紛争（プロセス）

紛争とは、個人またはグループの間で、利益、期待、価値観、意見の受け入れがたい相違が生じる状況です。

情報源に応じて、紛争の定義は異なります。

• グループ内の1人以上のメンバーの行動や信念が他の1人以上のメンバーに受け入れられず、拒否されたときに生じる意見の不一致、矛盾、摩擦。^[1]
• 行為者（個人、グループ、組織など）間の相互作用。少なくとも1人の行為者が、他の行為者（他の行為者）との思考/想像/知覚および/または感情および/または欲求の不一致を経験し、その結果、他の行為者（他の行為者）による障害が発生する。^[2]
• 異なる人々やグループによって代表される相反する利益であり、それぞれの利益を達成するために互いに依存し合っている（少なくともそう信じている）。^[3]
• 社会的実体の内部または間での不一致、意見の不一致、不協和音として現れる相互作用的なプロセス。^[4]
• ある財に関して2つ以上の当事者間に和解不可能な矛盾があるために生じる緊張状態。^[5]
• 意識のある存在（個人またはグループ）が自分の欲求、ニーズ、義務に合わない行動をしたいときに起こる活動。^[6]
• 敵対的な行動が発生する状況。^[7]
• 他人の目標達成を故意に妨害する行為。^[8]
• 価値観や目標が客観的に矛盾している状態。^[9]

集団内紛争の場合、集団全体の目標と、その集団内の少なくとも1人の目標との間に対立が生じます。^[10]意見の不一致は、2人以上の間で起こる対立である対人関係紛争の例である場合もあります。 ^{[11]個人内紛争は、良心の}呵責やアイデンティティの対立など、個人の中で起こる紛争です。集団間紛争は、2つ以上の集団間で起こる紛争です。^[11]

より具体的な紛争の種類は次のとおりです。

• コンテンツコンフリクトは、個人が特定の問題にどう対処するかについて意見が一致しないときに発生します。これは議論を刺激し、モチベーションを高める可能性があるため、良いことです。^[12]
• 人間関係の葛藤は、個人がお互いについて意見が合わないときに発生します。この人間関係の葛藤は、パフォーマンス、忠誠心、満足度、コミットメントを低下させ、個人をいらいらさせ、否定的、疑い深くさせます。^[12]これは対人関係の不一致から生じます。これは、フラストレーション、苛立ち、苛立ちによって引き起こされる摩擦の認識です。人間関係の葛藤は、アマソンとピンクリーによってそれぞれ定義された感情的葛藤と認知的葛藤に匹敵します。^[13]
• プロセス・コンフリクトとは、タスクに対するグループのアプローチ、方法、グループ・プロセスに関する意見の不一致を指します。^[13]関係性コンフリクトとプロセス・コンフリクトは有害ですが、タスク・コンフリクトは意見の多様性を促進するため有益であることがわかっていますが、プロセス・コンフリクトや関係性コンフリクトに発展しないように注意する必要があります。^[13]
• 課題葛藤は、グループ設定における特定の課題に関する視点や意見の不一致に関連しています。それは2つの相互に関連した有益な効果と関連しています。1つ目は、グループの意思決定の質です。課題葛藤は、議論されている問題に対する認知的理解を深めます。これにより、課題葛藤を利用するグループはより適切な意思決定を行うことができます。 ^[13] 2つ目は、グループ決定の情緒的受容です。課題葛藤は、グループ決定に対する満足度の向上と、グループに留まりたいという欲求につながる可能性があります。^[14]
• 情緒的葛藤は、対人関係の不一致や争いから生じる感情的な葛藤である。それはしばしば疑念、不信、敵意を生み出す。そのため、それは否定的な葛藤であり、それを経験する人々にとって障害であり、「機能不全」であるとみなされる。^[15]
• 認知的葛藤はタスクの実行中に発生し、視点や判断力の違いから生じます。認知的葛藤は意思決定を改善し、グループメンバー間のより自由な情報交換を可能にします。認知的葛藤は、良好なグループワークを促進する肯定的な緊張として捉えられています。^[15]

