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産業組織心理学（IO心理学）は「心理科学のレンズを人間の生活の重要な側面、すなわち仕事に焦点を当てています。一般的に、IO心理学の目標は、個人と組織の両方の有効性、健康、幸福をよりよく理解し、最適化することです。」[1]これは心理学の応用分野であり、国際的な専門職です。IO心理学は、英国では職業心理学、オーストラリアとニュージーランドでは組織心理学、ヨーロッパとブラジルでは仕事と組織（WO）心理学としても知られています。産業、仕事、組織（IWO）心理学は、科学と専門職のより広範でグローバルな用語です。[2] [3] [4]
IO心理学者は科学者と実践者のモデルに基づいて訓練を受けています。応用心理学の分野として、この分野には研究と実践の両方が含まれており、IO心理学者は心理学の理論と原則を組織とその中の個人に適用します。[5]彼らは、従業員の職務遂行能力、幸福、モチベーション、仕事の満足度、健康と安全を改善することで、組織の成功に貢献します。[6] [7] [8]
IO心理学者は、従業員の態度、行動、感情、動機、ストレスについて研究を行います。この分野では、採用プロセス、トレーニングおよび開発プログラム、360度フィードバック、変更管理、その他の管理システムやその他の介入を通じて、これらのことをどのように改善できるかに取り組んでいます。[9] IO心理学の研究と実践には、新しいキャリアの選択と移行、職業上の燃え尽き症候群、失業、退職、仕事と家庭の葛藤とバランスなど、仕事と非仕事のインターフェースも含まれます。[10] [11]
産業および組織心理学は、アメリカ心理学会(APA)が認める 17 の専門分野の 1 つです。 [12]米国では、この専門職は APA の Division 14 に代表され、正式には産業および組織心理学会(SIOP) として知られています。[13]同様の産業および組織心理学会は多くの国にあります。2009 年に組織心理学連合が設立され、世界中の労働、産業、組織心理学会と「ネットワーク パートナー」の連合となっています。[14] [15] [16]
国際的
IO心理学は国際的な科学および専門職であり、世界の地域によって異なる名前で呼ばれています。北米、カナダ、南アフリカでは「IO」心理学という名称が使われており、英国ではこの分野は職業心理学として知られています。英国における職業心理学は、「実践心理学者」専門職内の9つの「保護された名称」の1つです。この専門職は保健医療専門職評議会によって規制されています。[17]英国では、職業心理学を含む心理学の大学院プログラムは、英国心理学会によって認定されています。
ヨーロッパでは、労働および組織心理学の専門EuroPsy証明書を持つ人は、完全な資格を持つ心理学者であり、労働心理学の分野の専門家です。[18] [より良い情報源が必要] EuroPsy基準に達した産業および組織心理学者は、ヨーロッパ心理学者登録簿に記録されます。産業および組織心理学は、ヨーロッパの3つの主要な心理学の専門分野の1つです。
オーストラリアでは、「組織心理学者」という肩書きは法律で保護されており、オーストラリア医療従事者規制庁（AHPRA）によって規制されている。組織心理学は、オーストラリアにおける心理学実践のための専門認定9分野のうちの1つである。[19]
南アフリカでは、産業心理学は南アフリカ保健専門職評議会（HPCSA）によって規制されている心理学者の職業登録カテゴリーである。[20]
2009年に組織心理学連合が結成され、世界中の労働心理学、産業心理学、組織心理学の学会と「ネットワークパートナー」の連合体となった。[21] 2021年に英国心理学会（BPS）職業心理学部（DOP）とオーストラリア心理学会（APS）組織心理学部が連合に加わった。連合には現在、オーストラリア、英国、ブラジル、カナダ、チリ、ヨーロッパ、ドイツ、香港、日本、オランダ、ニュージーランド、シンガポール、南アフリカ、米国の産業心理学、労働心理学、組織心理学、IWO心理学者を代表する組織が加盟している。[14]
歴史的概要
