シティフライヤーエクスプレス

シティフライヤーエクスプレス

IATA 国際民間航空機関 コールサイン シージェイ[1] カナダ連邦税 チラシ
設立	1991年（ユーロワールド航空として）
営業停止	2003
ハブ	ロンドン シティ ロンドン ガトウィック
艦隊規模	21 (16 機のAvro RJ100、5機のATR 72 (2000 年末現在))
目的地	イギリス諸島、 大陸ヨーロッパ
親会社	ブリティッシュ・エアウェイズ
本部	ガトウィック空港 クローリー、イギリス
主要人物	ブラッド・バージェス、 マネージングディレクター ロバート・ライト、会長

シティフライヤー・エクスプレスは、イギリスのロンドン・ガトウィック空港に隣接するイアン・スチュワート・センターに本社を置く短距離地域航空会社でした。^[2]

1993年、同社はブリティッシュ・エアウェイズ・エクスプレスとして営業する最初のブリティッシュ・エアウェイズ（BA）フランチャイズとなった。シティフライヤーの所有権は、1999年にBAが当初のプロモーターと当時の主要株主であった3iを買収したときにBAに移った。当初、シティフライヤーは別部門として営業を続けていたが、最終的には2001年にブリティッシュ・エアウェイズのガトウィック空港での事業戦略の変更の結果、ガトウィック空港でのブリティッシュ・エアウェイズの主要短距離路線に吸収された。

ブリティッシュ・エアウェイズへの吸収合併後、同航空会社のターボプロップ機は退役し、同社の地域短距離ジェット旅客機群とそれに関連する乗務員は、バーミンガムとマンチェスターにあるブリティッシュ・エアウェイズの地域事業部に移管された。その結果、ガトウィックを拠点とするブリティッシュ・エアウェイズの主要短距離路線の乗務員は、ガトウィックを拠点とする同社のボーイング737機群を使用して、かつてのシティフライヤー・エクスプレス路線のほとんどを運航することになった。

CityFlyer Express の歴史は、1983 年のConnectairの設立まで遡ります。Connectairは、1984 年 5 月 30 日に、リースしたEmbraer EMB 110 Bandeiranteターボプロップ機1 機でガトウィックとアントワープ間の地域定期便を開始し、当時英国のいわゆる第 2 勢力の航空会社であったBritish Caledonianのフィーダー航空会社になりました。少数のより大容量で効率的なShorts 330ターボプロップ機が、最終的に Embraer Bandeirante に取って代わりました。

両航空会社は共同で発券を行っており、コネクエアの便名にはブリティッシュ・カレドニアンのBR指定子（国際航空運送協会の2文字コードで、フライトを運航する航空会社を識別する）が付けられ、同社の航空機はすべてブリティッシュ・カレドニアンのコミューター 塗装が施されていた。しかし、この関係はフランチャイズ契約には至らなかった。

1987 年 12 月にブリティッシュ エアウェイズがブリティッシュ カレドニアン航空を買収した後、コネクテアは暫定的にブリティッシュ エアウェイズの塗装を採用せずに、 英国のフラッグ キャリアであるBAの指定でフライトを運航しました。

1988年6月、同社はエア・ヨーロッパの親会社であるインターナショナル・レジャー・グループ（ILG）に買収された。ILGによるコネクテアの買収に伴い、同航空会社はエア・ヨーロッパ・エクスプレスに改名され、 1989年2月1日付で新しい企業アイデンティティを採用した。 ^[3]

ILG がコネクテアを買収するという決定は、ガトウィック空港を拠点とする主要な短距離定期便運航業者としての地位を確立するという当時のエア・ヨーロッパの企業戦略の一環であった。ガトウィック空港は 1980 年代後半に非常に混雑していた。これは、ビジネス旅行者にとって魅力的で、競合他社の出発および到着時間に競争力のある時間に運航するためにエア・ヨーロッパが必要としていた、切望されていた早朝のピーク時間帯のスロットがますます不足していたことを意味していた。コネクテアは、ブリティッシュ・カレドニアン・コミューター時代から蓄積してきた、ガトウィック空港での都合の良い時間帯のスロットをかなり多く保有していた。したがって、ILG によるコネクテアの買収は、グループの航空会社がガトウィック空港で管理するスロット数を大幅に増やし、同空港におけるエア・ヨーロッパの競争力を強化する絶好の機会であった。^[3]

エア・ヨーロッパ・エクスプレスは、姉妹航空会社と 同じAE航空会社の名称で運航していました。

当初の定期便はガトウィックとアントワープ、ロッテルダムを結んでいた。^[4]

大型のショート360が徐々にショート330に取って代わっていった。^[4]

さらに、ILGは1989年4月にガーンジー航空を買収した。ガーンジー航空は当時、ガーンジー島とガトウィック空港、ガーンジー島とマンチェスター空港間の定期便を運航していた別の小規模な独立系地域航空会社であった。 ^[5] 1989年10月29日、ILGはガーンジー航空を既存のエア・ヨーロッパ・エクスプレスの事業に完全に統合した。^[6]

これらの措置により、エア ヨーロッパは、発展中の短距離ヨーロッパ定期路線ネットワークに追加の乗り継ぎ便を運航できるようになりました。また、エア ヨーロッパは、大型のボーイング 737 やフォッカー 100 ジェット機をサポートするには交通量が不足している地域や、立ち上げ段階ではこれらの航空機が大きすぎて頻繁なスケジュールを提供できない地域 (ガトウィック –デュッセルドルフ、ガトウィック –ジャージーなど) に新しい路線を開設できるようになりました。

エア・ヨーロッパ・エクスプレスのショーツ360ターボプロップ機が、ガトウィック-デュッセルドルフ線とガトウィック-ジャージー線でエア・ヨーロッパのより大型で高速なフォッカー100ジェット機に置き換えられた後、エア・ヨーロッパ・エクスプレスはショーツ360でガトウィック-バーミンガム線を1日3便運航する新しいスケジュールを開始しました。^[7]

