米国、英国、ロシア、ドイツ、フランス、中国、欧州連合、イランの外務大臣が、イランの核開発計画に関する包括的合意 を目指し、ローザンヌ で交渉を行った （2015年3月30日）。 1920年6月4日、トリアノン条約の 調印式が行われた。中央に立っているのはハンガリーのアルベルト・アッポニーである。 交渉と は、相違点を解決したり、個人または集団の 利益を得たり、さまざまな利害を満たす結果を作り出したりするために、 2 つ以上の当事者間で行われる対話 です。当事者は、相互に関心 のある事項について合意することを目指します。[ 1 ] 交渉者は 、取引を成立させる可能性を高め、紛争を回避し、他の当事者との関係を構築し、相互の利益を最大化するために、自分自身のニーズと欲求を確立すると同時に、関係する他の当事者のニーズと欲求を理解しようと努めるべきです。[ 1 ] 信頼している かは、交渉の成功を決定する主要な要因です。
人々は日常的に交渉を行っていますが、それを交渉だと意識していないことがよくあります。[ 2 ] [ 3 ] 法的手続き 、結婚[ 4 ] 人質交渉担当者 などが挙げられます。彼らはまた、外交官 、議員 、仲裁人などの他の肩書きで活動することもあります。交渉は、 自動交渉 と呼ばれるアルゴリズムや機械によって行われることもあります。[ 5 ] [ 1 ] [ 6 ] [ 7 ]
語源 「交渉」という言葉は、15世紀初頭に古フランス語の negociacion からラテン語の negotiatioに由来し、 neg- 「いいえ」とotium 「余暇」から成り立っています。 [ 8 ] [ 8 ]
種類 フィンランド大統領である JK パーシキヴィは、1939 年 10 月 16 日に モスクワ での交渉から到着しました。左から右へ:アールノ・イリヨ・コスキネン 、パーシキヴィ、ヨハン・ニーコップ 、アラダール・パーゾネン 。交渉はさまざまな状況でさまざまな形をとることができます。これには、国際規範を確立するための国連加盟 国間の会議、軍事紛争を終結させるための戦闘員間の会合、取引を実現するための企業代表者間の会合、育児の管理方法に関する親同士の会話などが含まれます。[ 9 ] 調停は 、第三者が紛争当事者の交渉を支援する交渉の一形態であり、通常は当事者自身で交渉できない場合に行われます。調停による交渉は、紛争当事者が第三者の決定を受け入れることに同意する仲裁 とは対照的です。職場での交渉は、組織全体の業績に影響を与える可能性があります。[ 10 ]
交渉理論家は一般的に、交渉を分配型交渉と統合型交渉の2つの主要なタイプに区別しています。[ 11 ] [ 12 ]
分配型交渉 交渉で分配される利点と欠点の合計は、「交渉パイ」という用語で表すことができます。[ 13 ] [ 14 ] [ 14 ]
分配型交渉（ 勝ち負けゲーム とも呼ばれる）、妥協、立場交渉、あるいは強硬交渉は、限られた利益の「パイ」を分配しようとする交渉手法です。分配型交渉はゼロサムゲームとして行われ、一方の当事者が得る利益は他方の当事者の損失を伴うものと想定されます。自動車や住宅の購入など、自由市場で価格交渉を行うことは、分配型交渉の一例です。
分配型交渉では、各当事者は受け入れられないことが分かっている極端な立場や固定的な立場を取り、合意に達する前にできるだけ譲歩を少なくしようとします。分配型交渉者は、交渉を一定量の価値を分配するプロセスと捉えます。分配型交渉には、これまで互いに交流関係を持ったことがなく、近い将来再び交流する可能性も低い人々が関わることが多いですが、通常、すべての交渉には何らかの分配的要素が含まれています。[ 15 ] プロスペクト理論 によれば、人々は利益の最大化よりも損失の最小化を優先する傾向があるため、この形式の交渉はより険悪になり、合意に至る生産性が低くなる傾向があります。[ 16 ]
統合的交渉 統合的交渉は、利害に基づく交渉、メリットに基づく交渉、ウィンウィン交渉、または原則に基づく交渉とも呼ばれます。これは、異なる当事者がさまざまな結果を異なるように評価することが多いという事実を利用して、交渉合意の質と可能性を高めようとする一連のテクニックです。[ 17 ] ログローリング ）か、紛争の問題を両当事者が利益を得るように構築または再定義する（「ウィンウィン」交渉）ことによって、交渉の過程で価値を創造する（「パイを拡大する」）ことを試みます。[ 18 ]
しかし、統合的な交渉であっても、特に異なる当事者がいくつかの項目を同じ程度に評価する場合や、詳細が交渉の最後に割り当てられる場合、分配的な要素が含まれる可能性が高い。交渉には常に少なくとも一方の当事者の譲歩が必要であるが、[ 19 ] [ 20 ]
統合的交渉では、多くの場合、より高いレベルの信頼と関係性の構築が伴いますが、INSEADの ホラシオ・ファルカオ教授は、直感に反して、信頼は成功するウィンウィン交渉に役立つ補助手段ではあるものの、必須条件ではないと述べています。同教授は、相互依存の促進は信頼の構築よりも効果的な戦略であると主張しています。[ 21 ]
生産的な交渉は、両者の出発点ではなく、両者の根本的な利益に焦点を当て、交渉を個人の戦いではなく、共通の課題解決活動として捉えます。客観的かつ原則的な基準を遵守することが、生産的な交渉と合意の基礎となります。[ 22 ]