IO心理学の歴史的発展は、米国、英国、[22]オーストラリア、ドイツ、オランダ、[23]ルーマニアなどの東欧諸国でも並行して行われました。[24] IO心理学のルーツは、心理学が科学として始まったほぼ当初、ヴィルヘルム・ヴントが1879年にドイツのライプツィヒに世界初の心理学研究所の一つを設立したときに遡ります。 1880年代半ば、ヴントはヒューゴ・ミュンスターバーグとジェームズ・マッキーン・キャッテルという2人の心理学者を育て、彼らはその後IO心理学の出現に大きな影響を与えました。[25]第一次世界大戦は、英国と米国で同時にこの分野の発展のきっかけとなりました。[26] IO心理学の創始者の一人であるミュンスターベルクは、「我々の目的は、現代の実験心理学と経済学の問題の中間に位置する新しい科学の輪郭を描くことである。心理学実験は、体系的に商業と産業に役立てられるべきである」と書いている（3ページ）。[27]
キャッテルは、パフォーマンスの違いを人間の「エラー」とみなすのではなく、個人間の差異が仕事の行動をよりよく理解する方法として重要であると認識した最初の一人だった。キャッテルと同時代人で、 1919年にアメリカ心理学会（APA）の会長に選出されたウォルター・ディル・スコットは、おそらく当時の最も著名な情報工学心理学者だった。スコットは、ウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガムとともに、当時のカーネギー工科大学で、営業担当者の選抜とトレーニングの方法を開発していた。[28]
IO心理学の「産業」的側面は、個人差、評価、および仕事のパフォーマンスの予測に関する研究に端を発する。産業心理学は、第一次世界大戦中に、新兵を迅速に任務に配属する必要に迫られて結晶化した。スコットとビンガムは、100万人を超える米軍新兵のテストと配置に協力することを志願した。1917年、彼らは他の著名な心理学者とともに、 1人ずつテストするように設計されたスタンフォード・ビネーの有名な知能テストを、グループテストに適したものに改良した。新しいテストは、アーミーアルファと呼ばれた。[29]戦後、米国での雇用の増加により、IO心理学の実践者にとって機会が生まれ、彼らは自らを「産業心理学者」と称した[30]。
この分野の「組織」的側面は、従業員の行動、感情、幸福に焦点を当てていた。第一次世界大戦中、英国政府が軍需工場の労働者の生産性に関心を寄せていたため、チャールズ・マイヤーズは労働者の疲労と幸福を研究した。[31]戦後、エルトン・メイヨーはフィラデルフィアの繊維工場で休憩時間が士気を高め、離職率を低下させることを発見した。[32] [33]彼は後に進行中のホーソン研究に参加し、労働者の感情と非公式な関係が生産性にどのように影響するかに興味を持つようになった。これらの研究の結果は、人間関係運動の先駆けとなった。[34]
第二次世界大戦により、能力テストへの関心が再び高まった。米軍は、新兵を技術的に高度な新しい仕事に正確に配置する必要があった。また、軍需産業労働者の士気と疲労に対する懸念もあった。[35] 1960年代、アーサー・コーンハウザーは、精神的に不安定な労働者を雇用することによる生産性への影響を調査した。[36]コーンハウザーはまた、産業労働条件と労働者の精神的健康の関係、および不満のある仕事が労働者の私生活に及ぼす影響についても調査した。[37] [38]ジッカーは、コーンハウザーのIO同時代人のほとんどは管理職を支持しており、労働者保護に関心があるのはコーンハウザーだけだったと指摘した。[36]ヴィンチャーとコッペス（2010）は、IO心理学者の職業ストレスへの関心は比較的最近の発展であると指摘した（p. 22）。[39]
旧アメリカ応用心理学会の産業心理学部門は、APA内の部門となり、APAの第14部となった。当初は産業・ビジネス心理学部門と呼ばれていた。[40] 1962年に、産業心理学部門に名称が変更された。1973年に、今度は産業・組織心理学部門に改名された。1982年に、部門はAPAからより独立し、今度は産業・組織心理学会に名称が再度変更された。[40]
部門名が「産業心理学」から「産業・組織心理学」に変更されたのは、もともと個人の視点から労働行動を研究し、個々の労働者のパフォーマンスや態度を調べていた産業心理学者の仕事の転換を反映している。彼らの仕事はより広範囲になった。職場での集団行動は研究に値する主題となった。[40]「組織」に重点が置かれているのは、個人が組織（例えば、その人を雇用した組織）に加わると、共通の目標と共通の業務手順にさらされるという事実を強調するためである。[要出典] 1970年代の英国では、職業心理学への言及が職業心理学への言及よりも一般的になった。[41]