1990年8月までの1年間で、エア・ヨーロッパ・エクスプレスは初めてその路線網全体で25万人以上の乗客を輸送した。^[3]

エア・ヨーロッパ・エクスプレス自体はその期間中ずっと利益を上げていたにもかかわらず、親会社がその日にグループ全社を管理下に置く決定を下した結果、エア・ヨーロッパ・エクスプレスはILGが管理するエアライン・オブ・ヨーロッパ・グループの姉妹航空会社とともに1991年3月8日に営業停止を余儀なくされた。

エア・ヨーロッパ・エクスプレスの経営陣はすぐに新しい航空会社、ユーロワールド航空を設立し、1991年5月に、旧エア・ヨーロッパ・エクスプレスのショーツ360機2機とスタッフを使用して業務を開始しました。新航空会社は、廃業した航空会社から夜間貨物および郵便契約も引き継ぎました。同航空会社はすぐにガトウィックからガーンジー、アントワープ、ロッテルダムへのフライトを開始し、そのためにショーツ360機をさらに2機購入しました。このとき、同航空会社は提携を確立することを目的として大手航空会社数社にアプローチしましたが、結局、興味を示したのはブリティッシュ・エアウェイズのみで、両社の間で コードシェア契約が締結されました。

この航空会社は1992年にシティフライヤーエクスプレスにブランド名を変更しました。

1992 年はシティフライヤーにとって営業 2 年目に当たる年でもあり、この年初めて損益が均衡しました (営業 1 年目には50万ポンドの損失を記録していました)。この時点から、この航空会社は安定した利益を上げるようになりました。

シティフライヤー・エクスプレスは、1992年に2機のATR 42地域型ターボプロップ機を英国で初めて購入した顧客です。

同年、エアリンガスはガトウィックからダブリンへのサービスを中止し、シティフライヤーが毎日運航することになった。

BAによるダン・エアの買収により、ガトウィックからニューカッスルへの路線も同航空会社が引き継ぐために空席となり、1日3便の運航と3機目のATR 42の導入が予定されている。

1993 年にデュッセルドルフがネットワークに追加され、ダブリン路線の便数が増加したことにより、4 番目の ATR が取得されました。

一方、コードシェア契約により、BAのフライトとBAの商品を期待していた顧客から、ブリティッシュ・エアウェイズに数件の苦情が寄せられた。

BA は、この件に対する解決策として、CityFlyer にフランチャイズ契約を提案し、CityFlyer はこれを受け入れました。この出来事は、British Airways と他の航空会社の間で締結された初のフランチャイズ契約の締結となりました。また、英国の航空業界における初のフランチャイズ契約の締結でもありました。

この取り決めでは、シティフライヤー機はBAの機体塗装で完全に塗装され、内装と客室レイアウトはBAの現代の標準的な2クラスヨーロッパ製品に準拠します。スタッフはBAの制服を着用し、すべてのフライトはBAのフライト番号で運航されます。ブリティッシュ・エアウェイズ自体がシティフライヤーのマーケティングを引き継ぎ、すべての予約を同社に代わって処理します。事実上、シティフライヤー・エクスプレスはブリティッシュ・エアウェイズとして営業します。

この協定は1993年6月に発効した。

このフランチャイズ契約により、シティフライヤー・エクスプレスは、英国を代表する航空会社のマーケティング力、価格決定力、そしてグローバル流通システム（GDS）と世界規模の販売力を活用することができました。

同航空会社は再び、より大型の66席のATR 72の英国におけるローンチカスタマーとなり、その最初の機体は1994年10月に納入された。

1995 年度末までに、CityFlyer は 10 か所の目的地に就航しました。

シティフライヤー エクスプレスは 1997 年 3 月に最初のジェット機を導入し、英国を拠点とする航空会社として初めてAvro RJ100 を導入しました。2 機目の Avro RJ100 は同年 5 月に導入されました。1998 年にはさらに 3 機が追加され、1999 年にはさらに 2 機が加わりました。(当時、この航空会社は 6 機の ATR 42 も運航していましたが、そのうち 1 機は 1999 年にリース会社に返却されました。さらに 5 機の大型 ATR 72 も運航していました。1999 年には追加の 3 機の ATR 72 が納入され、最終的にこれらが残りの ATR 42 と入れ替わりました。)

2000 年代に入ると、同社のジェット機群は 16 機の RJ100 にまで拡大しました。

フランチャイズ契約は 1999 年に終了する予定で、シティフライヤー エクスプレスはガトウィック空港で 2 番目に大きな発着枠保有者 (ブリティッシュ エアウェイズに次ぐ) でした。同社はガトウィックで 1 日 96 発の発着枠を保有し、677 人を雇用し、売上高 8,940 万ポンドに対して税引前利益 640 万ポンドを計上しました。この航空会社の株主は、投資を回収する機会を捉え、航空会社を売却しました。HSBCがこの手続きを担当するよう任命され、売却について複数の航空会社にアプローチしました。アプローチした航空会社のうち、ブリティッシュ エアウェイズとヴァージン アトランティックの両社が、この航空会社の買収に関心を示しました。

当時、ヴァージン社の会長リチャード・ブランソンは、英国航空がすでにヒースロー空港で「完全独占」しており、今度はガトウィック空港でも「完全独占」を望んでいると公に主張し、シティフライヤー・エクスプレスへの入札の意向を攻撃し、それによってライバルが公平な条件で同社と競争する能力を損なうと主張した。