以下は、グループ内またはグループ間の紛争の例です。

• 利益相反とは、複数の利益に関与することで動機や意思決定に悪影響を及ぼす可能性があるものである。^[16]
• 文化衝突は、異なる文化的価値観や信念が衝突したときに発生するタイプの衝突です。^[17]
  • 知的対立は文化的対立のサブクラスである。^[18]
• 民族紛争とは、2つ以上の対立する民族グループ間の紛争である。^[17]
• 組織紛争とは、一緒に働く人々のニーズ、価値観、利益の対立によって引き起こされる不和である。^[19]
• 役割葛藤とは、両立しない要求が人に課され、その両方を達成することが困難になることを意味する。^[20]
• 社会紛争とは、社会階級間の覇権や自治権をめぐる闘争です。
• 仕事と家庭の葛藤とは、個人の仕事と家庭の役割の間に矛盾する要求が生じることです。^[21]

紛争は、南北紛争や東西紛争のように地理的に分類することもできます。他の例としては、コソボ戦争、イラク・イラン戦争、中東紛争、中国・台湾紛争、朝鮮戦争などの領土紛争があります。

同様に、紛争は関係者によっても分類できる。紛争が頻繁に起こる領域としては、例えば、家族内、親同士、兄弟姉妹間または親子間、友人・知人間、集団内、学校内、自然界、企業・雇用者・従業員間のビジネス、 ^[22]科学、^[23]世代間（世代間紛争）、民族間（民族紛争）、国家内または国家間（平和研究を参照）などがある。

紛争はそれ自体が静的な出来事ではなく、極端な場合には制御不能になる可能性のある動的な展開をします。紛争の経過は4つの段階に分けられます。^[24]

それを超えて、紛争はさらにエスカレートする可能性がある。紛争のエスカレーションのモデルには、フリードリヒ・グラスルの紛争エスカレーション・モデル^[2]、マイケル・S・ランドの紛争曲線^{[25] [26] [27] 、}オリバー・ラムズボサムの砂時計モデル^{[25] [28]}などがある。一方がエスカレーションを開始すると、多くの場合、要求、要望、怒りの発言、脅迫、嫌がらせ、虐待といった一連のエスカレーション行動がみられる。^[29]紛争エスカレーションの段階の順序が固定されているモデルは、紛争の確率的な性質を反映していないと批判されてきた。^[30]

人々が紛争状況に反応する様々な方法は、ゲルハルト・シュワルツによって、時にはエリック・リップマンを参考にしながら、次のように提示されている。^{[31] [32]}

• 逃走（回避、回避）
• 戦闘（強制、破壊）
• 従属（適応、譲歩、一方的受容）
• 委任（問題を別のインスタンスに委任）
• 妥協（双方に利点と欠点がある合意）
• 合意（協力）

これらの行動パターンは、さまざまな状況で紛争の解決または解消につながる可能性があります。最初に述べた段階は反抗的または対立的な性格を持っていますが、最後に述べた段階は建設的な紛争解決の形態を表しており、コンセンサスが最高の（習得すべき）形態です。^{[32] [33]} ポール・グラハムは、議論の形態を、エスカレーションの可能性と議論の質に応じて階層的に分類しました。^[34]「二重関心モデル」では、紛争の種類は、自分の目標に向かう志向と紛争相手の目標に向かう志向という2つの次元に沿って分類されます。^{[1] [35]紛争行動の} 性格テストには、クレイビル紛争スタイル目録、^[36]オープンソースライセンスの「倫理観質問票」^[37]およびトーマス・キルマン紛争モード測定器があります。さらに、より一般的で包括的な性格検査としては、リーダーシップ・ディレイラー^{[38] 、} 社会的価値志向^[39]、^[40]、 ヘキサコPI-R ^[41]、NEO-PI-R ^[42]があり、これらには葛藤行動も少し含まれています。