ブライアンとヴィンチャーによれば、「組織心理学は [1960 年代から 1970 年代にかけて] 人気が高まったが、産業心理学の伝統的な分野での研究と実践は、主に雇用法と判例法によって推進され続けた」 [ 42] 。53 ページ選考活動と選考手段の基盤となる職務分析では、公平性と妥当性が重視された。たとえば、組織心理学は、行動にアンカーされた評価尺度への関心が高まった。[42]組織心理学に対する批判者は、この学問が経営陣の懸念にのみ対応していると非難した。[42]
1980年代から2010年代にかけて、IO心理学には他の変化も起こった。研究者はますます多段階アプローチを採用し、組織のレベルと個々の労働者のレベルの両方から行動現象を理解しようとした。[42]また、従業員個人のニーズと期待への関心も高まった。例えば、組織正義と心理的契約に重点が置かれ、より伝統的な選択と訓練への関心も定着した。[42]方法論的革新（例えば、メタ分析、構造方程式モデリング）が採用された。1990年にアメリカ障害者法が可決され、世界各地で同様の法律が制定されたことで、IO心理学では「人事決定の公平性」に重点が置かれるようになった。[42]訓練研究は、教育心理学と認知科学の進歩にますます依存するようになった。[42]
研究方法
IO 研究者は定性的手法と定量的手法の両方を採用していますが、定量的手法の方がはるかに一般的です。IO心理学で使用される基本的な定量的手法には、相関、多重回帰、分散分析などがあります。より高度な統計手法には、ロジスティック回帰、構造方程式モデリング、[43]および階層的線型モデリング(HLM、マルチレベルモデリングとも呼ばれる) があります。[44] IO 研究者はメタ分析も採用しています。[45] [46] [47] IO 心理学者は、古典的なテスト理論、[48]一般化理論、項目反応理論(IRT)に関連する方法を含む心理測定法も採用しています。[49]
IO心理学者はまた、主にフォーカスグループ、インタビュー、ケーススタディを含む定性的方法を採用しています。組織文化の研究を行うIO心理学者は、民族誌的手法と参加観察を採用しています。IO心理学に関連する定性的手法は、フラナガンのクリティカルインシデントテクニックです。[50] IO心理学者は、同じ研究で定量的および定性的手法の使用を調整しました。[51]
トピック
IO 心理学者は、職場の人々に関する幅広いテーマを扱います。
職務分析
職務分析には、面接、アンケート、タスク分析、観察など、さまざまな方法が含まれますが、これらに限定されません。[52] [53] [54]職務分析では、主に職務に関する情報を体系的に収集します。タスク指向の職務分析では、職務に必要な義務、タスク、および/または能力を評価します。対照的に、労働者指向の職務分析では、仕事をうまく遂行するために必要な知識、スキル、能力、およびその他の特性 (KSAO) を調べます。職務分析から得られた情報は、職務に関連した選考手順の作成、業績評価の基準の開発、業績評価の実施、トレーニング プログラムの開発と実装など、さまざまな目的に使用されます。[55]
人材の募集と選考
IO心理学者は、(a)採用プロセスと(b)人事選考システムを設計します。人事採用とは、労働力の中から適格な候補者を特定し、組織内の仕事に応募してもらうプロセスです。人事採用プロセスには、求人広告の作成、広告の掲載、応募者の主な資格の定義、不適格な応募者の選考が含まれます。[56]
人事選考は、人員の採用と昇進の体系的なプロセスです。IO方式を採用した人事選考システムでは、定量データを使用して最も適格な候補者を決定します。これには、心理テスト、個人情報記入欄、面接、作業サンプル、評価センターの使用が含まれます。[57]
人事選考手順は通常、内容妥当性、構成妥当性、基準関連妥当性のうち1つ以上の妥当性を用いて検証され、つまり人事選考に職務関連であることが示される。IO心理学者は、人事選考の取り組みにおいて専門的基準を遵守しなければならない。SIOP（例：人事選考手順の検証および使用の原則[58]）とAPA、および全米教育測定評議会（例：教育および心理テストの基準[59]）は、これらの基準の情報源である。雇用機会均等委員会の統一ガイドラインも、人事選考の決定を導く上で影響力を持っている。[60]
選抜方法のメタ分析では、一般的な精神能力（g因子）が職務遂行能力と訓練達成度の最も優れた総合的予測因子であることが判明した。[61]