HSBC は、ヴァージン アトランティック航空が同社を 1 億ポンドで買収するという公式発表されたオファーを無視し、1998 年 11 月にシティフライヤー エクスプレスをヴァージン航空の最大のライバルであるブリティッシュ エアウェイズに 7,500 万ポンドで売却すると発表した。これは直ちに論争を巻き起こし、リチャード ブランソンは、HSBC はヴァージン航空からの何度もの要請にもかかわらず、ヴァージン航空のオファーに一度も応じなかったと述べた。シティフライヤーの経営陣は、そもそも ヴァージン航空からのオファーを受け取っていないと述べて、ブリティッシュ エアウェイズへの売却の決定を擁護した。

この結果、すでに合意されていたシティフライヤー・エクスプレスのブリティッシュ・エアウェイズによる買収が競争委員会に付託されることとなった。

競争委員会は最終的に、1999年にシティフライヤー・エクスプレスをブリティッシュ・エアウェイズに7,500万ポンドで売却することを承認した。しかし、競争委員会はブリティッシュ・エアウェイズとその新しく買収した子会社であるシティフライヤー・エクスプレスがガトウィック空港で保持できる発着枠の最大数にも上限を設けた。

この判決によると、ブリティッシュ・エアウェイズとシティフライヤーは、年間ベースでガトウィック空港の発着枠を合わせて最大41%、時間ベースで同空港の発着枠を70%以下、2時間以内で発着枠を65%以下まで管理できることになる。これらの制限は、ブリティッシュ・エアウェイズまたはシティフライヤーが単独または支配的な航空会社である短距離路線で、他の航空会社が競争力のあるスケジュールを提供できるように設計されたもので、強制的な発着枠の移行は、ガトウィック空港での効果的なハブアンドスポーク運営を妨げることになる。

ブリティッシュ・エアウェイズがシティフライヤー・エクスプレスを買収した主な理由は、当時シティフライヤーがガトウィック空港の発着枠の約 13% を保有していたという事実だった。BA は、これらの発着枠が競合他社の手に渡ることを望んでいなかった。また、BA は、長距離路線の搭乗率を改善して同空港での赤字経営を好転させるのに十分なフィーダーサービスを提供できるよう、ガトウィック空港での事業を拡大するためにシティフライヤーの発着枠を必要としていた。これにより、英国を代表する航空会社のガトウィック空港からの長距離路線の収益性が強化され、長期的にはガトウィック空港での事業全体を黒字化できると期待されていた。

シティフライヤーとその前身であるコネクテアは、ガトウィック空港から国内およびヨーロッパの定期便ネットワークを収益性の高い形で運営してきた実績があった。これは、ブリティッシュ・カレドニアンとダン・エアの買収によりBAがガトウィック空港で大きな存在感を確立して以来、巨額の損失を計上してきたBAのガトウィック空港における主要短距離路線の運営とは対照的だった。ガトウィック空港におけるBAの主要短距離路線の損失は、ガトウィック空港全体の業績不振の根底にあった。 1992年10月末に破産寸前だったダン・エアの買収を利用して、BAのガトウィックにおける幹線短距離路線内に新しい低コストの短距離部門を設立する試みが失敗した後、複雑な組織や機材構成を再構築することなく、またガトウィックの収益環境に適さないヒースローにおけるBAの幹線短距離路線のコストのかかる諸経費を重複することなく、ガトウィックでの長距離路線の積荷と利益を守るためにBAが必要とするレベルのフィーダーサービスを提供するには、フランチャイズが最善の解決策であると思われた。これによりガトウィックでのBAの長距離路線サービスに追加の乗り継ぎ交通がもたらされる以外に、この取り決めによるBAにとっての主な利点は、シティフライヤーがBAの幹線路線から完全に独立したままになることだった。フランチャイズ契約に基づきシティフライヤーがガトウィックでBAに提供したフィーダーサービスは、BAの幹線路線の直接的な運営コストに影響を与えなかった。また、シティフライヤーは、フラットな組織構造とシンプルな航空機群により、コストが非常に低く抑えられました。これはガトウィックの収益環境に適しており、BA がシティフライヤー エクスプレスとのフランチャイズ契約を、ガトウィックで持続的かつ総合的な収益性を達成するための戦略の中心に据えることを決定した主な理由でした。

BA がガトウィック空港で利益を上げて運営できない主な原因は次のとおりです。

• 扱いにくい路線構造はブリティッシュ・カレドニアンから受け継いだものです。
• 独占禁止法・合併委員会がBAに対し、ガトウィック空港の年間5,000の発着枠を競合他社に明け渡し、ブリティッシュ・カレドニアンの短距離フィーダー路線の一部を再申請するよう要求する決定、およびその後の民間航空局（CAA）がこれらの路線をライバル航空会社に与える決定を下した。
• ダンエアから引き継いだ短距離路線の運航を、ガトウィックの幹線短距離路線内の低コスト部門に転換できなかったこと。
• 同じ路線で同じ運賃体系の場合、ガトウィック空港のコストはヒースロー空港よりわずかに低いだけである一方、搭乗率、収益、利回り（乗客一人当たりの利益）はガトウィック空港の方がヒースロー空港より大幅に低いという事実。
• ガトウィック空港の位置とヒースロー空港と比較した集水域の狭さ。

1987 年 12 月にブリティッシュ カレドニアン航空を買収した後、BA に残された路線構造は、1960 年代初頭以来の計画性のない非体系的な成長であったことが特徴的でした。

当時、フレディ・レイカー卿は、ブリティッシュ・ユナイテッド航空のマネージング・ディレクターとして、同社の定期路線網の構築に着手していた。当時、完全に民間所有の独立系航空会社が、主要な国内および国際幹線路線で本格的な定期航空サービスを提供できる機会は非常に限られていた。このため、ブリティッシュ・ユナイテッドの定期便ネットワークには多くの路線が適合せず、旅行者に売り込める合理的な接続を提供することが困難だった。また、これは故フレディ卿が当時の規制体制下で構築できた最良のネットワーク構造でもあった。^[8]