多くの場合、紛争の過程でさらなる現象が発生する。自分の立場についての疑いや不確実性は、実際の確率に変化がないまま、通常、確固たる信念（確証バイアス）に置き換えられる。 ^{[43] [1]}さらに、人々は、たとえ自分自身でその信念に疑問を抱くようになったとしても、面目を失わないように信念を貫くことが多い。^[44]相互性（「目には目を」）は、相手が目標を達成するために一貫して競争的または一貫して協力的な行動をとる場合、紛争の激化^{[45]と行動の収束を促進する。 [1]}しかし、協力的な行動は、その逆よりも簡単に競争的な行動に転じる。^{[1]紛争では、}暴力、強制、脅迫、恐喝、欺瞞、誘惑などの破壊的な行動も現れる可能性がある。^[46]

怒りや恐怖などの否定的な感情があると、違いを乗り越えることが難しくなります。^{[47] [1]}さらに、怒りは伝染することが多く、怒りに遭遇した人は、今度はより頻繁に怒って反応します。^[48]同様に、敵対的、過度に攻撃的、怒りっぽい、対立を避ける、回避的、受動的攻撃的、口うるさいまたは非難する（何も変えない）、変化しない、迷惑な、悲観的、優越感を抱く、または優柔不断な行動などの行動は、紛争解決を困難にします。^[49]

紛争の他方の当事者の想定される強み、態度、価値観の帰属は、紛争の最中に歪められることが多い。[ 50 ^{] [1]}同様に、問題が状況から生じているのか、当事者の性格から生じているのかという誤った帰属がしばしばある。^[51]紛争が激化するにつれて、それぞれの側が使用する戦術はより対立的（より困難）になる。しかし、脅威に対して反脅しを伴わない場合、脅された側が有利になる状況もある。^{[52] [53] [1]}あまりに支配的な交渉スタイルは、反応としてブロック姿勢を引き起こす可能性がある。^{[54] [55] [ 1]}同等に強い当事者間の紛争では、強い反応が予想される場合、競争的な紛争スタイルは避けられる。^{[56] [1]}紛争の激化の初期には反応が不釣り合いに高くなる傾向があるが、エスカレーションのレベルが高くなるとむしろ不釣り合いに低くなる。^[1]紛争が激化する初期には、自らの利益を支持するためにさまざまな連合が形成され、それが紛争の後半で2つのグループ間の紛争につながることがよくあります。^[1]

対立が2人の個人間（対人対立）だけでなく、2つ以上のグループ間（集団間対立）で発生すると、グループダイナミクスの追加の効果が作用します。^{[57] [58]}グループでは、エスカレーションに寄与する5つの典型的な感情が特定されています：優越感、不正、脆弱性、不信、無力感。^[59]さらに、嫉妬、軽蔑、哀れみ、賞賛もグループ間で発生する可能性があります。嫉妬は、外集団が能力は高いが温かさが低いと認識されたときに発生します。^{[60] [61]}嫉妬深いグループは通常、他のグループの象徴的かつ具体的な成果をねたみ、そのグループを競争相手と見なします。^[58]軽蔑は、外集団が能力と温かさの両方で低いと見なされたときに発生します。^{[60] [61]}フォーサイスによると、軽蔑は最も一般的な集団間感情の1つです。この状況では、外集団は自分の失敗の責任を負います。内集団のメンバーはまた、外集団との対立は決して解決できないと信じている。^[58]内集団から温厚だが能力が低いと思われている外集団は哀れまれる。^{[60] [61]}通常、哀れまれる集団は内集団よりも地位が低く、失敗の責任があるとは考えられていない。^[58] 外集団が温厚で能力も高いと見なされるときに賞賛が生じるが、この2つの条件が満たされることはめったにないため、賞賛は非常にまれである。^{[60] [61]}賞賛されている外集団は、その業績に完全に値すると考えられている。賞賛は、内集団のメンバーが外集団の業績に誇りを持てるとき、そして外集団の業績が内集団の邪魔にならないときに最も生じやすいと考えられている。^[58]