業績評価・管理
業績評価または業績評価は、個人またはグループの仕事上の行動と成果を、管理者やその他の人々の仕事に対する期待に照らして評価するプロセスです。[62]業績評価は、組織目標との整合、雇用決定（昇進、昇給、解雇）の根拠、従業員へのフィードバック、トレーニングのニーズ評価など、さまざまな目的で使用されます。[63]業績管理は、期待に対する業績フィードバックと、従業員の業績向上を支援するための関連情報（コーチング、メンタリングなど）を提供するプロセスです。業績管理には、組織評価の目的で業績情報を文書化および追跡することも含まれます。[62]
個人評価と心理測定
個人評価には個人差の測定が含まれる。IO心理学者は、求職者間の違いと従業員間の違いを評価するために個人評価を実施する。[64]測定される構成要素は職務遂行能力に関係する。求職者の場合、個人評価は人事選考プロセスの一部となることが多い。これらの評価には、筆記試験、適性検査、身体検査、精神運動検査、性格検査、誠実性と信頼性の検査、作業サンプル、シミュレーション、評価センターなどが含まれる。[64]
労働衛生、安全、福祉
IO分野の最近の焦点は、従業員の健康、安全、幸福です。[4]トピックには、労働安全、職業上のストレス、職場でのいじめ、攻撃性、暴力が含まれます。
職業上のストレス
仕事には、従業員にストレスを与える可能性のある多くの特徴があります。研究では、緊張（不利な行動、感情、身体、心理的反応）に寄与する多くの仕事のストレス要因（職場の環境条件）が特定されています。[65]職業上のストレスは、仕事のストレスが呼び起こす感情のために、組織のパフォーマンスに影響を及ぼす可能性があります。たとえば、上司との対立などの仕事のストレス要因は怒りを誘発し、それが今度は職場での非生産的な行動を促す可能性があります。[66]仕事のストレスのプロセスを説明するために、ミシガン大学の社会心理学者によって開発された人-環境（PE）適合モデル[67]や、社会学者によって開発された需要-制御（-サポート）[68]および努力-報酬不均衡モデル[69]など、多くの著名な仕事のストレスモデルが開発されています。
研究では、警察官、 [70]、一般開業医[71]、歯科医[ 72]など、特定の職業における職業上のストレスも調査されています。[73] [74]職業上のストレスと家庭生活の関係も懸念されています。[75] [76] [77] 他の産業別労働関係研究者は、男性優位と女性優位の産業におけるリーダーシップスタイルや仕事のストレスと緊張の性差、[ 78] [79]失業関連のストレスを調査しています。[ 79] [70] [71] [72]職業上のストレスは、人と仕事の適合性の欠如にも関連しています。[71]
労働安全
職場での事故と安全は、重傷や死亡事故があまりにも頻繁に発生しているため重要です。[80]研究では、過労による疲労、職場での暴力、夜勤など、職場での心理社会的要因が事故と関連していることが示されています。 [81]「ストレス監査」は、組織がさまざまな労働安全規制に準拠するのに役立ちます。[82]心理社会的ハザードは、筋骨格障害に影響を及ぼす可能性があります。[80] [83]事故リスクに関連する心理社会的要因は、安全風土です。これは、従業員が職場組織が安全を優先する程度を認識していることを指します。[84]対照的に、心理社会的安全風土は、労働者の精神的健康を保護することを目的とした経営陣の「ポリシー、慣行、手順」を指します。[85] [86]安全リーダーシップに関する研究は、従業員の安全パフォーマンスの理解にも関連しています。研究によると、安全志向の変革的リーダーシップは、肯定的な安全風土と安全な労働者慣行に関連しています。[87]
職場でのいじめ、攻撃、暴力
IO心理学者は、職場でのいじめ、攻撃性、暴力といった関連する問題に関心を持っています。[88]例えば、IOの研究では、職場での暴力にさらされると反芻思考が引き起こされることがわかりました。反芻思考は幸福度の低さと関連しています。[89]研究では、対人関係における攻撃的な行動はチームのパフォーマンスの低下と関連していることがわかっています。[90]
労働衛生心理学との関係
