組織紛争

組織紛争、または職場紛争は、一緒に働く人々のニーズ、価値観、利益の実際のまたは認識された対立によって引き起こされる不和の状態です。組織では紛争がさまざまな形をとります。正式な権威と権力と、影響を受ける個人やグループとの間には避けられない衝突があります。収益をどのように分配するか、仕事をどのように行うか、人々がどのくらい長く一生懸命働くべきかについての論争があります。個人間、部門間、および組合と経営陣の間で管轄権の不一致があります。ライバル関係、嫉妬、性格の衝突、役割の定義、権力と支持のための闘争を含む、より微妙な形の紛争もあります。また、競合するニーズと要求の間で個人内にも紛争があり、個人はそれに対してさまざまな方法で反応します。^[1]

組織に影響を与える紛争は、個人、個人間、グループ間で発生する可能性があります。作業グループ内の紛争は、多くの場合、管理、地位、および希少なリソースをめぐる闘争によって引き起こされます。組織内のグループ間の紛争も同様の起源を持っています。このような紛争の建設的な解決は、ほとんどの場合、問題解決の合理的なプロセスと、問題と代替案を探求し、お互いに耳を傾ける意欲を組み合わせることで達成できます。^[1]

個人的な対立は、2人の間で起こる対立で、ほとんどの場合、相互嫌悪や性格の不一致から生じます。^[2] ボストン大学FSAOによると、「職場での対立の原因は、性格やスタイルの違い、薬物乱用、育児問題、家族問題などの個人的な問題である可能性があります。リーダーシップ、管理、予算、コアバリューに関する意見の不一致などの組織的要因も一因となる可能性があります。」^[3] コロラド大学ボルダー校は、職場での対立の主な原因として、コミュニケーション不足、価値観の違い、関心の相違、リソース不足、性格の不一致、パフォーマンスの低下を挙げています。^[4]

この分野における多くの困難は管理の範囲を超えており、専門のカウンセラーや職場の調停者の領域であるが、管理者が理解すべき個人的な対立の側面や、管理者が解決に協力できる側面もある。社会的対立とは、個人間、グループ内、グループ間の相違を指す。^[1]対人関係レベルの組織的対立には、同僚間の争いや上司と部下間の対立が含まれる。^[5]

正式な組織の権威や構造と人間の性格の間には根本的な不一致があることが指摘されている。人間の行動はそれを取り巻く文化から切り離すことはできない。^[6]

グループ内では、自由、地位、資源の不足により対立が生じることがあります。独立性を重視する人々は、グループ内での相互依存や、ある程度の同調の必要性に抵抗する傾向があります。そのため、権力を求める個人は、グループ内での地位や立場をめぐって他者と争います。報酬や表彰は不十分で不適切に分配されていると感じられることが多く、メンバーはこれらの賞品を求めて互いに競争する傾向があります。^[7]

西洋文化では、負けるよりも勝つことが受け入れられ、協力よりも競争が一般的であり、これらすべてがグループ内の対立を激化させる傾向があります。グループ会議は勝ち負けの雰囲気の中で行われることが多く、つまり、個人またはサブグループのやり取りは、相互の問題解決を達成するためではなく、勝者と敗者を決定する目的で行われます。^[1]

グループ間の対立は、一般的に4つの形で発生します。水平的緊張は、例えば営業対生産、研究開発対エンジニアリング、購買対法務、ライン対スタッフなどの機能間の競争を伴います。垂直的緊張は、例えば組合対経営陣、職長対中間管理職、現場労働者対職長などの階層レベル間の競争を伴います。^[8]従業員グループと経営陣の間の闘争は、垂直的緊張または対立の例です。在庫方針をめぐる営業部門と生産部門の衝突は、水平的緊張の例です。

勝ち負けの争いに巻き込まれたグループでは、特定の行動や態度が典型的である。双方が団結し、戦いに備える。メンバーは自分のグループに対する忠誠心と支持を強める。グループメンバー間の些細な違いは和らげられる傾向があり、逸脱者は厳しく扱われる。グループ内の士気は高まり、全員に競争心が芽生える。「真の」リーダーが表面に現れ、メンバーが「最高の」思想家や話し手の周りに集まるにつれて、権力構造がより明確になる。^[7]

さらに、各グループは、自らの見解と競合グループの見解の両方を歪曲する傾向がある。自らの立場で「良い」と認識されているものは強調され、「悪い」ものは無視される。他方のグループの立場は一様に「悪い」と評価され、「良い」ことはほとんど認められず、受け入れられない。こうして、両グループの判断力と客観性が損なわれる。このようなグループが相違点を「議論」するために集まると、建設的で合理的な行動が著しく阻害される。^[9]双方とも、自らの立場を強め、他方の立場を軽視するような言い回しで質問や回答をする。両グループ間の敵意が高まり、相互理解は否定的な固定観念に埋もれてしまう。