集団は、集団内の個人同士が示すよりも競争的な行動を示すことが多い。 [ ^{58 ]}自分自身の集団アイデンティティを認識するだけで、すでに他集団に対する差別に有利になる。 [58]協力的な対立スタイルを持つ個人が集団に参加すると、競争的な集団対立スタイル（集団行動）に切り替わることがある。^[58]さらに、集団内および集団間の支配的行動の他の影響も作用する。 ^[58]貪欲、恐怖、社会的アイデンティティなどの動機は、集団内で増加する。^[58]貪欲の潜在的な報酬が減少すると、貪欲の影響は減少する。^[58]主に自分の集団の行動の向上として現れるが、他の集団の行動の価値を下げることでも現れる二重基準がある。 ^[58]これには、他の集団に帰せられる歪んだ一般化やステレオタイプも含まれる。 ^[58]これには、非個人化（対戦相手は個人としてではなく、同質のグループの一部としてのみ認識される）と非人間化（対戦相手は人間以下として認識される）の両方が含まれます。^{[62]ある実験では、参加者の半数以上が、そのプロセスが見返りとして}公平であると認識された場合、報酬の少ない選択を選択しました。^{[58] [63]}

集団間の関係や対立において重要な役割を果たすのは、ある人が属する集団（内集団）が他の集団（外集団）に対して抱く集団感情である。こうした集団間の感情は通常は否定的であり、その強さは、特定の他の集団のメンバーと交流する際の不快感から、他の集団とそのメンバーに対する完全な憎悪までさまざまである。例えば、オックスフォード大学でのフィッシャーの組織研究では、集団間の対立が「激化」し、相互に破壊的かつ手に負えないものとなり、組織崩壊に至った。^{[64] [65]}

外集団に向けられた感情は、言語的にも非言語的にも表現され、ステレオタイプコンテンツ モデルによれば、知覚される温かさ (親しみやすさ) と他のグループの能力 (熟練度) という 2 つの次元によって決定されます。知覚される温かさと能力の度合いに応じて、ステレオタイプ コンテンツ モデルは外集団に向けられる可能性のある 4 つの基本的な感情を予測します (Forsyth、2010)。

当事者は紛争の迅速な解決を望んでいるかもしれないが、心理的要因や対人関係の要因が紛争を制御しようとする試みを妨げ、この場合、紛争の激化が起こる。紛争の激化は、「観察された範囲と使用された手段に関して紛争が激化することとして理解できる」。^[66]自分の立場へのコミットメントの強化、より強力な影響力戦術の使用、連合の形成など、多くの要因が紛争の激化を推進する。^[67]

対立が激化するにつれ、グループのメンバーの疑念や不確実性は、彼らの立場への確固たるコミットメントに置き換わる。人々は、いったん選択をするとそれを正当化する。つまり、彼らは自分の見解を支持する情報を求め、自分の見解を否定する情報を拒否し、元の立場にさらに固執するようになる（確証バイアスも参照）。^[68]さらに、人々は、いったん公に立場を表明したら、それを貫くべきだと信じている。時には、彼らは自分の見解の欠点に気づくかもしれないが、面子を保つためにそれらの見解を擁護し、反対者と議論し続ける。^[69]最後に、反対者があまりにも強く議論すると、反発が生じ、グループのメンバーはその立場にさらにコミットするようになる。^{[70] [71]}

個人の紛争に対する反応は、状況や状況にいる人々に対する認識によって形作られます。紛争中、相手方の強み、態度、価値観、個人的な資質についての推測は大きく歪んでいる傾向があります。^[72]

対立の間、人々は相手の行動を、問題を悪化させるような方法で説明する。根本的な帰属の誤りは、相手の行動が状況的（環境的）要因ではなく個人的な（気質的）要因によって引き起こされたと仮定するときに発生する。^[73]対立がしばらく続くと、相手はこの対立が解決不可能であると判断するかもしれない。人々は通常、解決不可能な対立は長期化し、激しく、解決が非常に困難であると予想する。^[74]