統合交渉 統合交渉 とは、自社の事業活動に関連する他の交渉や意思決定を巧みに連携させ、順序立てることで、個々の交渉における価値を最大化しようとする戦略的な試みである。
複雑な状況におけるこのアプローチは、潜在的に関連するすべての交渉、紛争、および運用上の決定をマッピングし、それらの間の有益なつながりを統合すると同時に、潜在的に有害なつながりを最小限に抑えることによって実行されます（以下の例を参照）。
統合的交渉は、 統合的交渉 （上記で概説したように、交渉において価値を創造するための非ゼロサムアプローチに関連する別の概念）と混同してはならない。
統合交渉は、国際交渉家であり作家でもあるピーター・ジョンストンが著書『巨人との交渉』 の中で初めて特定し、命名した。[ 30 ]
ジョンストンの著書で挙げられている例の一つに、JDロックフェラーが 最初の主要な石油精製所をどこに建設するかを決定した事例がある。ロックフェラーは、油田からピッツバーグまで石油を精製するより簡単で安価なルートを選ぶ代わりに、精製した石油を市場に輸送する鉄道会社と交渉する必要があることを認識していたため、 クリーブランド に精製所を建設することを選んだ。ピッツバーグには主要な鉄道会社が1社しかなく、そのため交渉で価格を決定できる立場にあったが、クリーブランドには3社の鉄道会社があり、ロックフェラーはこれらの鉄道会社が自社の事業を巡って競争し、コストを大幅に削減できる可能性があることを知っていた。こうした鉄道交渉で得られた交渉力は、石油を精製するためにクリーブランドに送る追加の運営コストを十分に相殺し、ロックフェラーの帝国を築くのに役立ち、同時に、中核的な運営上の決定と交渉戦略を統合できなかった競合他社を弱体化させた。[ 31 ]
統合交渉のその他の例としては、以下のようなものがある。
スポーツの世界では、契約最終年の選手は、理想的には最高のパフォーマンスを発揮し、自分に有利な長期契約を交渉できるようにする。[ 32 ] 労働組合は、経営陣と新たな契約を交渉する前に、組合の集団的な影響力を最大限に高めるために、重大な内部対立を交渉によって解決する必要がある。 類似の商品やサービスの購入が、異なる政府機関間でそれぞれ独立して行われている場合、そのことを認識し、注文をまとめて一括購入することで、仕入先との交渉において購買力を高め、コスト削減につながる可能性がある。 将来的に大手企業に買収されることを交渉しようとしているテクノロジー系スタートアップ企業は、可能な限り自社のシステム、テクノロジー、能力、文化を、最も可能性の高い買収先の企業とできるだけ互換性のあるものにすることで、買収が実現する可能性を高めることができる。[ 33 ] 大統領選への支持を交渉している政治家は、他の重要な潜在的支持者を遠ざける恐れのある著名な支持者を取り込むことを避け、また、拡大する連立政権の規模を制限する可能性のある予期せぬ新しい政策も避けたいと思うかもしれない。[ 34 ]
単独供給元との交渉 単独供給元交渉は、買い手が特定の供給元から購入する以外に明らかな選択肢がない場合、または他に選択肢がない状態でより良い取引を確保しようとする場合に発生する。[ 35 ]
国際交渉 文化的な視点の違いにより、交渉スタイルは世界中で異なります。[ 41 ] [ 42 ] 西洋諸国 で実務家によって教えられ、使用されている交渉は、アジア諸国などの非西洋諸国では効果的でない、あるいは逆効果になる可能性さえあります。[ 43 ] [ 42 ] [ 44 ]
戦略 交渉の本質的な要素を分類する方法は数多く存在する。
交渉に関する一つの見方は、プロセス 、行動、 内容という 3つの基本要素から成り立っています。プロセスとは、当事者がどのように交渉するか、つまり交渉の文脈、交渉の当事者、当事者が用いる戦術、そしてこれらすべてが展開される順序と段階を指します。行動とは、これらの当事者間の関係、当事者間のコミュニケーション、そして彼らが採用するスタイルを指します。内容とは、当事者が交渉する内容、つまり議題、問題（立場、そしてより有用なのは利害）、選択肢、そして最終的に合意される内容を指します。[ 45 ]
交渉の別の見方では、戦略 、プロセス 、ツール 、戦術の 4つの要素から構成される。戦略は、通常、関係と意図する結果を含むトップレベルの目標で構成される。プロセスとツールには、相手方との準備と交渉において従うべき手順と担うべき役割が含まれる。戦術には、より詳細な発言と行動、および相手の発言と行動に対する反応が含まれる。説得と影響力 をこれに付け加える人もおり、これらは現代の交渉の成功に不可欠なものとなっているため、省略すべきではないと主張する。[ 45 ]
譲歩を行うための戦略的アプローチには、譲歩を行う最適な時期の検討、一度にすべてではなく分割して譲歩を行うこと、相手方が既に概説した立場の再表明ではなく譲歩が行われたことを認識し、譲歩を行う際に発生したコストを認識するようにすることなどが含まれる。特に、相手方が一般的に交渉中の事業や製品の性質についてあまり認識していない場合はなおさらである。[ 46 ]
交渉プロセスの段階 効果的な交渉は、計画と必要な情報の収集から始まります。計画の一側面は、「交渉合意の最善の代替案 」、つまりBATNAの開発です。これは、現在の交渉が合意に至らずに終了した場合に、交渉者が取ることができる最も有利な代替行動です。したがって、失敗する可能性を予測することが重要です。[ 47 ] [ 48 ] [ 49 ] [ 50 ]