1987年末にBAが買収したブリティッシュ・カレドニアンは、同航空会社が破綻し、その資産が外資系または外国資本の競合企業の手に渡るのを防ぐための救済措置であると広く認識されていたが、1970年11月下旬にブリティッシュ・ユナイテッドがカレドニアン航空に買収された際に設立された当時の定期路線構造を継承していた。

ガトウィック空港発の国内、ヨーロッパ、大陸間の長距離定期便のネットワークを最も適切に表現すると、雑多な路線の寄せ集め、つまり雑多な寄せ集めの雑多な寄せ集めということになる。このため、ガトウィック空港をハブ空港として利用する、収益性の高い乗り継ぎ交通の流れを作ることは困難であった。このため、ジェノバやジャージー島などの比較的マイナーな場所からガトウィック空港まで飛行機で行き、そこからアフリカや南米といった多くの人が二流と考える場所へ乗り継ぐよう人々を説得するのは常に困難であり、収益性を確保しながらこれを実現するのはさらに困難であった。^[8]

1970年代後半から1980年代前半の商業的成功の絶頂期には、ブリティッシュ・カレドニアンは、潜在的に非常に利益率の高い石油関連の高級ビジネス旅客を多く運ぶ路線に焦点を絞ることで、路線網の構造がもたらすジレンマを逆手に取ることに成功した。同社は、ガトウィック空港を拠点としてヒューストン/ダラス、ラゴス、トリポリ間の便利で手間のかからない乗り継ぎを提供することで、世界の石油産業の中心地であるテキサスに拠点を置く多くの石油産業の高官の好む航空会社にまでなった。しかし、当初は成功したこの戦略の欠点は、利益のほとんどを、しばしば不安定な世界の地域で、商品価格サイクルに運命が左右される少数の市場に依存することになったことである。

これは、1970年代後半から80年代前半にかけて原油1バレルの価格が高騰していたときにはブリティッシュ・カレドニアン航空にとって有利に働いたが、80年代半ばに原油価格が暴落すると逆効果となった。また、当時同社の深刻化していた財政問題をさらに悪化させ、最大のライバルであるBAによる買収につながる金融危機にまで発展した。

1987 年 7 月、BA は経営難に陥っていた国内のライバルであるブリティッシュ カレドニアン航空を買収する意向を公表しました。これを受けて、ブリティッシュ カレドニアン航空を自ら買収し、エア ヨーロッパ航空と合併させようとした ILG が対抗入札を行いました。

エア・ヨーロッパは最終的にブリティッシュ・カレドニアンとの合併に失敗したが、経営陣は、この取引が承認されれば、結果として生じる競争上の不均衡を是正するためにBAにいかなる譲歩も要求することなく、英国の独立系航空会社部門全体が破壊されると主張し、ライバルであるBAの入札を現在の競争委員会の前身である独占合併委員会（MMC）に付託することに成功した。

MMC が BA に対し、ガトウィック空港の年間 5,000 の発着枠を競合他社に譲り渡し、ブリティッシュ カレドニアンの最も重要な短距離フィーダー路線のいくつかを再申請するよう要求した決定、およびそれに続く CAA のこれらの路線すべてをライバルの独立系航空会社に与える決定により、BA のガトウィック空港の運航には 10 の短距離路線しか残らなくなりました。航空会社がガトウィック空港から運航を継続していた短距離路線の数が減少したことに伴い、同社のガトウィック空港を拠点とする短距離路線のボーイング 737-200 アドバンスト機も 14 機から 10 機に削減されました。

CAAがBAの独立系ライバルに与えた路線には、ロンドン・ガトウィック—パリ・シャルル・ド・ゴール、ガトウィック—ブリュッセルなど、ブリティッシュ・カレドニアンのガトウィック空港を拠点とする定期便に相当量の乗り継ぎ旅客を生み出していた、最も収益性の高い旧ブリティッシュ・カレドニアンの短距離路線が含まれていた。また、ガトウィック—グラスゴー 、ガトウィック—エディンバラ、ガトウィック—マンチェスターなど、ブリティッシュ・カレドニアンの収益性の高い長距離路線への重要なフィーダーサービスである、赤字の 国内路線もいくつか含まれていた。

これらの重要な路線をライバル航空会社に奪われ、その結果、ガトウィック空港でのBAの短距離便と長距離便を乗り継ぐ乗客数が減少したため、同社はブリティッシュ・カレドニアン航空からガトウィック空港で引き継いだ長距離路線で収益を上げ続けることが脅かされた。

1992 年 10 月末に BA が Dan-Air の定期便の大半を買収したのは、新しい社内低コスト部門の基盤を構築し、同航空会社が自社の主要路線であるガトウィック空港を拠点とする短距離便で被った大きな損失を、同空港での短距離便業務全体を新しい部門に移管することで回復できるようにするためであった。

この目標を達成するために、BAの経営陣は1993年の初めに、ガトウィックを拠点とする短距離路線の全従業員に、旧ダンエアの雇用契約の賃金体系と条件を一方的に課しました。これにより、全員の平均賃金が実質的に20％削減されました。^[8]

経営陣は、この決定により、短距離路線の運航コストがガトウィック空港の収益環境が維持できる水準にまで下がり、収益性が回復することを期待していた。

しかし、BAがガトウィック空港の短距離路線に勤務する全員に給与カットを強制するという一方的な決定は、ダン・エアの元スタッフと、ダン・エアによる買収前からガトウィック空港の短距離路線に勤務していたBAの現従業員の両方に、同社に対する恨みを抱かせた。今や正式にBAファミリーの一員となった前者は、同じ空港で長距離路線に勤務する他のファミリーメンバーやヒースロー空港を拠点とする人々と同じ給与と雇用条件を享受していないことに憤慨した。後者は、土壇場で破産から救った雇用主の劣悪な基準に給与と雇用条件が引き下げられたことに同様に憤慨した。