対立の間、対立者はしばしば、協力的な動機が競争的な動機に置き換わったのではないかと疑い、お互いに不信感を抱くようになる。この信頼の喪失は、協力的な関係に戻ることを困難にする。競争的な社会的価値志向（SVO）を持つ人々は、対立者の動機に対する認識が最も不正確である。彼らはしばしば、実際には競争が起こっていないのに、他の人が自分と競争していると考える。 ^[75]競争者はまた、他の人が自分と競争しているという疑いを裏付ける情報の検索においてより偏っている。^[76]彼らはまた、意図的に自分の意図を偽り伝える傾向があり、時には実際よりも協力的であると主張することがある。^[77]

人々は、対立が始まった当初はソフトな戦術を使うが、対立がエスカレートするにつれて、戦術はより強力で、より厳しくなる。この現象を実証するために、ミコリック、パーカー、プルイット (1997) ^{[78] は、}紙、カラーマーカー、リボンを使用してカード 1 枚を製造するごとに少額の報酬を支払われる「バースデー カード工場」を研究参加者に作らせることで、対立状況をシミュレートした。研究仲間が別の参加者を装って製造材料を蓄え始めるまでは、作業は順調に進んだ。当初、グループのメンバーは、声明や要求で問題を解決しようとした。これらの方法が失敗すると、彼らは要求や苦情に切り替え、次に脅迫、虐待、怒りに切り替えた。

強硬な戦術は相手を圧倒することができるが、しばしば紛争を激化させる。モートン・ドイチュとロバート・クラウス（1960）^[79]は、トラック輸送ゲーム実験を用いて、他者を脅かす能力が紛争を激化させることを実証した。彼らはまた、コミュニケーションのつながりを確立することが必ずしも紛争の解決に役立つわけではないことも示した。^[80]一方が他方を脅迫した場合、脅された側は反撃の脅迫で応じられない場合に最も有利になることがある。^{[81] [82]}しかし、同等に強力な相手は、報復の恐れが強い場合、権力の使用を避けることを学ぶ。^[83]

多くの場合、上向きの対立スパイラルは相互性の規範によって維持される。つまり、あるグループまたは人が他のグループまたは人を批判すると、批判された人またはグループは、同じことをすることが正当であると感じる。対立の状況では、敵対者はしばしば大まかな相互性の規範に従う。つまり、見返りとして、過剰（オーバーマッチング）または不足（アンダーマッチング）を与える。対立のレベルが低い場合、敵対者は脅威をオーバーマッチングするが、対立のレベルが高い場合、脅威をアンダーマッチングする。オーバーマッチングは強い警告として機能する可能性があり、アンダーマッチングは和解のメッセージを送るために使用される可能性がある。^[84]

紛争が勃発すると、グループのメンバーは連合を利用して勢力バランスを自分たちに有利に傾け、複数政党間の紛争は時間の経過とともに二大政党間の紛争に縮小するのが一般的である。連合は、グループのより多くのメンバーを争いに引き込むため、紛争に寄与する。連合内の個人は、自分の結果を確実にするだけでなく、非連合メンバーの結果も悪化させるように働く。連合から排除された人々は敵意を持って反応し、独自の連合を形成することで権力を取り戻そうとする。したがって、戦略的な交渉と交渉を通じて、連合を常に維持する必要がある。^[85]

一般的に、ほとんどの人にとって、対立の状況で冷静でいることは難しい。しかし、否定的な感情（怒りなど）が増大すると、当初の対立が悪化するだけだ。グループのメンバーが冷静かつ冷静に自分の立場を議論したいと思っても、いったん自分の立場に固執すると、論理的な議論が感情的な表現に取って代わられることが多い。^[86]怒りは伝染することもある。グループのメンバーが怒っている人と交渉すると、彼ら自身も怒ってしまうのだ。^[87]