交渉担当者は、当事者間の良好な関係を優先するために、効果的な交渉を犠牲にする必要はありません。譲歩するのではなく、双方とも相手にも感情や動機があることを理解し、それを議論に活かすことができます。視点を理解することで、当事者はより統合的な解決策へと向かうことができます。フィッシャーらは著書『 Getting to Yes』
相手の立場になって考えてみ ましょう。人は自分の信念を裏付ける情報を探しがちで、それまでの信念に反する情報は無視しがちです。効果的な交渉を行うには、相手の視点に共感することが重要です。他者の意見にも耳を傾け、相手の立場から問題に取り組むように努めるべきです。互いの認識について話し合う – 相手を理解するためのより直接的なアプローチは、互いの認識について率直に話し合うことです。各個人は、相手を非難したり批判したりすることなく、自分の認識をオープンかつ誠実に共有すべきです。相手の考えと矛盾する行動をとる機会を見つける – 相手は、相手側に対して先入観や期待を抱いている可能性がある。相手側は、そうした先入観に真っ向から反する行動をとることで、統合的な交渉に関心があることを効果的に伝えることができる。面子を保つ – このアプローチは、交渉において、以前に表明した原則や価値観に基づいて立場を正当化するものです。この問題へのアプローチは恣意性が少なく、したがって、相手側の視点から見ても理解しやすいものです。[ 51 ] さらに、交渉担当者は特定のコミュニケーション技術を用いることで、より強固な関係を築き、より有意義な交渉結果を導き出すことができる。
アクティブリスニング – 聞くということは、相手の言うことをただ聞くだけではありません。アクティブリスニング とは、言葉と非言語の両方で伝えられる内容に細心の注意を払うことです。定期的に相手にさらなる説明を求めることも含まれます。相手にその真意を正確に尋ねることで、交渉者が自分を真剣に受け止めており、単にルーチンワークをこなしているだけではないことに気づくかもしれません。オーストラリアのモザイクプロジェクトサービス社は、「アクティブ」リスニングよりも「プロアクティブ」リスニングを推奨しており、これは質問をすることと、与えられた答えに積極的に耳を傾けることに重点を置くものです。[ 52 ] 目的を持って話す – 情報が多すぎると、少なすぎるのと同じくらい有害になることがあります。重要な点を話し合う前に、相手に何を伝えるべきかを正確に決めましょう。共有する情報がどのような目的を果たすのかを正確に決めましょう。[ 51 ]
弁護士を雇う 熟練した交渉者は、交渉の一方の当事者の代理人として行動することがあります。代理人は、その当事者にとって可能な限り最も有利な結果を得ようと努めます。この過程で、交渉者は相手方が受け入れ可能な最低限の結果を判断し、それに応じて要求を調整します。代理人アプローチにおける「成功した」交渉とは、交渉者が自当事者が望む結果のすべて、あるいはほとんどを得ることができ、かつ相手方を交渉の決裂に追い込むことなく交渉を終えることができる場合を指します。
熟練した交渉者は、交渉催眠術から要求の直接的な提示や前提条件の設定、さらにはチェリーピッキング のようなより欺瞞的なアプローチまで、さまざまな戦術を使用する可能性があります。威嚇やサラミ戦術 も交渉の結果を左右する役割を果たす可能性があります。[ 53 ]
一貫性 交渉において、一貫性とは、交渉者が過去の行動や発言と一貫性を保ちたいという強い心理的欲求を指します。 一貫性の原則 は、人々は認知的一貫性を求める動機があり、それを実現するために態度、信念、認識、行動を変えると述べています。[ 54 ] ロバート・チャルディーニ と彼の研究チームは、チャルディーニが「説得の一貫性の原則」と呼ぶものについて広範な研究を行ってきました。[ 55 ] 『影響力の科学と実践』
紛争解決スタイル ケネス・W・トーマスは、交渉に対する5つのスタイルまたは反応を特定した。[ 56 ] [ 57 ] [ 58 ] 紛争解決 の二重関心モデルは、紛争に対処する個人の好ましい方法が2つのテーマまたは次元に基づいていると仮定する視点である。[ 59 ]
自己への関心（つまり、自己主張 ）と、 他者への配慮（つまり、共感 ）。 このモデルに基づくと、個人は自身のニーズや利益と他者のニーズや利益とのバランスを取る。個人の好みに応じて、自己優先的目標か社会優先的目標かによって、以下の5つのスタイルが用いられる。これらのスタイルは時間とともに変化する可能性があり、個人は複数のスタイルに対して強い傾向を持つこともある。
対応可能 相手の問題を解決し、人間関係を維持することを楽しむ人。協調型の人は、相手の感情状態、ボディランゲージ、言葉による合図に敏感です。しかし、相手が人間関係をあまり重視しない状況では、利用されていると感じることがあります。協調型は、受動的ではあるものの、社会的な対立へのアプローチです。人々は、大小を問わず、他者の要求に屈することで対立を解決します。時には、自分の立場が間違っていることに気づき、他者の見解に同意することで譲歩することもあります。しかし、相手の主張が正しいと確信していなくても、集団の結束のため、あるいは時間の都合で、すべての不満を取り下げる場合もあります。このように、譲歩は、真の改心を示す場合もあれば、表面的な服従を示す場合もあります。 避ける 交渉を好まず、正当な理由がない限り交渉しない人。