褒め言葉サンドイッチ

褒め言葉サンドイッチ、[ ^1] 賞賛サンドイッチ、またはフィードバックサンドイッチは、批判された人が受け入れやすい形で 批判を伝える修辞技法です。

サンドイッチは3つの部分から成り立っていることから、この名前が付けられました。 ^[2]

1. 相手への賞賛
2. 話し手が相手について嫌いなことを表現する
3. 宛先へのさらなる賞賛

これは1980年代にメアリーケイ・コスメティックスの創設者メアリーケイ・アッシュによって普及しました。彼女はマネージャーに対し、批判的な発言は賞賛の層で挟むようアドバイスしました。 ^{[3]サンドイッチフィードバックは、スポーツトレーナー、 [4]}医療サービスマネージャー、^[5]オンライン教育者^[6]および営業担当者に推奨されています。^[7]

サンドイッチ装置の目的は、防御や不快感を軽減し、有用なコミュニケーションを強化し、コーチングを受ける人がインプットをより受け入れやすくすることです。^{[8] [9] [10]}また、批判された人の自尊心を保ち、受容性を高めることも目的としています。^[11]しかし、結果は意図とはまったく逆になる可能性があります。批判する前に賞賛するという行動は、不誠実または単なる手段と誤解され、不誠実さや信頼の欠如を暗示する可能性があります。^[12]そのため、俗に「クソサンドイッチ」と呼ばれています。^[13] 批判された人がフィードバックを誤解する可能性があるため、混乱が生じ、生産性が逆効果になる可能性があります。^{[9] [14]}

オーブリー・ダニエルの著書「Oops!: 時間とお金を無駄にする13のマネジメント手法」 からの引用：^[14]

受容を促す最も簡単な方法の 1 つは、批判の前に、相手の仕事ぶりや性格について肯定的な発言をすることです。相手の自尊心を高めた後、悪い知らせを伝えます。相手がメッセージを受け取り、状況を改善する方法を知っていることを確認します。その後、肯定的な発言で会話を締めくくります。

この理論は表面的には妥当であり、直感的に有効であるが、直接的なアプローチや他のフィードバックシーケンスよりも行動を修正するのに効果的であることを証明する実証研究はほとんどない。^[9]

厳密な実験とカウンターバランス法を用いた研究では、「ポジティブ-修正-ポジティブ」のフィードバックシーケンスは最も効果的ではないことがわかった。代わりに、「修正-ポジティブ-ポジティブ」シーケンスが最も効果的であり、「ポジティブ-ポジティブ-修正」シーケンスはフィードバックのタイミングを制御した場合、フィードバックを提供するのに最も効果が低いことが判明した。^[9]

別の実験室実験では、建設的なアドバイスの前後に一般的な肯定的な発言を含むサンドイッチフィードバックを与えられた学生は、その後の数学の課題に対してより徹底的に準備し、フィードバックを受けなかった学生や修正フィードバックのみを受けた学生よりも大幅に優れた成績を収めました。^[15]

建設的なアドバイスは、最初のアドバイス（プライマシー効果）や最後のアドバイス（新近効果）に隠れてしまうため、受け手は非常に混乱するかもしれません。つまり、人はどんな情報塊でも最初と最後のことを覚えている可能性が高くなります。彼らはフィードバックの最も重要な部分を認識して思い出すことに失敗する可能性があり、そのためアドバイスの本来の意図は達成されません。^[8]

時間が経つにつれて、従業員は上司が褒めるたびに否定的なフィードバックを期待するようになるかもしれません。このようなケースは、サンドイッチ法が古典的条件付けによって学習されるために起こります。これにより、アドバイスを与える人の信頼性が低下し、したがって肯定的または建設的なフィードバックを与えることの有効性が低下します。^{[8] [14]}

サンドイッチの上部と下部は、受信者のさらなる不正確な自己評価を引き起こす可能性があります。ダニング・クルーガー効果を考慮すると、人々は自分のパフォーマンスを過大評価する認知バイアスを持っているため、自分の良い点を強調すると自尊心や自己効力感が過度に高まり、その良い行動を強化する効果が破壊される可能性があります。^[8]

サンドイッチ法が効果を発揮しない根本的な理由は、否定的なフィードバックを伝えること自体ではなく、上司がそれらのメッセージを伝える方法にあります。^[12] バロンは、破壊的な批判よりも建設的な批判（パフォーマンスの低さが、その人が愚かであるとか怠惰であるといった否定的な内的帰属の結果であると示唆しない、具体的で思いやりのあるフィードバック）を受けた場合の方が、怒りや緊張は生じないと観察しました。^{[8] [12]}つまり、フィードバックが本物であり、誠実な方法で伝えられた場合、結果は好ましいものになる可能性が高いということです。

オーブリー・ダニエルズ（2001）は、従業員の行動を矯正する際に「『常に前向きであれ』というのは、与えることも受けることもできない最悪のアドバイスだ」と指摘している。誠実さと率直さが効果的なコミュニケーションの鍵である。ブレスラー、フォン・ベルゲン、キャンベルの論文では、正しい矯正のための9つのステップのガイドラインが示されている。^[8]

1. 可能であれば、ディスカッションを計画してください。
2. プラス面とマイナス面を分けて考えましょう。
3. 早すぎたり遅すぎたりしないように時間を厳守します。
4. 従業員の行動に関する問題に焦点を当てます。
5. 行動上の問題と、その問題がビジネスに与える影響を結び付けます。
6. 行動が改善されない場合は、その結果を述べます。
7. 上司が期待する適切かつ必要な行動の変化を特定します。
8. マネージャーが従業員をどのように支援できるかを尋ねます。
9. 従業員の改善能力に対する自信を表明します。

他にも建設的な批判のための代替的な枠組みやガイドラインを提供している人はたくさんいる^{[誰? ] 。 [2] [3] [10]}また、褒め言葉サンドイッチの使用を主張する人たちは、解釈と批判の質を重視した手法を推奨していることがわかります。「従業員に変えてほしい行動について具体的に述べてください」などの発言は、タイミングがよく、的を絞って、うまく表現する必要があり、何よりも実際の懸念を反映していなければなりません。^[5]

サンドイッチの真ん中の「層」がサンドイッチの名前の由来です。たとえば、トマト サンドイッチは、2 層のパンの間にトマトの層が入っています。したがって、「褒め言葉サンドイッチ」は、文字通りに解釈すると、批判、褒め言葉、そして批判で終わることになります。

• 矯正フィードバック – 学習と達成の分野での実践
• 建設的な批判
• 業績評価 – 従業員の職務遂行能力を文書化し評価する方法
• 真実のサンドイッチ – ジャーナリズムのテクニック