ニコルソンは、当事者の希望と行動の不一致が解決されると、紛争は解決されると指摘している。^[88] 交渉は紛争解決の重要な部分であり、最初から肯定的な紛争を組み込むようにするプロセスの設計は、それが否定的なタイプの紛争に悪化しないように注意する必要がある。^{[89]実際の紛争解決は、}調停や団体交渉などの当事者間の話し合いから、国家間戦争や内戦などの暴力的な対立まで多岐にわたる。これらの「間」には、法的または法廷による説明のさまざまな形態があり、これは決して「泥仕合」の形を取る必要はなく、時間のかかる骨の折れる説明手続きから解放されるために、問題を弁護士に「専門的に 委任」することで対処できる。多くの紛争は、当事者がエスカレーションすることなく解決できる。紛争当事者が自ら解決に至らない場合は、第三者が付随的な措置を講じることができる。^[1]

紛争解決の目標は、紛争を効果的かつ永続的に解決することです。これは、関係者全員が満足することで達成され、理想的には問題に対して建設的に協力すること（協力、連携）につながります。 [ ^{90 ]}さらに、紛争の規制は、仲裁人、裁判所、親、監督者などの権威による決定によって行われることもあります。未処理の紛争は、フラストレーションと攻撃性を生み出し、コスト、損害、スケープゴートにつながる可能性があります。^[58]

紛争における最初のステップは通常、緊張緩和（敵対行為の停止、あからさまな攻撃の軽減など）である。相互協力的または相互競争的な紛争スタイルの場合、相互の報復戦略（「目には目を」）はグループ間の信頼を築くことができる。 ^[58]紛争当事者の立場の変化を促進するには、紛争解決の開始以来何がすでに変化したかを議論したり、共通の公正な行動規範を導入したりするなど、面子を保つための橋を架ける必要がある。^[49]

エスカレートする行動には、すぐには反応すべきではありません。そうすることで、その人または複数の人が感情的な自制心を取り戻す時間を与え^{、議論に参加しやすくし、相互のエスカレーションを回避します。[49]}謝罪、ユーモア、休憩、共通の行動規範、より大きな距離（オンラインディスカッションへの切り替え）、または相手のエスカレーションは意図したものではなかったという背景情報によって、怒り​​を和らげることができます。 [ 1 ]^その後、問題のある行動に冷静に対処し、エスカレートした人の重要なポイントが正しいことを認めます。^[49]代わりに、フィードバックサンドイッチを使用することもできます。

回避行動の場合、より多くの質問をし、これらの人々の紛争解決への参加と彼らの無形の利益（承認や自律性など）にもっと注意を払うべきである。^[49]会話の中で、紛争の処理が双方の利益の満足に役立つことを動機づけるために思い出させることもできる。^[49]

第二段階は、対立する当事者間のコミュニケーションの開始であり、多くの場合は調停を通じて行われます。付随する条件はハーバード概念によって説明されています。^[92]あるいは、ヨゼフ・W・ザイファートによるモデレーションサイクルに従うこともできます。^[93]さらに、トーマス・ゴードン^{[94] [95]}によると、 Iメッセージはアクティブリスニングと交互に使用することができ、マーシャル・B・ローゼンバーグ^[96]によると、非暴力コミュニケーションを使用して議論を非人格化することもできます。

3番目のステップでは、実際の利益相反が特定され、相手方の利益に対する相互理解が深められます。そのためには、根底にある価値観や動機を理解し、尊重する必要があります。フリーデマン・シュルツ・フォン・トゥーンの4側面モデルによれば、あらゆる発言には、内容レベルと感情または関係レベルの2つの情報レベルがあります。^[97]どちらのレベルにも利益が含まれており、対立する相手との相違点は可能な限りバランスが取れている必要があります。そうすれば、対立に対する双方に利益のある解決策を一緒に開発することができます。