交渉の際、回避者は交渉の対立的な側面を先延ばしにして避ける傾向があるが、彼らは機転が利き外交的であると認識されることがある。行動しないことは、紛争に対処する受動的な手段である。衝突を避ける人は、「様子見」の態度を取り、問題が自然に解決することを期待する。回避者はしばしば衝突を容認し、衝突を最小限に抑えるために何もせずにくすぶらせる。衝突を避ける人は、意見の相違を公然と議論するのではなく、話題を変えたり、会議を欠席したり、グループから完全に離脱したりする（Bayazit & Mannix、2003）。意見の相違を認める （同調様式 ）こともある。 協力する 難しい問題を創造的な方法で解決する交渉を楽しむ人。協力者は、交渉を利用して相手方の懸念や利益を理解することに長けている。協力は、紛争解決に対する積極的で社会性を重視し、自己利益を重視するアプローチである。それは協調的なアプローチである。協力する人々は、紛争の根底にある問題を特定し、両者が満足できる解決策を見つけるために協力する。ここでは、目標も重要だが、良好な関係を維持することも同様に重要である。[ 60 ] [ 61 ] 競合する 交渉は何かを得る機会を与えてくれるので、交渉を楽しむ人。競争的な交渉者は、交渉のあらゆる側面において強い直感力を持っており、戦略的であることが多い。競争的な交渉者は、そのスタイルが交渉プロセスを支配してしまうことがあるため、人間関係の重要性を軽視しがちである。競争は、自分の意見を他人に受け入れさせることを伴う、自己中心的な紛争解決手段である。この戦略を用いる人は、紛争を勝ち負けの状況と捉えがちで、競争的で強力な戦術を用いて他人を威嚇する傾向がある。戦う（強制、支配、または争う）には、権威的な命令、挑戦、議論、侮辱、非難、不満、復讐、さらには身体的暴力など、さまざまな形態がある（Morrill、1995）。これらの紛争解決方法はすべて、相手に自分の解決策を押し付けるものであるため、論争を伴うものである。 妥協する 交渉に関わるすべての当事者にとって公平かつ平等な方法で取引を成立させようと熱心に努力する人々。妥協者は、取引を完了するまでの時間が限られている場合に役立つ存在ですが、往々にして不必要に交渉プロセスを急ぎ、譲歩を急ぎすぎてしまう傾向があります。
交渉担当者の種類 ハーバード交渉プロジェクトに携わる研究者たちは、交渉者を3つの基本的なタイプに分類している。それは、穏健な交渉者、強硬な交渉者、そして原則を重んじる交渉者である。
柔らかい こうした人々は交渉を競争に近いものと捉え、穏やかな交渉スタイルを選びます。彼らの提示する条件は必ずしも自分自身の利益になるものではなく、相手の要求に譲歩し、対立を避け、交渉相手との良好な関係を維持します。彼らは他者を友人として捉え、合意を目標とします。問題と人を切り離して考えることはなく、どちらにも寛容です。意志のぶつかり合いを避け、合意を強く求め、解決策を提示し、他者を容易に信頼し、意見を変えることを厭いません。 難しい これらの人々は、 他者 を 原則を重んじる このような交渉方法をとる人々は、統合的な解決策を求め、特定の立場への固執を避けます。彼らは、関係者の意図、動機、ニーズではなく、問題そのものに焦点を当てます。人々と問題を切り離し、利害関係を探り、最低限の妥協点に固執せず、個人の意思とは無関係な基準に基づいて結果を追求します。彼らは、権力、圧力、自己利益、あるいは恣意的な意思決定プロセスではなく、客観的な基準に基づいて選択を行います。これらの基準は、道徳基準、公平性の原則、職業倫理、そして伝統から導き出されることがあります。 ハーバード交渉プロジェクトの研究者たちは、交渉者は問題に対する最善の解決策に到達するためにいくつかの戦術を模索することを推奨しているが、実際にはそうでない場合も多い（例えば、ソフトな交渉戦術やハードな交渉戦術を用いる相手と交渉する場合など）（Forsyth、2010）。
戦術は常に交渉プロセスの重要な部分です。多くの場合、戦術は微妙で、特定するのが難しく、複数の目的で使用されます。戦術は分配交渉でより頻繁に使用され、できるだけ多くの価値を交渉から取り除くことに重点が置かれています。[ 63 ] ： 交渉戦術は 数多く存在します。以下に、よく使用される戦術をいくつか示します。
オークション ： [ 63 ] ： ボギー ：交渉担当者は、重要度の低い、あるいは全く重要でない問題を非常に重要であるかのように見せかけるためにボギー戦術を使用します。[ 64 ] 瀬戸際外交 ： [ 65 ] ブルックリンの眼鏡店 ：販売者が複数の商品を別々に価格設定し、それぞれについて交渉を期待する戦術。ブルックリンの 眼鏡店はフレームとレンズを別々に価格設定していた。別の例としては、コンピューター、キーボード、モニターを別々に交渉することが挙げられる。[ 66 ] 上位機関への要請： 行き過ぎた譲歩を緩和したり、緊張を緩和したり、行き詰まりの状況 を打開したりするために、一方の当事者は、交渉の場にいない意思決定者の決定に今後の交渉プロセスを依存させる。[ 67 ] チキン戦術 ：譲歩： 一方の当事者が合意に達するか、合意に近づくことを期待して何かを提供する。[ 68 ] 事後的な （実際の）結果を最大化することができる。[ 19 ] [ 69 ] 多層防御： 合意が異なるレベルの権限を通過するたびに、さらなる譲歩を可能にするために、複数の意思決定権限の階層が使用されます。