その結果、BAのガトウィック空港を拠点とする短距離路線のスタッフの間で不穏な動きが起こり、1993年第1四半期に非公式の1日ストライキに至った。この非公式の労働争議の結果、BAはガトウィック空港を拠点とする短距離路線の従業員の給与を一方的に削減するという以前の決定を撤回せざるを得なくなった。これらの出来事は、BAの労働組合の力を明らかに示していた。影響を受ける従業員を代表する労働組合の力と、BAの複雑で階層的な組織内の中間管理職の根深い姿勢により、BAは、ガトウィック空港での短距離路線の運航で直面することになる追加コストと労働生産性の向上を相殺し、従業員の給与を削減しない代わりに譲歩を勝ち取ることはできなかった。

そのため、BA がガトウィック空港の収益環境に近距離路線の運航コストを合わせるために、ダンエアで一般的だった低い賃金体系とあまり寛容でない雇用条件を延長しようとした試みは、結局、高くつく失敗に終わった。

BA が複雑で階層的な組織を簡素化して諸経費を削減できなかったことが、これまで同社がガトウィック空港での事業を収益性の高いものにするコスト構造を実現できなかった主な理由である。同社のガトウィック空港での事業規模がヒースロー空港での事業規模よりも小さいため、ヒースロー空港に比べて同社が享受できる規模の経済性が少ないという事実によって、この状況はさらに悪化している。

一般的に、ガトウィック空港でのフルサービスの定期便をヒースロー空港と同じ運賃体系で運航した場合、搭乗率は平均して10%低くなります。また、収益は20%低下し、収益率は最大25%低下します。^[8]

1990 年代後半以降、英国国内およびヨーロッパの路線で積極的な低コストの「質素な」航空会社がますます増えているため、この規則は短距離から中距離の運航ではほとんど無効になっていますが、低コスト航空会社との競争がまだ初期段階にあるほとんどの長距離運航では依然として有効です。

ヒースロー空港とガトウィック空港のそれぞれの地理的位置と、各空港の集客エリア内に住む人の数が、搭乗率、収益、利回りのこの違いの原因となっています。

前者の集水域は後者よりも広い。これは、テムズ川の南よりも北に住んでいる人の方が多いためである。ヒースロー空港の集水域には、ロンドンの人口の約4分の3 、南東イングランド全体の人口の約3分の2が含まれる。ロンドンは、南東部の航空旅行の需要のほとんどが発生する場所である。つまり、ロンドンでは560万人がヒースロー空港の集水域に住んでいるのに対し、ガトウィック空港の集水域には190万人が住んでいる（グレーター・ロンドンの推定総人口750万人のうち）。南東部の比較可能な数字は、ヒースロー空港の集水域には670万人、ガトウィック空港の集水域には330万人（推定総人口1,000万人のうち）である。

これはプレミアム旅行市場にとって特に重要です。ヒースロー空港の集客エリアが広いということは、より便利な接続時間で、より多くの目的地へのより頻繁なフライトを提供できることを意味します。これは、航空会社にとって一般的に最も収益性の高い顧客であるビジネス旅行者をより多く引き付けるのに役立ちます。また、ガトウィック空港の集客エリアのビジネス旅行者 1 人に対して、ヒースロー空港の集客エリアには 4 ～ 5 人のビジネス旅行者がいることを意味します。

一方、ヒースロー空港とガトウィック空港の集客エリアの大きさの違いは、多くの人がより安い航空券を利用するために集客エリア外の空港まで旅行する用意があるため、プレミアム料金を伴わない旅行ではほとんど重要ではありません。

しかし、近年、ルートン空港とスタンステッド空港にそれぞれ積極的な低価格の「簡素な」航空会社が増えてきたため、短距離から中距離のフライトに関する限り、ヒースロー空港の集客エリアの優位性はいくぶん薄れてきた。ヒースロー空港と同様に、これらの空港はロンドンと南東部の住民の大半が住むテムズ川の北に位置しており、特にルートン空港の集客エリアはテムズ川と重なっている。

1996 年の夏、BA はアメリカン航空と新たなコード、収入、利益分配の提携を結ぶ計画を発表した。

計画されていたこの提携は、当時試みられた商業航空会社の提携の中で最も野心的で、最も広範囲にわたるものだった。また、英国政府、米国司法省、欧州委員会の競争局から独占禁止法の免除を与えられることも条件としていた。この巨大提携は、1993 年初頭から BA がUS Airwaysと結んでいた、独占禁止法の免除に依存しない、はるかに限定的なコードシェア契約に代わるものとなるはずだった。

この新しいアライアンスは、両航空会社の商業活動を合弁会社に統合することで両航空会社の大西洋横断事業を統合し、「事実上の」合併を実現することを構想していた。この新しいアライアンスの最も顕著な特徴の 1 つは、世界で最も利用者が多く、最も収益性の高い大陸間航空路線であるロンドン ヒースロー空港とニューヨーク ジョン F ケネディ空港間の 1 時間ごとのシャトル サービスの計画であった。

これは、当時ヒースロー空港の離着陸スロットの約38％しか管理していなかったBAが、1時間ごとのJFKシャトルを運行できるようにするには、ヒースロー空港で追加のゴールデンタイムスロットを確保する必要があったことを意味しました。当時、航空会社が混雑した空港で離着陸スロットを売買するセカンダリスロットトレーディングはまだ初期段階にあり、この活動の合法性に関して不確実性がありました。^[9]