対立を解決するために、トーマス・L・ルーブルとケネス・W・トーマス^{[98] [99]}、後にウェッテンとキャメロン^[100]は、対立が発生した場合の可能な戦略を調査した。主張性と協力性の変数は 、ジェーン・スリグリー・ムートンとロバート・ロジャース・ブレイクによる1964年の著作「マネジメント・グリッド」の結果に基づいている。^[101] 2つの変数は、一方では2つの対立当事者の目標または利益が達成されるかどうかという問題と、他方では協力がどのように維持されるかという問題を扱っている。ケネス・W・トーマスとラルフ・H・キルマンは1974年に評価システムを発表した。^{[102] [103]}それは、妥協を求める行動を含めるようにモデルを拡張し、5つの典型的な対立スタイル（競争的、協力的、妥協を求める、回避的、順応的）を質問票で定量化し、5つの典型的な対立スタイルに対する個人の傾向に異なる値を与える。コラボレーション（協力）は、原則として双方の目的の達成と良好な対応の両方を可能にする。しかし、あらゆるスタイルがあらゆる状況で受け入れ可能な結果につながるわけではない。例えば、紛争当事者双方の目的が不変かつ相互に排他的である場合、コラボレーションは機能しない。異なるスタイルには異なる長所と短所がある。^[104]状況に応じて、最良の結果を得るためには異なる紛争スタイルが望ましいと考えられる。^[105]

トーマスとキルマンは5つの典型的な対立スタイルを区別している。^[106]

限られた資源は、時間、エネルギー、資源のこれまでの投資に応じて、平等に、力関係に応じて、あるいは必要に応じて分配することができる。^[1]決定は、さまざまな手順で行うことができる。理想的には、合意は協力して（できれば双方に利益のある解決策で）なされる。なぜなら、それがすべての関係者の利益になるからである。利益が動かせず相互に排他的である状況では、他の手順を使わなければならない。双方の利益の一部のみが満たされる一般的な手順は、妥協手順または中立的な権威によって課される分配（親または監督者との審問または仲裁手順など）である。さらに、投票または司法判断は、より大きなグループまたは権利を擁護する側の利益が最初に満たされる競争手順として実行されることが多い。同様に、一方が譲歩する意思があれば、紛争を解決できることもある。譲歩は、ほとんどまたは全く補償なしで自らの利益を少なくとも部分的に放棄することを意味するため、エスカレーションが進むにつれて譲歩する意欲は低くなる可能性が高くなります。

一方、グラスルは、フリードリヒ・グラスルの紛争エスカレーション・モデルの9つのエスカレーション段階に、紛争管理のための6つの戦略を割り当てている。^[2]

• レベル1-3（強硬、二極化と議論、言葉ではなく行動）：節度
• レベル3-5（言葉ではなく行動、イメージと連合への懸念、面目を失う）：プロセスサポート
• レベル4-6（イメージと連合に対する懸念、面子の喪失、脅迫戦略）：社会療法プロセスのサポート
• レベル5～7（面目を失う、脅迫的な戦略、限定的な破壊的な攻撃）：和解/調停
• レベル6-8（脅迫戦略、限定的な破壊的攻撃、分裂）：仲裁/司法手続き
• レベル7-9（限定的な破壊攻撃、断片化、共に深淵へ）：権力介入

ラムズボサムによれば、紛争は5つの紛争発展段階に分かれており、それぞれに3つの紛争解決戦略が割り当てられている。^[25]

• 相違の段階：紛争の変容
• 異議申し立ての段階: 紛争の変容
• 二極化の段階：紛争の解決
• 暴力の段階：紛争の解決
• 戦争の段階：紛争の封じ込め

トーマスとキルマンのシステムでは、5 つの典型的な対立スタイルを説明し、その対策を対立スタイルと状況に合わせて調整し、解決策としてコラボレーションを強調していますが、グラスル システムとラムズボサム システムの対策はエスカレーション レベルに合わせて調整されています。

対立は、集団の個々のメンバーが議論でどちらかの側につくと悪化する社会的プロセスです。対立を解決する方法の 1 つに、現在対立に関与していない集団メンバーによる紛争の調停があります。より具体的には、調停者とは、この対立に介入することで集団メンバー間の対立を解決しようとする人物と定義されます。簡単に言えば、調停者は、意見の不一致に対する解決策を策定するプロセスを通じて争議当事者を導く、利害関係のないガイドと考えることができます。^[1]人間関係が否定的でエスカレーションの程度が低い紛争の場合、関係構築によって関係の性質を変え、コミュニケーションを改善することができます。^[29]調停は平和的に会うことに依存するため、合意に向けて取り組む意志がまだある、エスカレーションの程度が低い紛争の方が成功しやすいのです。