[ 63 ] ： 期限を設定する ：ひるむ： ひるむとは、提案に対して強い否定的な身体的反応を示すことです。ひるむ一般的な例としては、息を呑むことや、驚きやショックの表情を浮かべることなどが挙げられます。ひるむことは意識的にも無意識的にも起こり得ます。[ 70 ] [ 63 ] ： 善玉/悪玉: 善玉/悪玉戦術 (同義語は善玉警官/悪玉警官、または黒帽子/白帽子) では、同じ交渉側の 2 人の交渉担当者の間で肯定的かつ不快なタスクが分担されるか、不快なタスクや決定が (現実または架空の) 部外者に割り当てられます。「善玉」は思いやりと理解のある態度を示し、合意の締結を支持し、交渉の肯定的な側面 (相互の利益) を強調します。「悪玉」は否定的な側面 (反対の利益) を批判します。 2 つの役割を分担することで、各交渉担当者の行動の一貫性と信頼性が向上します。「善玉」は契約を推進することで、相手側との信頼関係を築くことができます。[ 71 ] [ 72 ] ハイボール/ローボール アンビットクレーム ：売るか買うかによって、売り手または買い手は、実現不可能なほど高い、または非常に低い最初のオファーを使用します。理論上は、極端なオファーによって相手は最初のオファーを再評価し、抵抗点（合意に達するためにどこまで譲歩できるか）に近づくことになります。 [ 73 ] ミラーリング ：人々がうまくやっていける場合、交渉の結果はより肯定的なものになる可能性が高い。信頼と親密さを築くために、交渉者は相手の行動を模倣したり、相手の発言を繰り返したりすることがある。ミラーリングとは、相手が言ったことの核心的な内容を繰り返したり、特定の表現を繰り返したりすることを指す。これは、交渉の対象に注意を払っていることを示し、相手の主張や発言を認めていることを示す。[ 74 ] オールド・マザー・ハバード ：童謡 にあるように、交渉する意思があるように見せかけながら、それ以上の申し出や譲歩はできないと主張する。「食器棚は空っぽです」。[ 75 ] ニブル （サラミ戦術または震える羽根ペンとも呼ばれる）とは、取引を成立させる直前に、これまで話し合われていなかった、比例的に小さな譲歩を要求することである。[ 64 ] クランチ 戦術には類似した特徴があると主張している。クランチは、相手に提案を改善するよう求めることで取引の成立を阻止する。「もっと良い提案をしなくてはならない！」[ 76 ] 宣伝 ：否定的な報道 や不承認の可能性を利用して、相手側のラウンドに勝利する。[ 77 ] ロシア戦線 ：表向きは2つの選択肢を提示するが、そのうち1つは到底受け入れられない（例えば第二次世界大戦でロシア戦線 に従軍するなど）ため、もう1つの選択肢が魅力的な提案に見えるようにする戦術。ジョン・ラヴェルは、最善の対応策は、実際には1つの選択肢しか提示されておらず、「1つの選択肢」とは実際には「選択肢がない」ことを示すことだと示唆している。[ 78 ] スノージョブ ：交渉担当者は、相手に大量の情報を与え、どの情報が重要で、どの情報が注意をそらすためのものかを判断するのが困難になるように仕向けます。[ 79 ] 交渉離脱オプションの使用 ：一方の当事者の交渉離脱が実行可能な選択肢であることを示す、またはその将来的な使用をほのめかす。また、相手方が提案を改善しない限り、交渉離脱への圧力が高まり続けることを警告する。[ 80 ] アンカリング ：アンカリングとは、まず基準点を設定し、相手を提案価格に近づけるプロセスです。交渉の残りの部分に影響を与えるために、交渉の最初に提示されることがよくあります。たとえば、誰かが車を 50,000 ドルで売りたいとします。そこに顧客が車を買いたいと言って来店します。売り手は車を 65,000 ドルで売ると申し出ます。おそらく、カウンターオファーは 50,000 ～ 55,000 ドルになるでしょう。これは、何かを購入する場合にも有効で、逆もまた同様です。ここでの考え方は、相手の期待値を下げたり上げたりすることです。[ 81 ]
非言語コミュニケーション コミュニケーションは交渉の重要な要素です。効果的な交渉には、参加者が情報を効果的に伝達し、解釈することが必要です。交渉の参加者は、言葉だけでなく、身振り手振りなどの非言語的な方法でも情報を伝達します。非言語コミュニケーションの仕組みを理解することで、交渉者は、他の参加者が非言語的に漏らしている情報をより適切に解釈し、同時に、自身の交渉能力を阻害するような事柄を秘密に保つことができます。[ 82 ]
例
交渉において、人はまず言葉で自分の立場を表明することで優位に立つことができる。自分の立場を明確にする ことで、交渉の出発点となる立場を確立できるのだ。同様に、非言語的な合図（ボディランゲージ）によっても、自分の立場を明確にし、優位に立つことができる。
パーソナルスペース ：テーブルの最上座に座る人物は、権力の象徴として認識されがちです。交渉担当者は、味方をその人物を取り囲むように配置することで、この戦略的な優位性を打ち消すことができます。第一印象 ：交渉は、前向きな態度と熱意をもって始めましょう。誠実な目で相手の目を見てください。アイコンタクトを維持できないと、相手はあなたが何かを隠している、あるいは不誠実だと考えるかもしれません。しっかりと握手をしてください。[ 83 ]