上述の状況下では、問題に対する相互解決が達成できないことは容易に理解できます。その結果、より大きな力を持つ側が勝ち、もう一方の側が負けます。あるいは、紛争が解決されず、望ましくない状況や状況が続く可能性があります。あるいは、紛争がより高い権威によって解決される可能性があります。^[9]

これらの結果はどれも幸福なものではありません。労使紛争におけるストライキやロックアウトなど、権力に基づいて解決された紛争は、敗者から強い憤りを感じることがよくあります。このような解決は抵抗され、勝者は発見や反撃が難しい秘密の方法で敗北することがあります。このようなことが起こると、どちらの側も勝利せず、どちらも敗者になります。紛争が未解決のまま放置され、双方が現場から撤退すると、グループ間の協力と有効性が著しく損なわれ、組織全体に損害を与える可能性があります。上位の権威によって解決された紛争も、憤りやいわゆる「負け負け」の結果を引き起こす可能性があります。このような解決は、紛争自体によって不明瞭になるデータがない、不完全な情報に基づいて行われる ため、相互に理性的な解決策の代用としては不十分です。ここでも、双方が負けています。グループ間の紛争を解決するための具体的なアプローチは、次の組織開発の章で概説します。^[7]

組織間の関係、例えばバイヤーとサプライヤーの関係、合弁事業、戦略的提携などには、しばしば対立が伴う。組織間の対立は、いくつかの側面において対人対立とは異なる。組織間の対立の特徴としては、特定のインセンティブと動機を持つ意思決定者と、対立を防止し管理するためのガバナンス構造の存在が挙げられる。^[10]ビジネスとマネジメントの学者も、組織間の対立の発展と修復における制度的背景の重要性を指摘している。^[11]

心理学者アート・ベル（2002）は、職場における対立の原因として、相反するニーズ、相反するスタイル、相反する認識、相反する目標、相反するプレッシャー、相反する役割の6つを挙げています。ブレット・ハート（2009）は、さらに2つの対立の原因として、異なる個人的価値観と予測不可能な方針を挙げています。これにより、ハートの推定では、対立の潜在的な原因は8つになります。^[12]

個人的な葛藤の原因の 1 つに、組織内で人々が担う複数の役割があります。行動科学者は、組織を役職の役割のシステムとして説明することがあります。組織の各メンバーは役割セットに属します。役割セットとは、相互依存的なタスクを共有し、正式に定義された役割を果たす個人の集まりであり、役割セット内の他の人の期待と、自分の性格や期待の両方によってさらに影響を受けます。たとえば、一般的な教室の組織では、学生は講師の話を聞いたり、学習の指示に従ったり、試験を受けたり、適切な行動基準を維持したりすることで、講師から学ぶことが期待されています。講師は、学生に高品質の学習教材を提供し、講義を行い、テストを作成して実施し、学問の模範を示すことが期待されています。この役割セットには、基準を設定し、教員を雇用して監督し、サービススタッフ、読者、採点者などを維持する学部長も含まれます。個人が属する役割のシステムは、組織の外にも広がり、組織内での機能に影響を与えます。例えば、パートナー、親、子孫、教会員などの役割はすべて互いに絡み合っており、組織内の役割とも絡み合っています。^[8]

その結果、さまざまな役割が相互に影響し合うため、役割葛藤が生じる可能性があります。他のタイプの役割葛藤は、個人が他の人から一貫性のない要求を受けたときに発生します。たとえば、時間のかかる複数の委員会に参加するよう求められると同時に、自分の作業ユニットでより多くの生産を上げるよう促される場合などです。別の種類の役割の緊張は、個人が組織の 2 人以上の別々のメンバーからの相反する要求を満たすことが期待されていることに気付いたときに発生します。このようなケースとしては、上司から仕事の質を向上させるようプレッシャーをかけられている一方で、自分の作業グループはより高いボーナスの取り分を得るためにより多くの生産を望んでいる場合などが挙げられます。

これらおよびその他のさまざまな役割葛藤は、個人の不安やフラストレーションを増大させる傾向があります。時には、役割葛藤がより多くの、より良い仕事をする動機となることもあります。また、役割葛藤がフラストレーションや効率の低下につながることもあります。^[13]

