかだった。

ILGの不透明な財務構造と、非公開企業であるため最終所有者の一部が海外在住者であったため上場企業の所有者と同様の厳格な財務情報開示要件が適用されなかったという事実が、グループの財務上の不安定さをさらに悪化させ、それによってもグループの崩壊の一因となった。

グループの資本不足と過剰に圧迫された財政状態に加えて、^{[1] : 76、171、188–9} ILG全体、特にエア・ヨーロッパには、重要な資産が全くありませんでした。

たとえば、エア・ヨーロッパは、自社の保有する新品の航空機を一切所有していなかった。（こうした航空機は通常、メーカーから非常に有利な条件で調達され、納品後、AE Finance や AE Norsk などの ILG の社内リース子会社、またはGuinness Peat Aviation (GPA) などの第三者リース会社に売却され、その後、エア・ヨーロッパはこれらのリース会社から航空機をリースバックしていた。これにより、エア・ヨーロッパは航空機を貸借対照表から除外することができ、航空機の減価償却に伴う財務負担から解放されると同時に、航空機の残存価値に対する相当な利権を保持し、これを利益として計上することができた。^{[1] : 71–2}このセール・アンド・リースバック活動は、ILG の企業戦略の中心的な柱であった。また、ILG の事業の主要部分を構成し、利益の大きな部分を占めていた。^{[1] : 170} )

また、同グループは、事業の不可欠な部分を形成するオフィスやその他の施設を収容する不動産の 自由保有権も保有していなかった。

1980年代末に向けてエア・ヨーロッパがヨーロッパの主要都市を結ぶ幹線路線で注目度の高い定期便に大規模に進出したこと、1990年代まで続いた同航空会社の膨大な航空機契約、そして1989年以降、グループ全体の収益性を航空会社子会社が運航する航空機の米ドル建て残余価値に対する利子から生じる利益へのILGの依存度が高まったことは、資本不足の企業にとってリスクの高い戦略であった。これは、エア・ヨーロッパとインタスンを英国のチャーター航空会社/パッケージツアー市場の主要勢力として確立するという当初の焦点からの大きな転換であり、またエア・ヨーロッパが特定のレジャー路線のみで定期便を運航するという方向への転換であった。ILGは、新しい戦略は古い戦略に比べてはるかに大きな利益をもたらすとしてこの戦略転換を正当化したが、上級管理職の中には、このすべてに裏の動機があると疑う者もいた。上級社内関係者の間では、ILGとブリティッシュ・エアウェイズ、ILGとアメリカン航空の間で、さまざまな時期に予備的な協議が何度か行われていたことはよく知られていた。ILGは、他の多くの利害関係者とも同様の協議を行っていた。これらの協議は、本格的な合併/買収の提案を含め、ILG/エア・ヨーロッパとの協力関係をいかに強化するかを中心に行われていた。^{[1] : 71–2, 163–166, 170, 188–9}

高リスク戦略を伴う資産担保組織ではなかったため、ILGとその子会社への融資は、エア・ヨーロッパの経営難に陥ったライバル航空会社ダンエアの親会社であるデイヴィス・アンド・ニューマン・ホールディングスへの融資よりもはるかにリスクの高い提案となった。デイヴィス・アンド・ニューマン/ダンエアは、経営難に陥った航空会社の保有する航空機（主に旧式で効率性が低く、再販価値が低い）の多くを実際に所有していただけでなく、ロンドン市の一等地を含む多くの商業用不動産の自由保有権も保持していた。さらに、デイヴィス・アンド・ニューマンは、当時ダンエアの姉妹会社であり、英国で2番目に大きく、世界でも最も設備の整った航空機エンジニアリング組織の一つであったダンエア・エンジニアリングの所有者でもあった。

これらが、ILGの融資者、特にデイヴィスとニューマンにも多額の金融的エクスポージャーを持っていたロイズ銀行が、ILGの財務の実態をよく知らない多くの人々からエア・ヨーロッパがダン・エアよりも業務面ではるかに優れ、財務的にも強固であると認識されていたにもかかわらず、最終的に後者ではなく前者の融資を打ち切ることを決定した主な理由であった。^{[1] : 172  [4] : 183}これには、多くの評判の高い業界アナリストや経験豊富な観察者が含まれていた。