BAは、独占禁止法の免除を含む提携案に必要なすべての承認を得ることを見込んで、1996年夏期ダイヤ期間および1996/7年冬期ダイヤ期間に、東、中央、南部アフリカ（南アフリカ本国行きは除く）およびラテンアメリカ行きのすべての長距離サービスをガトウィック空港に移管することにより、ヒースロー空港で必要な発着枠を確保することを決定した。BAがこれらの路線をガトウィック空港に移管することを選択したのは、これらの路線の輸送量が少なく、したがって北米、中東、インド亜大陸、極東への路線に比べて収益性が低いためである。また、これらの路線は乗り継ぎ旅客も比較的少なかった。つまり、ガトウィック空港の乗り継ぎ便はヒースロー空港に比べて少ないため、これらの旅客を競合他社に奪われるリスクはかなり低いということである。

さらにBAは、この提携によりヒースロー空港から大西洋横断便を追加で運航すれば、これらの発着枠をはるかに収益性高く活用できると考えたため、ほとんど利益が出ない、あるいは完全に赤字となっている英国および東ヨーロッパの二次目的地への短距離路線の一部をガトウィック空港に移管することを決定した。

後から考えれば、BAはアメリカン航空との「事実上の」合併計画に対する反対勢力の強さを過小評価していた。また、英国、米国、欧州連合の規制当局に対する反対派の政治的影響力も過小評価していた。

当時、リチャード・ブランソン卿は、この巨大同盟を「地獄の同盟」と公に呼んだ。彼は、これが英国を拠点とする大西洋横断路線におけるBAの主要競合相手であるヴァージン・アトランティック航空を廃業に追い込むためのBAの新たな戦略の一部ではないかと懸念した。そのため、いかなる犠牲を払ってでもこの同盟を阻止したいと考えていた。

BAの米国を拠点とする大西洋を横断するライバル航空会社、特に厳格なバミューダII規制体制の下でヒースロー空港へのアクセスを拒否されていた航空会社は、この提携の承認が、バミューダIIに取って代わりヒースロー空港へのアクセス制限をすべて撤廃する英国と米国の新たな「オープンスカイ」航空サービス協定の交渉の成功に依存することを望んでいた。

結局、大西洋の両側の規制当局がBAにヒースロー空港の何百もの発着枠を譲渡し、ヒースロー空港とJFK空港間の「主力」路線には反トラスト法の免除を留保するよう要求したため、この同盟は事実上消滅した。

同時に、BAの上級管理職は、この提携に気を取られるあまり、当時航空業界に再編が起こりつつあった根本的な変化にはまったく注意を払っていなかった。これらの変化は、BAが事業を展開していた商業環境に大きな影響を与えることとなった。その変化には、 BAの近隣地域での、イージージェットやライアンエアなど、低コストで「質素な」航空会社の容赦ない台頭や、 BAのヨーロッパの主要フルサービスネットワーク航空会社のライバルであるルフトハンザ航空とエールフランスの政府支援による回復による競争上の脅威の増大などがあった。両社とも、1990年代前半から中頃には事実上破産しており、BAに商業的に対抗できる立場にはなかった。

これらすべての理由から、壮大なBA-AA同盟は、最終的にはBAの経営陣にとって非常に高くつく混乱となり、当時BAの最高経営責任者であった ロバート・アイリングの失脚につながる主な要因となった。

「ジュピター」プロジェクトは、苦戦するガトウィック空港を本格的なハブ空港に変えるべくBAが考案した戦略の社内仮称だった。

同航空会社は、これにより、長年にわたる多額の損失の後、空港運営の全体的な財務実績の悪化を好転させることができると考えた。

BA は、持続的な収益性を達成するために十分に高い収益性の運賃を支払う用意のある十分な数の旅行者を引き付けるために必要であると判断し、フライト接続の点で規模の経済性と範囲を同地での事業に与えることを決定しました。

目的は、ガトウィック空港をBAのネットワークで2番目に大きなハブ・アンド・スポーク空港にし、米国外では最大級のハブ・アンド・スポーク空港の一つにすることだった。

「ジュピター」プロジェクトの開始から3年以内に、BAの主要路線ではガトウィック空港の長距離航空機の数が2倍以上に増加し、短距離航空機の数も半分以上に増加しました。さらに、同航空会社のフランチャイズ、特にシティフライヤー・エクスプレスとGBエアウェイズもガトウィック空港を拠点とする航空機を増やしました。この期間中、ガトウィック空港を通過するBAの乗客数も2倍になりました。

BA がフランチャイズ全体、特に CityFlyer に割り当てた「ジュピター」プロジェクトを成功させる役割は、それ自体が利益を生むと見込まれるフィーダー サービスを提供すること、そして乗り継ぎの乗客がガトウィックで BA の長距離サービスに簡単に乗り換えられるようにすることで、それらのサービスの搭乗率を改善し、収益性を高めることだった。北米の通勤航空会社の中には、フランチャイズ契約に基づき、主要路線のパートナーと同じ路線で、あまり混雑していない時間帯に小型機を使用して運航しているところもあるが、BA のフランチャイズは、同社の主要路線の短距離運航では、コスト ベースが高いためにガトウィックから利益を上げて運航できない路線のみを運航していた。

2000 年代に入ると、BA とそのフランチャイズ、およびグローバル航空連合Oneworldの子会社やパートナーは、ガトウィック空港の離着陸スロットの約 40% を支配し、100 機以上の航空機を使用して、同空港から世界中の約 120 の目的地にサービスを提供していました。これは、英国のどの空港よりも多くの航空会社が就航していることを示しています。これらの航空会社は、ガトウィック空港で年間 800 万人の乗客を運びました。これは、その期間に同空港を毎年通過する乗客の総数のほぼ 30% を占めています。BA とその関連航空会社でガトウィック空港を経由する乗客の 45% は、そこで乗り換えていました。当時、シティフライヤー エクスプレスと他の BA フランチャイズ、およびガトウィック空港の子会社やパートナー航空会社は、毎日 1,000 人の乗客を占めていました。^[10]