非言語コミュニケーションの読み方 相手の非言語コミュニケーションを読み取る能力は、コミュニケーションプロセスにおいて非常に役立ちます。相手の言語コミュニケーションと非言語コミュニケーションの矛盾を認識し、それらを調和させることで、交渉者はより良い解決策を見出すことができます。ボディランゲージの矛盾の例としては、以下のようなものがあります。
緊張した笑い ：状況にそぐわない笑い。これは緊張や不安の表れかもしれません。このような場合は、質問を投げかけて相手の本当の気持ちを探ってみるのが良いでしょう。肯定的な言葉と否定的なボディランゲージ ：誰かが交渉相手にイライラしているかと尋ね、相手が拳を叩きつけ、「何が私を悩ませていると思うのですか？」と鋭く答えた場合[ 84 ] 両手を握りしめて上げる：この姿勢で手を上げる人は、笑顔であっても苛立ちを露わにしている。これは、その人が否定的な態度を抑え込んでいる可能性があるというサインである。[ 85 ] 可能であれば、交渉相手同士が交渉室以外の快適な環境で時間を過ごすことは有益かもしれません。交渉の場以外でそれぞれの相手がどのように非言語的にコミュニケーションをとるかを知ることで、交渉相手は言語的コミュニケーションと非言語的コミュニケーションの間の不一致を察知しやすくなります。
受容性を伝える 交渉相手同士が互いの身体をどのように位置づけるかによって、相手のメッセージや考えに対する受容度が左右される可能性がある。
表情と目：受容的な交渉者は微笑み、頻繁にアイコンタクトをとります。これは、話の内容よりも相手自身に興味があるという印象を与えます。一方、非受容的な交渉者はほとんど、あるいは全くアイコンタクトをとりません。目を細め、顎の筋肉を食いしばり、頭を話し手から少しそらす傾向があります。 腕と手：交渉者は、相手に受け入れ態勢を示すために、両腕を広げてテーブルに手を置くか、膝の上に手を添えてリラックスするべきです。手を握りしめたり、組んだり、口の前に置いたり、首の後ろをこすったりすると、交渉者の受け入れ態勢が低いと判断されます。 脚と足：受容的な交渉者は、両足を揃えて座るか、片足を少し前に出して座ります。立っているときは、体重を均等に分散させ、両手を腰に当て、体を話し手の方に傾けます。非受容的な交渉者は、足を組んで立ち、話し手とは反対の方向を向きます。 胴体：交渉に積極的に応じる人は、椅子の端に腰掛け、スーツの上着のボタンを外し、体を話し手の方に傾ける。一方、交渉に消極的な人は、椅子に深く腰掛け、上着のボタンを留めたままにする。 交渉を受け入れる人は、リラックスした様子で手を広げ、手のひらをはっきりと見せる傾向がある。[ 86 ]
障壁 筋金入りの交渉人 信頼の欠如、あるいは信頼が育まれる時間を与えることができないこと。ディーパック・マルホトラは、「信頼は時間の経過とともに自然に育まれるかもしれないが、交渉担当者は自然の成り行きに任せる余裕はめったにない」と述べている。[ 87 ] 情報不足と交渉者のジレンマ 構造上の障害 ネタバレ 文化や性別による違い コミュニケーションの問題 対話の力。[ 88 ]
感情 感情は 交渉プロセスにおいて重要な役割を果たしますが、その影響が研究されるようになったのはごく最近のことです。感情は交渉において肯定的にも否定的にも作用する可能性があります。交渉中、合意に至るか否かの決定は、部分的には感情的要因に左右されます。否定的な感情は、激しい、あるいは非合理的な行動を引き起こし、対立を激化させ、交渉を破綻させる可能性がありますが、譲歩を得る上で重要な役割を果たすこともあります。一方、肯定的な感情は合意形成を促進し、共同利益の最大化に役立つことが多いですが、譲歩を得る上で重要な役割を果たすこともあります。肯定的および否定的な個別の感情は、タスクや関係の結果に影響を与えるために戦略的に表出することができ[ 89 ] [ 90 ] 。
ポジティブな感情 交渉プロセスが始まる前から、ポジティブな気分の人は自信が高く、[ 94 ] [ 91 ] [ 95 ] [ 91 ] [ 96 ] [ 91 ] 問題解決、他者の視点への尊重、リスクを取る意欲、高い自信など、より良い 意思決定 プロセスによるものです。[ 97 ] [ 97 ] [ 97 ] [ 94 ]
否定的な感情 否定的な感情は 、交渉プロセスのさまざまな段階に悪影響を及ぼします。さまざまな否定的な感情が交渉結果に影響を与えますが、これまでで最も研究されているのは怒り です。怒っている交渉者は、交渉が始まる前から、より競争的な戦略を使用し、協力を減らすことを計画します。[ 91 ]
交渉中、怒りは信頼のレベルを低下させ、当事者の判断を曇らせ、当事者の注意の焦点を狭め、合意に達することから相手側への報復へと中心的目標を変えてしまうことで、プロセスを妨害します。[ 95 ] [ 98 ] [ 95 ] [ 72 ] [ 91 ] [ 98 ] 効用関数 ではなく、負の効用関数 を持つ和解の受け入れにつながります。[ 99 ] [ 95 ] さらに、NA は統合タスクでは利益を減少させますが、分配タスク (ゼロサム など) では PA よりも優れた戦略です。[ 97 ] [ 100 ]
2010年に発表されたスタンフォード大学 のニコラス・アンダーソンとマーガレット・ニールによる研究では、交渉担当者のペアの一方が怒りを覚えるかどうかを調べた。怒っている交渉担当者の半数は、相手が自分の怒りを誘発しようとしたと確信していたが、残りの半数は確信が持てなかった。その結果、確信が持てない交渉担当者の方が、双方にとって有益な合意に達することに成功した。[ 101 ]