紛争に関係のないグループ メンバーは関与しない傾向にあるが、場合によっては、紛争の激しさがエスカレートし、調停が避けられず、実行可能なレベルに達することもある。紛争の第三者による調停は、紛争中のグループ メンバー間のコミュニケーションの道を開く。これにより、メンバーは意見を表明し、他のメンバーの立場を明確にするよう要求することができ、調停者は、紛争当事者のどちらかが経験するかもしれない恥や「面目を失う」ことに対する一種の保護として機能する。これは、調停プロセス中になされた和解に前向きな光を当てることで行うことができる。たとえば、2 人のレジ係が週末に交代で勤務するよう交渉された場合、調停者は、各従業員が 2 週間ごとに週末を休むようになったことを指摘するかもしれない。^[107]調停者は、解決策を洗練し、メンバー間での反対提案を行うのを支援し、双方が満足できるように会議の時間と場所を調整することもできる。^[107] 調停には3つの主要なアプローチがある: ^[1]

1. 尋問手続き: この手続きでは、調停人が各紛争当事者に一連の質問をし、2 つの回答セットを検討した後、メンバーに強制的な解決策を選択して課します。尋問手続きは、調停方法として最も人気のない方法です。
2. 仲裁: ここでは、調停では 2 人の紛争当事者が調停者にそれぞれの主張を説明し、調停者は提示された主張に基づいて解決策を作成します。仲裁は、強度の低い紛争に最適ですが、全体的に最も好まれる調停スタイルです。
3. 模擬裁判: 模擬裁判方式では、紛争当事者と調停者の間で、問題と潜在的な解決策についてオープンに話し合います。模擬裁判方式では、調停者は強制的な解決策を課すことはできません。仲裁の後、模擬裁判は最も好まれる調停スタイルです。必ずしも具体的な結果につながるわけではありません。

実際には、紛争解決は組織、職場、施設などの日常的な活動と絡み合っていることが多い。例えば、青少年ケア施設のスタッフや居住者は、日常的な関心事（食事、授業、休憩、会議、その他の平凡だが協調的なプロジェクト）と対人関係の紛争を絡み合わせている。^[108]

紛争の制度化とは、紛争が制度に委ねられたときに、紛争が解決または和解することを指す。^{[109]しかし、制度への委任は、}権利とオファーの分配構造に関して自由の欠如をもたらす。紛争の当事者は、紛争に関係のない人々によって指示される。このプロセスでは、紛争の感情的要素と事実的要素が分離される。制度またはインスタンスは、紛争の当事者によって相互に承認されたルールに従って進行する。

紛争は強く制度化されることも弱く制度化されることもあります。弱く制度化された紛争である確執には、紛争の当事者によって認識されているいくつかのルール（正当な確執の理由の存在、正式な発表、手順など）があり、すべて制度化の兆候ですが、一方で、紛争は紛争の当事者自身によって処理されます（社会的差別化はありません）。紛争の感情的要素と事実的要素は分離されていません。紛争の各当事者の友人は、援助する権利だけでなく義務さえも持っており、さらなる紛争を生み出します。

司法制度は、紛争を規制するための国家間の競争システム（一方の当事者の利益が守られる）です。手続きは刑事手続きと民事手続きに分かれています。これらの手続きは、法的請求を交渉する 際に使用されます。

軍隊は、とりわけ、国家間または準軍事組織間の紛争が非常に激しくなった場合に使用されます。軍隊は、比較的大きな損害と付随的損害を伴う競争システムであるため、最後の手段として使用されます。軍事紛争の解決に関する初期の著作には、孫子の兵法^[110]とカール・フォン・クラウゼヴィッツの戦争論^[111]があります。

離婚は司法上の紛争管理システムです。子供がいる場合は、両親の別居後に 調停、カウンセリング、児童保護サービスが利用されることがあります。

企業内の従業員間の対立は、企業に紛争コストをもたらす可能性がある。^{[112] [113]}対立管理のための 実地研修とコーチングがある。