結局、BA はガトウィック空港の運営を本格的なハブ・アンド・スポーク方式にすることで収益を上げようとしたが、その試みは失敗した。

ロッド・エディントン氏が2000年にBAの最高経営責任者に就任すると、1999/2000年度に民営化以来初の純損失を計上した後、収益性の改善を目指して同航空会社の全世界での事業の徹底的な見直しを開始した。

これには、赤字が続いているガトウィック空港の運営の見直しも含まれていた。

当時エディントンは、BAのガトウィック空港事業だけで、空港に45億ポンドの資産があるにもかかわらず、諸経費を配賦する前で4000万ポンドの損失を被っており、株主価値を損なっていると述べた。（業界筋は、前述の期間中、航空会社のガトウィック空港事業全体の損失は、すべての諸経費を配賦した後で2億ポンドだったと推定している。）^{[11] [12]}

エディントンは、この損失はガトウィックが十分な高収益旅客を誘致できなかったためであるとした。^[12]さらに彼は、ガトウィックの損失は、主にBAの長距離便を空港に送り込むようにスケジュールが組まれていた主要路線の短距離運航によって完全に説明されると述べた。エディントンは、これは逆であり、同日帰国便を必要とする地元のビジネス客やレジャー客をより多く誘致できたはずの早朝出発便と深夜到着便が十分ではなかったという意見だった。また、当時BAがガトウィックから運航していた長距離路線網は、30年前の設立時にブリティッシュ・ユナイテッドから受け継いだ長距離路線構造と奇妙に似ていた。さらに彼の意見では、空港の滑走路が1本でターミナルが2つしかないというBAのガトウィック運航に対する物理的な制約により、BAは便数や都合の良い時刻の接続に関して真に競争力のあるスケジュールを提供できなかった。さらに、エディントンは、ガトウィック空港の運営業者とその機材の「混乱を招く配列」という点で、同空港の運営があまりにも断片化されており、コストが大幅に増加していると感じていた。当時、ガトウィック空港での定期便の大半を占めていたBAの主要路線の運営に加えて、英国を拠点とするすべてのフランチャイズ（ブリティッシュ・メディテラネアンとローガンエアを除く）と同社の子会社およびパートナーも、空港で定期便を運航しており、場合によっては1つの路線に1機のみの航空機を使用し、コンコルドと一部の小型通勤機を除くすべての航空機タイプを運航していた。^[11]

独立系アナリストらはまた、BAがヒースローからガトウィックに移管することを選択した長距離路線は、主にアフリカやラテンアメリカの二次的な目的地と考えられている場所への便であると考えている。これらは通常、ガトウィックの集客エリアに住む人々を含むビジネスマンが旅行するタイプの目的地ではない。一方、ニューヨーク、ロサンゼルス、シカゴ、香港、シンガポールなど、ビジネスやレジャー旅行の人気目的地への便は、サービスが不十分か、まったくなかった。例えば、当時BAはガトウィックでニューヨークJFKへの唯一の毎日の便を運航しており、空港から前述の他の目的地への直通便はなかった。^[13]

さらに、これらのアナリストは、その期間にBAが同空港で雇用を拡大した程度とスピードが、同空港の運営で生じた巨額の損失の主因であると指摘した。わずか3年という比較的短期間で、同航空会社はガトウィックだけで従業員数を8,500人にまで増やした。これは、1986年初夏のピーク時にブリティッシュ・カレドニアン航空が全世界で抱えていた7,700人の従業員全員を上回る数だった。BAは事実上、ヒースロー空港を拠点とする組織階層の縮小版をガトウィック空港に作り出し、ガトウィック空港での諸経費を倍増させ、コスト基盤を増大させたのである。^[13]

2000年10月、BAはガトウィック空港をハブ空港から外し、ガトウィック空港周辺地域からの需要が多いレジャー志向のポイントツーポイント路線を主に扱う南東部の地方空港に転換する決定を公表した。^{[11] [12] [14]}

これは、地元の集水域で十分な需要がある場合にのみガトウィックからサービスを提供し、地元の収入環境が支えられるコストでそれを行うように設計された新しい戦略の一部でした。^[11]

これはまた、一般的に格安航空会社、特にイージージェットに、南東部で止まることなく拡大し続けるための空港スロットという物理的なスペースを与えない戦略の一環でもあった。この二次戦略の目的は、これらの航空会社が、当時年間数億ポンドの損失を被っていたヒースロー空港でのBAの高コストな主要短距離路線にさらなる脅威を与えないようにすることだった。^[15]

そのためBAは、主にビジネス向けの長距離路線（二国間制約によりガトウィック空港にとどまらざるを得なかったアトランタ、ダラス、ヒューストンへの直行便などを除く）をヒースロー空港に戻すことを決定した。また同航空会社は、同空港からのすべての赤字路線を撤退させ、ガトウィック空港を拠点とする機材を簡素化し、同空港に駐機する航空機の数を減らし、同空港から2種類の航空機のみを運航することを決定した。今後、ガトウィック空港からの短距離から中距離の路線はすべてボーイング737のみで運航され、同空港からの長距離路線はボーイング777のみで運航されることになった。 ^[11]

これに伴い、BAはガトウィック空港の従業員数を3,000人に削減し、空港での短距離・長距離便の両方で共通の客室乗務員プールを導入し、その他多くのコスト削減策を講じた。^[16]

シティフライヤー・エクスプレスは、1999年に買収される前にBAと締結したフランチャイズ契約に基づき、当初はブリティッシュ・エアウェイズ内の独立した事業部門として運営され、ガトウィック空港からヨーロッパと英国の地方への短距離路線を多数運航していたが、これはBAの同空港からの主要路線のサービスとはまったく別物であった。

しかし、2000年10月にBAがガトウィック空港でのハブアンドスポーク戦略を放棄することを決定した後、シティフライヤーは2001年にガトウィック空港でのブリティッシュ・エアウェイズの主要路線の運営に吸収され、独立した組織として存在しなくなりました。