感情に影響を与える条件 研究によると、交渉者の感情は必ずしも交渉プロセスに影響を与えるとは限らない。アルバラキンら（2003）は、感情的影響には能力（環境的または認知的障害の存在）と動機付けの両方に関連する2つの条件があると示唆した。
効果の特定には、高いモチベーション、高い能力、またはその両方が必要です。 その効果が判断にとって関連性があり重要であると判断するには、動機、能力、またはその両方が低いことが必要である。 このモデルによれば、感情は、一方が高く他方が低い場合にのみ交渉に影響を与える。能力と動機の両方が低い場合、その影響は確認され、両方が高い場合、その影響は確認されるが、判断とは無関係として無視される。[ 102 ]
交渉における感情に関する研究のほとんどは、交渉者自身の感情がプロセスに与える影響に焦点を当てています。しかし、相手の感情も同様に重要である可能性があります。なぜなら、集団の感情は 集団レベルと個人レベルの両方でプロセスに影響を与えることが知られているからです。交渉においては、相手の感情が効果を発揮するためには、相手への信頼が不可欠な条件となります[ 92 ] [ 96 ] [ 97 ] [ 93 ]。 失望 や悲しみは、 同情 や協力につながる可能性があります[ 97 ]
感情への対処 感情を明確に表現し、相手に理解してもらう ― 自分の感情についてより積極的に話し合うことで、交渉は表現されていない感情ではなく、問題そのものに焦点を当てることができるようになります。双方が自分の感情を共有できるようにすることが重要です。感情を吐き出す時間を与えましょう 。交渉の過程で、どちらか一方が怒りや不満を感じることがあるかもしれません。そうした感情について話し合うことを避けようとするのではなく、相手が気持ちを吐き出せるように促しましょう。座って耳を傾け、内容そのものについてあまり多くを語らないだけでも、相手の気持ちを落ち着かせるのに十分なサポートになります。不満が解消されれば、交渉はよりスムーズに進むでしょう。象徴的なジェスチャー –謝罪 やその他の簡単な行為は、当事者間の否定的な感情を軽減するための最も効果的で低コストな手段の1つである可能性があることを考えてみてください。[ 51 ] 共感 ― あらゆる交渉において、感情は発言内容を決定する上で重要な役割を果たします。相手に憶測を投影することで、過剰反応したり、相手の発言を誤解したりする可能性があります。誤解を避け、協力的な環境を築くためには、相手に意識を向け、自分の利益や不安に囚われることなく、相手を批判することなく耳を傾けることが重要です。双方にとって有益な合意に達する可能性を高めるには、相手、その感情、関心事、そして不安に焦点を当て、相手が望むものを提供する必要があります。相手が自分の意見が聞き入れられ、認められたと感じれば、コミュニケーションの障壁は取り払われ、合意に達する可能性がはるかに高くなります。
実験室研究における問題点 交渉は複雑な相互作用 である。その複雑さをすべて捉えることは非常に困難であり、ましてやその特定の側面だけを切り離して制御することはなおさら難しい。そのため、交渉に関する研究のほとんどは実験室 条件下で行われ、特定の側面のみに焦点を当てている。こうした研究には利点もあるが、感情を研究する際には大きな欠点がある。
実験室での研究における感情は通常操作されるため、比較的「冷たい」（強烈ではない）ものです。そのような「冷たい」感情でも効果を示すには十分かもしれませんが、交渉中にしばしば経験される「熱い」感情とは質的に異なります。[ 104 ] 現実世界では、人々はどの交渉に参加するかを選択するが、それは感情的なコミットメント、動機、および関心に影響を与えるが、これは実験室研究では当てはまらない。[ 97 ] 実験室での研究は、比較的少数の明確に定義された感情に焦点を当てる傾向がある。現実のシナリオは、はるかに幅広い感情を引き起こす。[ 97 ] 感情をコード化することには二重の落とし穴がある。第三者が行う場合、交渉者が戦略的な理由で感情を抑圧するため、一部の感情が検出されない可能性がある。自己申告による測定はこれを克服できるかもしれないが、通常はプロセスの前か後にのみ記入され、プロセスの途中で記入するとプロセスを妨げる可能性がある。[ 97 ]
グループ構成
複数政党 3者間の交渉は研究されることが少ないが、2者間の交渉から得られた結果の一部は3者間にも当てはまる。そのような結果の一つとして、交渉においては、交渉当事者2者間で言語の類似性が生じるのが一般的である。3者間の交渉においても言語の類似性は生じ、交渉から最も利益を得る当事者が他の当事者の言語の類似性を取り入れた場合に特に効率的な結果が得られた。[ 105 ]
チーム ポーランド上院 で開催された第5回国際交渉トーナメント・ワルシャワ交渉ラウンドに参加したトロムソ大学 とトロント大学 の学生たち（2014年）グローバル化とビジネス動向の拡大に伴い、チーム形式での交渉が広く採用されるようになった。エリザベス・A・マニックスは 、交渉チームを編成する際に「数の力」に言及しているが、他者に頼ることで生じる準備不足の危険性についても警告している。[ 106 ]
チームは効果的に協力して複雑な交渉を解決できる。チームには、一人の頭脳よりも多くの知識と知恵が分散している。書くこと、聞くこと、話すことは、チームメンバーが果たすべき特定の役割である。チームの能力基盤は、交渉におけるミスを減らし、相互理解を深める。[ 107 ]