産業保健心理学（OHP）という新しい学問分野が、健康心理学 と産業組織心理学、そして産業医学の両方から生まれました。[91] [92] OHPは、職業上のストレス要因が精神的および身体的健康に与える影響、非自発的失業の健康への影響、職場での暴力やいじめ、事故リスクと安全性に影響を与える心理社会的要因、仕事と家庭のバランス、労働者の健康を改善/保護するための介入などのトピック領域を扱っています。[92] [93]スペクターは、20世紀後半に働く人々の健康に関心を持っていた産業組織心理学者が直面した問題の1つは、労働者の健康に関する論文を発表することに対する分野内の抵抗であったと指摘しました。[94] 21世紀には、OHPのトピックは産業組織心理学会の会議で人気を博しています。[95]
作品デザイン
仕事の設計は、「仕事の課題、活動、人間関係、責任の内容と構成」に関係します。[96]研究により、仕事の設計は、従業員個人（エンゲージメントのレベル、仕事の緊張、怪我の可能性など）、チーム（チームが活動をいかに効果的に調整しているか）、組織（生産性、安全性、効率性の目標など）、社会（国が国民のスキルを活用しているか、効果的な高齢化を促進しているかなど）に重要な影響を与えることが実証されています。[97]
IO心理学者は、職務、人間関係、仕事に対する個人の考え方を検討し、役割が有意義でやる気を起こさせるものであることを確認し、生産性と仕事への満足度を高めます。[98]仕事の設計を変更することを目的とした意図的な介入は、仕事の再設計と呼ばれることもあります。このような介入は、組織の管理者（例：ジョブローテーション、仕事の拡大、仕事の充実）または個々の労働者（例：ジョブクラフティング、役割の革新、特異な理想）によって開始されます。[99]
研修と研修評価
研修には、別の環境でのパフォーマンスを向上させるスキル、概念、または態度の体系的な指導が含まれます。[100]ある仕事に雇われた人の多くは、その仕事に必要なすべてのタスクに精通しているわけではないため、個人が仕事を効果的に遂行できるようにするために研修が必要になる場合があります。研修は多くの場合効果的であり、従業員一人当たりの純売上高と粗利益の増加という点で成功していることが証拠から示されています。[101]
パフォーマンス管理（上記参照）と同様に、IO心理学者は、効果的なトレーニングプログラムを作成するために、指導設計の原則の適用と併せて職務分析を採用します。 [要出典]トレーニングプログラムには、研修生がトレーニングの目的を達成し、目標の作業タスクを許容可能なレベルで実行できることを保証するために、終了時に総括的な評価が含まれる可能性があります。Kirkpatrick [102]は、トレーニングを評価するための4つのレベルの基準を説明しています。
- 反応とは、受講者が研修をどれだけ楽しんだか、また研修に価値を感じたかの度合いです。
- 学習とは、研修生が研修から獲得する知識とスキルのことです。
- 行動とは、研修後に研修生が職場で示す行動の変化です。たとえば、研修生は研修されたタスクをより速く実行したでしょうか?
- 結果とは、仕事における知識や行動の変化による影響です。たとえば、全体的な生産性は向上したか、コストは削減されたかなどです。
研修プログラムには、研修の進行中に研修の効果を評価するための形成的評価が含まれることがよくあります。形成的評価は、研修手順の問題を特定し、研修の進行中に IO 心理学者が修正調整を行うのに役立ちます。[引用が必要]
研修プログラムの基礎は学習です。学習成果は、認知的、技能ベース、情緒的成果の3つの大まかなカテゴリーに分類できます。[103]認知トレーニングは、宣言的知識、つまりルール、事実、原則に関する知識を植え付けることを目的としています（例：警察官の研修では、法律や裁判手続きを扱います）。技能ベースのトレーニングは、手順に関する知識（例：特別なツールを使用するために必要なスキル）や技術的スキル（例：ソフトウェアプログラムの動作の理解）を伝えることを目的としています。情緒的トレーニングは、特定の行動をとるように研修生を導く特定の態度や信念を個人に教えることに関するものです（例：組織へのコミットメントを示す、多様性を評価する）。[104]
研修プログラムの開発に先立って、企業や個人の目標を分析するニーズ評価が行われることが多い。[ 105 ] : 164 さらに、どこで研修が必要か、何を教えるべきか、誰が研修を受けるのかを体系的に理解するためには、慎重な研修ニーズ分析が必要である。 [100]研修ニーズ分析には通常、組織分析、タスク分析、および人物分析の3段階のプロセスが含まれる。[106]