CityFlyer を BA のガトウィック空港における主要短距離路線に完全に統合した理由は 2 つあります。

最初の問題は運営上の問題だった。BA による買収後も CityFlyer は独自の収益事業を維持しており、同社に詳しい業界アナリストは BA の 2000/1 年度に少なくとも 700 万ポンドの利益を生み出すと予想していたが、BA はフランチャイズ事業全体が期待したほどの経済的成功を収めていないことに気付いた。フランチャイズ料とフランチャイズ パートナーが生み出す接続トラフィックから得られる追加収益よりも、管理および販売サポートにかかるコストの方が航空会社にとって大きいフランチャイズが多すぎた。したがって、全体像に関する限り、BA の上級管理職は、それぞれが収益を上げているさまざまなフランチャイズとのフランチャイズ契約が、BA よりもフランチャイズに利益をもたらしていると感じていた。^[17]

2 つ目の理由は、経営陣と労働者、特にガトウィックの主要短距離路線で働く労働者との良好な労使関係を維持することに関係していた。これらの労働者は、フランチャイズの概念全般、特にシティフライヤー エクスプレスを常にトロイの木馬とみなしていた。彼らは、BA の長期戦略が、赤字が目立つ主要短距離路線の運営全体をシティフライヤーなどの収益性の高いフランチャイジーに引き渡すことであり、それによって多くの雇用と残りの主要路線従業員の雇用条件が脅かされるのではないかと懸念していた。また、BA が最終的に「仮想」航空会社に似てくるのではないかとも懸念していた。^[17]

そのため、BAの上級経営陣は、フランチャイズ契約の数を減らし、BAがまだサービスを提供していない市場や、主力事業を通じて利益を上げてサービスを提供できる見込みがない市場にBAが進出する場合にのみフランチャイジーを活用するのが賢明であると判断した。^[17]

シティフライヤー・エクスプレスがBAのガトウィック空港での主要短距離路線に統合された後、ジェット機隊で働くフライトクルーとエンジニアを除くすべての元シティフライヤー従業員は解雇された。^[17] BAが引き続き雇用していた元シティフライヤーのフライトクルーとエンジニアは、彼らの装備とともにバーミンガムとマンチェスターにあるBAの地域拠点に異動となった。

その後、BAは旧シティフライヤーのターボプロップ機群を退役させる決定を下し、その結果、同航空会社はガトウィックからアントワープ、ガーンジー、ロッテルダムへの路線を廃止した。

さらに、低コストのシティフライヤー・エクスプレスを、ガトウィック空港での高コストのBA幹線短距離路線に統合したことで、以前は利益を上げていたシティフライヤー路線が、今では高価なBA幹線諸経費の負担を負うことになり、数年かけてシティフライヤーのケルンおよびデュッセルドルフ路線を含む、ガトウィック空港からの追加のBA短距離路線の撤退が必要になった。

同時に、マン島を拠点とするブリティッシュ・エアウェイズの別のフランチャイズ航空会社であるブリティッシュ・リージョナル航空もブリティッシュ・エアウェイズに買収され、2002年にブリティッシュ・エアウェイズの完全所有地域子会社であるブライモン航空と合併してブリティッシュ・エアウェイズ・シティエクスプレスが設立され、英国の地方空港からの国内およびヨーロッパ路線の運航を引き継ぐこととなった。

2006 年 2 月 1 日、ブリティッシュ エアウェイズ シティエクスプレスはBA コネクトに名称が変更されました。

• イギリスの廃業した航空会社のリスト

• ブラッド・バージェスはコネクテアの設立に尽力した。彼はエア・ヨーロッパ・エクスプレスとシティフライヤー・エクスプレスのマネージング・ディレクターを務め、その後アストラウスの会長に就任した。
• 7000番台と8000番台の便番号は、かつてはシティフライヤー・エクスプレスが運航するブリティッシュ・エアウェイズのフランチャイズ便に割り当てられていました。シティフライヤーがガトウィック空港でのブリティッシュ・エアウェイズの主要路線に統合された後も、同空港からアムステルダム ・スキポール、ボルドー、ダブリン、ジャージー、ルクセンブルク、ニース、トゥールーズへの定期便では、これらの番号が引き続き使用されており、旧シティフライヤー・エクスプレス路線であることが識別されています。

注記

引用

• Simons, Graham M. (1999)。『友達と一緒に飛ぶのは楽しかった! エア・ヨーロッパの物語』。ピーターバラ、イギリス: GMS Enterprises。ISBN 1-870384-69-5。
• シモンズ、グラハム M. (1993)。『The Spirit of Dan-Air』。ピーターバラ、イギリス：GMS Enterprises。ISBN 1-870384-20-2。
• カルダー、サイモン（2002年）。『ノー・フリルズ - 空の低コスト革命の真実』ロンドン、イギリス：ヴァージン・ブックス。ISBN 1-85227-932-X。
• The Sunday Business、2000年10月22/23日。英国ロンドン：The Business Publishing Ltd.
• The Sunday Business、2000 年 10 月 15/16 日。英国ロンドン: The Business Publishing Ltd.
• BA News、2000 年 10 月 20 日。英国ハーモンズワース：British Airways plc。
• ガトウィック・ライフ（BAが10機の航空機を廃止）、2003年10月9日。英国ホーリー：ライフ新聞。
• ガトウィック・ライフ（BAが新たな運賃戦争を開始）、2004年5月20日。ホーリー、イギリス：ライフ新聞。
• スカイポート - ガトウィック版（「ガトウィックの運営は利益を上げなければならない」とBAは言う）、2005年9月16日。ハウンズロー、イギリス。

ウィキメディア・コモンズには、 CityFlyer Expressに関連するメディアがあります。

• 競争委員会の合併に関する報告書^[横領]