受動的攻撃的行動は、従業員や管理者によく見られる反応であり、特にチームの団結と生産性に悪影響を及ぼします。従業員の場合、プロジェクトの妨害や敵対的な環境の創出につながる可能性があります。管理者の場合、チームの創造性を抑制し、プロジェクトの成果を台無しにする可能性があります。ポーラ・デ・アンジェリスは、「リーダーの地位に昇進した人が、表面上は協調的で外交的で協力的であるように見えるが、実際には裏で不誠実で裏切り者の妨害者であることは、実際にはまったく理にかなっています」と述べています。^[14]

社内恋愛は職場の対立の原因となることがあります。ある調査では、人事担当者の96%と幹部の80%が、社内恋愛は組織内での対立につながる可能性があるため危険であると答えています。^[15] 公の場で愛情表現をすると、同僚を不快にさせ、特に上司と部下の関係であれば、えこひいきをして​​いると非難される可能性があります。関係がうまくいかなくなると、一方が他方に復讐しようとする可能性があります。^[16]

職場での未解決の紛争は、混乱や協力拒否による誤解、品質問題、納期の遅れや遅延、従業員間のストレス増加、創造的なコラボレーションやチームによる問題解決の低下、作業フローの混乱、知識の妨害、^{[17] [18]}顧客満足度の低下、不信感、分裂、噂話などと関連している。^[19]

グループ内での勝ち負けの対立は、次のような悪影響を及ぼす可能性がある。^[9]

• 主要な問題から時間とエネルギーをそらす
• 決定を遅らせる
• デッドロックを作成する
• 非攻撃的な委員を傍観者に追いやる
• リスニングの妨げになる
• さらなる代替案の検討を妨げる
• 感度を低下または破壊する
• 委員を脱退させたり、委員を辞任させたりすること
• 会議を妨害する怒りをかき立てる
• 共感を妨げる
• 弱者を妨害に傾ける
• 個人的な虐待を誘発する
• 防御を引き起こす

対立は必ずしも破壊的ではありません。しかし、それが破壊的である場合、管理者はそれを理解し、対処する必要があります。対立に対処するための合理的なプロセスをプログラムする必要があります。そのようなプロセスには、単純な反応や管理者による具体的な行動なしに発生する変化に頼るのではなく、管理者または組織側による計画された行動対応が含まれる必要があります。^[1]

職場での人間関係の葛藤は、従業員にとって最も頻繁に指摘されるストレス要因の1つであることが示されています。^{[20] [21]}職場での人間関係の葛藤を評価するために最も頻繁に使用される尺度^[22]は、職場での人間関係葛藤尺度（ICAWS）です。^[23] 葛藤は、職場での嫌がらせというより広い概念の指標であることが指摘されています。^{[22]これは、}役割葛藤、役割の曖昧さ、作業負荷など、同時に発生する可能性のある他のストレス要因に関連しています。また、不安、うつ病、身体症状、仕事への満足度の低さなどの緊張にも関連しています。^[22]

集団内の対立は必ずしも悪い結果をもたらすわけではない。反対意見を持つメンバーやサブグループの存在は、グループの問題をより深く理解し、より創造的な解決策を生み出す結果となることが多い。これは、意見の相違によってメンバーが、一般的なグループ意見に対する正当な反対意見に対処するために、より深く考えるよう強いられるためである。しかし、グループは、生じる可能性のある相違に対処する方法を知っていなければならない。^[6]

メンバー間の真の相互依存は、グループ内の対立を自動的に解決することにつながります。相互依存は、違いが存在することを認識し、それが役立つ可能性があることを認識します。したがって、メンバーは反対者のアイデアを受け入れることを学び（同意することを意味するものではありません）、耳を傾け、オープンさを重視することを学び、グループが直面している問題のあらゆる側面を探求するために相互の問題解決の姿勢を共有することを学びます。^[9]

グループ間の対立は、組織内のあらゆるレベルや機能で発生する、時には必要な、時には破壊的な出来事です。グループ間の対立は、最高の売上高をめぐる販売地区間の競争など、組織の目標へのより効果的な貢献につながる創造的な緊張を生み出すのに役立つ場合があります。^[8]グループ間の対立は、協力すべきグループを疎外する場合、勝ち負けの競争になる場合、最適とは言えない結果をもたらす妥協につながる場合、破壊的です。

コンスタンティーノは、組織が独自のアドホック紛争管理システムを設計するのを支援しています^。[24]トシ、リッツォ、キャロルは、上位目標の設定、曖昧さの削減、権限とドメイン関連の紛争の最小化、ポリシー、手順、ルールの改善、既存のリソースの再配分または新規リソースの追加、コミュニケーションの変更、人員の移動、報酬システムの変更など、組織の慣行を改善することで紛争を解決できると示唆しています。^[25]