エア・ヨーロッパは、主なライバルの1つであるダン・エアに代表される同時代のチャーター航空会社のライバルの多くとは異なり、平均的な行楽客に本当に楽しく、しかも手頃なジェット旅行を提供する先駆者となり、チャーター航空業界の「安くて楽しい」というイメージを決定的に打ち破って名声を博した。^{[1] : 16–7, 21, 23, 42–3, 187}

エア・ヨーロッパは、1980年代のイギリスの休暇市場を席巻したトレンドの典型でもあり、旅行会社が​​自社の航空会社を運営し、当初は多額の資本支出が発生したものの、実質的に「仲介業者」を排除することで、旅行会社はより低価格で旅行を提供することができました。

インタスンと、その関連会社であるILG所有の旅行会社、グローバルとランカスターは、当時の他の主要なイギリスの旅行会社、トムソン・ホリデーズよりも安価な代替品として多くの消費者に認識された。

これら 2 つの大手ブランドの存在は、海外旅行市場の開拓に貢献しました。両ブランド間の激しい競争により、家族連れに手頃で競争力のあるパッケージが提供されました。

エア・ヨーロッパとインタスンは、1987年に自社航空会社であるインター・ヨーロピアン・エアウェイズを立ち上げたカーディフを拠点とするアスプロ・ホリデーズや、1993年にアスプロと合併して英国で2番目に大きな旅行会社となり、インタスンとエア・ヨーロッパの直接の後継者として広く認知されたエアツアーズ（後にマイトラベルにブランド名を変更）など、多くの意欲的な英国の旅行会社にとってのテンプレートとして使用されました。

エア・ヨーロッパの航空機の多くは、特に初期の頃は、登録番号が順番どおりでなかった。これらの航空機の登録番号は、通常、その会社の幹部、資金提供者、および/またはプロモーターのイニシャルに従っていた。航空機には、これらの人物の配偶者や子供にちなんで命名されたこともある。

エア・ヨーロッパのボーイング 737-200 アドバンストには、次のような順序どおりでない登録番号と名前が付けられていました。

• G-BM HG –ハリー・グッドマン、インタスン（後のILG）およびエア・ヨーロッパの会長。この航空機はアダムと名付けられました（エロール・コッシーの息子にちなんで、エア・ヨーロッパの頭文字をとって）。
• GB MOR –エア・ヨーロッパの最高経営責任者、マーティン・オレガン。この航空機は、エア・ヨーロッパの2番目の頭文字にちなんで「イブ」と名付けられました。
• G-BM EC –エア・ヨーロッパのコマーシャル・ディレクター、エロール・コッシー。この航空機はジョイ（ハリー・グッドマンの妻にちなんで）と名付けられました。
• GB JFH – サー・ジェームズ・F ・ヒル、エグゼクティブ・ディレクター。この航空機はローマと名付けられました。
• G-BM SM –スティーブン・マシューズ、ILG 財務部長。この航空機はサンディと名付けられました (スティーブン・マシューズの妹にちなんで)。
• GB RJP –エア・ヨーロッパの主任エンジニア、ロイ・J ・フィリップス。この航空機はルイーズと名付けられました（ロイ・フィリップスの妻にちなんで）。
• GD DDV –デズモンド・デ・ヴェルトゥイユ、エア・ヨーロッパの初代チーフパイロット。^[2]この航空機はペギーと名付けられました（デ・ド・ヴェルトゥイユの妻にちなんで）。

エア・ヨーロッパの最初の 2 機のボーイング 757 には、次のような順序どおりでない登録番号と名前が付けられていました。

• G-BK RM –ルネ・マンチェスター、エア・ヨーロッパの初代チーフスチュワーデス。この航空機はフィオナと名付けられました（エロール・コッシーの娘にちなんで）。
• GB PGW –エアヨーロッパの取締役兼ILG財務取締役のピーター・G ・ウッドワード。この航空機は、ピーター・ウッドワードの妻にちなんでアン・マリーと名付けられました。