しかし、チームがその潜在能力を十分に活用できなければ、効果は低下する可能性がある。チーム交渉の効果に影響を与える要因の一つは、連帯行動によって生じる問題である。連帯行動とは、チームメンバーの一人が自分の効用（利益）を減らして他のチームメンバーの利益を増やす行動である。この行動は、利害の対立が高まったときに起こりやすい。交渉相手の効用／ニーズがすべてのチームメンバーの利益と一致しない場合、チームメンバーは譲歩を始め、チーム内で得られる利益のバランスを取ろうとする。[ 108 ]
直感的には、これは協調的なアプローチのように感じられるかもしれません。しかし、チームが協調的または協働的な性質で交渉を目指したとしても、特に統合が可能な場合には、結果は期待ほど成功しない可能性があります。統合の可能性は、交渉における様々な課題が各チームメンバーにとって異なる重要度を持つ場合に発揮されます。統合の可能性は、各メンバーの関心や好みに対する認識不足のために見過ごされがちです。結果として、これは交渉結果の悪化につながります。
したがって、交渉前に各メンバーが自分の好みを開示すれば、チームはより効果的に活動できます。このステップにより、チームは共通の優先事項を認識して整理することができ、相手方との交渉時にそれを考慮に入れることができます。チームは共有情報や共通の利益について話し合う可能性が高いため、チームはさまざまな分野の専門家からの独自の視点を育成し、取り入れるために積極的に努力する必要があります。主にコンピュータ支援の共同作業に焦点を当てたダニエル・ティーマンの研究では、好み認識法は共通の優先事項に関する知識を育成する効果的なツールであり、さらにどの交渉問題が最も重要であったかをチームが判断するのに役立つことがわかりました。[ 109 ]
女性 女性は、協力的で統合的な交渉において優れた能力を発揮することが多く、そこでは、強いコミュニケーション能力と共感力を活用して、相互に有益な解決策を見出すことができます。しかし、競争的または分配的な交渉では、より断固とした対立的なアプローチが求められるため、困難に直面する可能性があります。これらの調査結果の多くの影響は、交渉において自己主張する女性が、他の自己主張する女性、自己主張する男性、および他の自己主張する男性と比較して直面する社会的反発に加えて、経済的にも大きな影響を及ぼします。この分野の研究は、女性医師助手などのより具体的な分野に加えて、さまざまなプラットフォームで研究されています。[ 110 ] [ 111 ] [ 112 ]
この研究は、報酬に関する交渉に参加する候補者を評価した研究を含む複数の研究によって裏付けられています。この研究では、交渉を開始した女性は、交渉を開始した男性よりも評価が低いことが示されました。この特定の設定の別のバリエーションでは、男性と女性が報酬パッケージを受け入れるか、交渉を開始するかのビデオを男性と女性が評価しました。男性は交渉を開始した女性をより低く評価しましたが、女性は交渉を開始した男性と女性の両方をより低く評価しました。この特定の実験では、女性は緊張を理由に男性との交渉を開始する可能性が低くなりましたが、別の女性との交渉の開始には変化はありませんでした。[ 113 ]
研究によると、交渉における個人の反応は相手の性別によって異なることが示されています。男性のみのグループでは、欺瞞の使用は交渉当事者間の信頼度に変化が見られませんでしたが、男女混合グループでは、相手が譲歩的な戦略をとっていると認識された場合に、欺瞞的な戦術が増加しました。女性のみのグループでは、個人が交渉戦術において欺瞞を用いる場合と用いない場合で多くの変化が見られました。[ 111 ]
学術交渉 学術界には独自の管理システムがあり、教員（中には終身雇用権を持つ者もいる）は学術単位（学科など）に所属し、学科長や部長の監督下に置かれています。これらの学科長や部長は、所属する学術単位がある学部の学部長の監督下にあります。交渉は、教員、学科長や部長、そして学部長があまり準備していない分野です。彼らの博士号は通常、それぞれの学術的専門知識に応じて高度に専門化された分野です。しかし、学術環境では、交渉が行われる状況が頻繁に発生します。たとえば、多くの教員は、研究を行い、学術論文を発表することを期待されて採用されます。これらの教員にとって、研究に設備、スペース、資金が必要な場合、「スタートアップ」パッケージの交渉は、彼らの成功と将来の昇進にとって非常に重要です。[ 114 ] [ 115 ] [ 114 ] [ 115 ] [ 116 ]
統合型交渉 は、主に学術交渉で見られるタイプで、職員間の信頼と長期的な関係が重視されます。学術環境で特に有用であることがわかっているテクニックには、次のものがあります。[ 114 ] [ 115 ]
下調べをする ― 事実に基づいて要求を裏付ける 自分の価値を知る 積極的に耳を傾け、話されている内容を理解する 相手の立場になって考えてみる 尋ねること – 交渉は尋ねることから始まる すぐにコミットしない 感情 をコントロールする「賢明な合意」の原則[ 117 ]
注記 ↑ ジム・アンダーソンは、交渉で持ち出された脅しは、意図された使用時点を超えて長く残ることが多いと指摘している。 [ 62 ]
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