大半の大規模組織には人事部があり、その仕事には、職場の問題に関して社内の「顧客」に秘密裏にアドバイスを提供することが含まれます。これは、上司に助けを求めるよりもリスクが低いと考えられます。人事部は、紛争を仲裁し、客観的な視点を提供できる公平な人物を提供することもできます。別の選択肢としては、組織レベルでオンブズマンという人物を導入し、紛争の一般的な原因を調査し、それに対処するための構造的改善を提案する役割を担わせるというものがあります。

• カウンセリング- 個人的な葛藤がフラストレーションや効率の低下につながる場合、カウンセリングが有効な対策となる可能性があります。専門のカウンセラーをスタッフとして雇う余裕のある組織はほとんどありませんが、ある程度のトレーニングを受ければ、管理者はこの機能を果たすことができます。非指示的カウンセリング、つまり「理解しながら聞く」ことは、良い聞き手になることに他なりません。これはすべての管理者が持つべきものです。^[13] 自分の感情を吐き出すことができるという単純なプロセス、つまり、関心を持って理解してくれる聞き手に感情を表現するという単純なプロセスだけで、フラストレーションが軽減され、フラストレーションを感じている個人が問題解決の心構えに進み、仕事に悪影響を及ぼしている個人的な困難にうまく対処できるようになります。非指示的アプローチは、管理者がフラストレーションを感じている部下や同僚に対処するための効果的な方法の 1 つです。適切な状況で使用できる、より直接的で診断的な方法は他にもあります。しかし、非指示的アプローチ（非指示的カウンセリングはカール・ロジャースのクライアント中心療法に基づいています）の大きな強みは、そのシンプルさと有効性、そして特別な心理学的訓練を必要とする感情的問題の診断と解釈をマネージャー・カウンセラーが意図的に避けているという事実にあります。同情的かつ理解のある姿勢で話を聞いてもらうことで、傷ついた人はいません。それどころか、このアプローチは、仕事の効率を妨げていた問題に対処する多くの人々を助けてきました。^[1]
• 紛争回避- 戦闘員の不注意または完全または部分的な分離により、限られた相互作用を可能にする^[26]
• 円滑化- 紛争当事者間の調和の達成を強調する^[26]
• 支配または権力介入- 紛争のレベルよりも高いレベルでの管理者による解決策の強制^[26]
• 妥協- 各当事者の立場の少なくとも一部を満たす解決策を求めること^[26]
• 対決 - 紛争の原因と種類について徹底的かつ率直に議論し、グループにとって最善の利益となる解決策を達成するが、紛争当事者の一方または全員が犠牲になる可能性がある^{[26] [27]}

訓練を受けた紛争解決者は、グループのメンバーに共通の目標を明確にし、再確認させるなど、経済的な介入から始めることができます。必要に応じて、メンバーの妥協能力と意欲をテストしたり、対立、強制カウンセリング、および/または最終手段としての解雇に頼ったりするなど、体系的な一連の介入を進めます。^[28]

職場の紛争には、同僚間の紛争、上司と部下間の紛争、グループ間の紛争などが含まれる。紛争がタイムリーに処理されない場合、解決にはより大きな努力が必要になる可能性がある。当事者主導の調停（PDM）は、同僚や同僚間の紛争、特に根深い対人関係の紛争や多文化または多民族間の紛争に適した調停アプローチである。調停者は、合同セッションに持ち込む前に、事前コーカスまたは事前調停で各当事者の話を個別に聞く。事前コーカスの一部には、コーチングとロールプレイも含まれる。その考え方は、当事者が合同セッションで敵対者と直接会話する方法を学ぶというものである。上司と部下が紛争に関与する場合、いくつかの独特の課題が生じる。交渉による業績評価（NPA）は、上司と部下の間のコミュニケーションを改善するためのツールであり、対話を奨励し、意見の相違に対処しながら上司の階層的権力を維持するため、代替調停モデルとして特に有用である。^[29]

マネジメントは、将来のビジョンによって導かれると想定されている。マネージャーは、創立者オーナーから現在のトップマネジメントまで、時間の経過とともに発展してきた組織の価値観を意思決定活動に反映させる。組織の価値観とその目的や目標の間の道筋を進む中で、マネジメントは組織の有効性と効率性に関する期待を抱き、組織内で頻繁に変更を開始する。また、外部環境の変化（市場の需要、テクノロジー、政治、社会、経済環境）により、組織の活動に適切な変更が必要になる場合もある。組織は、その構成員である男性と女性を通じてこれらの変更要求に直面します。なぜなら、組織の変更は、最終的には従業員やその他の人々の態度、行動、知識とスキルの程度、またはこれらの組み合わせを変更する意欲にかかっているからです。^[30]