1990 年半ばから納入されたエア・ヨーロッパのボーイング 757 の最終バッチにも、次のような順序外の登録番号が割り当てられました。

• GB RJD –ロリー・JD のオーナー、エア・ヨーロッパの当時のチーフパイロット（皮肉なことに 737 のパイロットでもあった）

エア・ヨーロッパの最初の英国登録F100 には、次のような順序外登録がありました。

• ゴッホォォォ。

エア・ヨーロッパの最初の MD-11 には、次の順序外登録が割り当てられました。

• G-MDⅡ。^{[1] : 7 ～ 8、11、17、20、26 ～ 7、29、33 ～ 4、55、58、64、67、193 ～ 4、202}

エア・ヨーロッパは1979年7月26日に最初の100万マイルを記録し、ピークの8月には搭乗率が平均94%となり、9月には10万人目の乗客が搭乗した。^{[1] : 35}

エア・ヨーロッパは営業開始からわずか9週間で営業利益を上げた。^{[1] : 36}

エア・ヨーロッパは1980年10月に2文字の航空会社識別番号AEを割り当てられ、当初のKS識別番号に代わるものとなった。^{[1] : 37}

エア・ヨーロッパは、定期便が運航されていない日にロンドン・ガトウィック空港からジブラルタルへの定期チャーター便で郵便物や新聞を輸送する許可をCAAに申請し、1980年11月7日に承認された。^{[1] : 45}

エア・ヨーロッパは1983年11月にロンドン・ガトウィック空港とフンシャル空港間のチャーター便にプレミアクラスという独立したプレミアムクラスキャビンを導入した^{。[1] : 63}

エア・ヨーロッパは1983年にガトウィック空港近くのアメリカン航空の新しい飛行訓練センターの最初の顧客となった。^{[1] : 43}

エア・ヨーロッパは、1983年と1984年の2年連続で、権威あるトラベル・トレード・ガゼット誌の 年間最優秀チャーター航空会社賞を受賞した。 ^{[1] : 66}

エア・ヨーロッパは1985年にカテゴリーIIIの完全な適合を達成した。 ^{[1] : 73}

エア・ヨーロッパはガトウィック空港南ターミナルに自社のエグゼクティブラウンジを運営していた。^{[1] : 77–8}

1989年から1990年にかけてタワーエアからリースされたボーイング747で作業していたエアヨーロッパのスタッフは、米国登録番号N602 FFの最後の2文字にちなんで、この航空機に「 F at F reddie」という愛称を付けた。^{[1] : 131, 200}

ILGは1990年10月末時点で総負債が4億6000万ポンドと推定され、最後の3ヶ月の取引で5600万ポンドの損失を出した。^{[1] : 177}

エア ヨーロッパでは、エア ヨーロッパ機による死亡事故は発生していません。広く報道されたエア ヨーロッパ機の操縦室火災は、最終シーズンの直前に発生しました。1989 年 12 月 17 日、コペンハーゲンからガトウィックへ向かう途中の F100 PH-ZCL で操縦室火災が発生し、カストラップ空港への引き返す必要がありました。副操縦士席の後ろから発生した火災により、乗員 88 名 (乗務員 7 名と乗客 81 名) に被害はありませんでした。この機は運航停止となり、オランダ国内の別の場所で修理されました。1990 年 6 月 22 日に運航が再開されました。

• イギリスの廃業した航空会社のリスト

注記

引用

文献

• シモンズ、グラハム M. (1999)。『友達と一緒に飛ぶのは楽しかった! エア・ヨーロッパの物語』ピーターバラ、イギリス: GMS エンタープライズ。ISBN 1-870384-69-5。

• 「航空機（消えたが忘れ去られていない：エア・ヨーロッパ）」。航空機。43、2。ハーシャム、イギリス：イアン・アラン・パブリッシング。2010年2月。ISSN 2041-2150  。(Aircraft Illustrated オンライン)
• 「航空会社の歴史 – エア・ヨーロッパ: 「それほど違いはない」「Jets Monthly . Cudham、イギリス：Kelsey Publishing Group：18～22ページ。2011年9月。 」(ケルシー出版グループオンライン)

ウィキメディア・コモンズには、エア・ヨーロッパに関連するメディアがあります。

• ILG: 1991 年の崩壊以来、業界は変化したか?、エア ヨーロッパ – 未来を垣間見る? TTG デジタル、2011 年 2 月 24 日
• 最新の時刻表画像（エア・ヨーロッパ UK）
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