組織分析とは、組織の目標とリソース、および組織環境を調査することです。[107]組織分析の結果は、トレーニングをどこに向けるべきかを判断するのに役立ちます。分析により、さまざまな部門またはサブユニットのトレーニングニーズが特定されます。[108]トレーニングの移転に対する管理者、同僚、および技術サポートを体系的に評価します。組織分析では、組織とそのサブユニットの環境も考慮されます。たとえば、安全に対する環境が組織全体または組織のサブユニット (製造など) で強調されている場合、トレーニングのニーズは安全重視を反映している可能性があります。[109]タスク分析では、職務分析の結果を使用して、職務を成功させるために何が必要かを判断し、トレーニングの内容に貢献します。組織では、すべての職務に必要な「コアコンピテンシー」を特定しようとする傾向が高まっているため、タスク分析にはコンピテンシーの評価も含めることができます。[110]人物分析では、組織内のどの個人がトレーニングを受ける必要があるか、どのような指導が必要かを特定します。従業員のニーズは、トレーニングで対処できる弱点を特定するさまざまな方法を使用して評価できます。
職場でのモチベーション
仕事へのモチベーションは、個人が「仕事に関連した行動を開始し、その形態、方向、強度、および期間を決定するために」費やすエネルギーを反映しています。 [111]組織の従業員のモチベーションを理解することは、IO心理学の中心です。モチベーションは、一般的に行動を促す理論的構成物と考えられています。インセンティブは、人が特定の行動をとるように促すと考えられている、期待される報酬です。[112]モチベーションは個人によって異なります。行動への影響を研究するには、能力や環境の影響とともに調べる必要があります。モチベーションは職場の行動とパフォーマンスに影響を与えるため、多くの組織は生産的な行動を奨励し、非生産的な行動を阻止するように職場環境を構築しています。[113] [114]
動機づけには、覚醒、方向づけ、強度という 3 つの心理的プロセスが関与している。[115]覚醒は行動のきっかけとなる。覚醒は、多くの場合、生活に完全にまたは部分的に欠けている何かに対する欲求や欲求によって促進される。方向づけとは、従業員が自分で設定した目標を達成するためにたどる道筋を指す。強度とは、従業員が目標指向の業務遂行に注ぐエネルギーの量である。強度のレベルは、多くの場合、目標の重要性と難しさを反映している。これらの心理的プロセスには 4 つの要素が関与している。第 1 に、動機づけは、特定の問題、人々、タスクなどに注意を向ける役割を果たす。第 2 に、動機づけは努力を刺激する役割を果たす。第 3 に、動機づけは持続性に影響を与える。最後に、動機づけは、タスク関連の戦略の選択と適用に影響を与える。[114]
組織風土
組織風土とは、組織において何が重要であるか、つまりどのような行動が奨励され、どのような行動が奨励されないかについての従業員の認識である。[116]組織風土は、個々の従業員（風土認識）で評価することも、部門または組織内の従業員グループ全体で平均化することもできます（組織風土）。風土は通常、特定の従業員の成果、つまり「何かのための風土」と呼ばれるものに焦点を当てています。[117]評価および研究されてきた風土には12種類以上あります。より一般的なものには次のものがあります。
- 顧客サービス環境：優れたサービスを提供することに重点が置かれています。これは従業員のサービスパフォーマンスと関連していることが示されています。[118]
- 多様性の風土：組織が従業員間の違いを尊重し、従業員が全員を尊重することを期待する程度。これは仕事の満足度と関連している。[119]
- 倫理的な風土：組織が倫理的な慣行を重視している程度。[120]
- イノベーションの風土：組織が従業員に新しいアプローチを採用することを奨励する程度。[121]
- 心理社会的安全の風土：このような風土を持つ組織は、心理的健康と幸福の重要性を強調しています。[122]
- 安全風土：このような組織は安全性を重視しており、事故や怪我が少なくなります。[123]
組織風土は、従業員の特定の行動を奨励または抑制する組織のポリシーと慣行に関係します。組織が重視する事柄 (組織風土) についての共通の認識は組織文化の一部ですが、次のセクションで説明するように、文化は共通の認識よりもはるかに多くのことに関係します。
組織文化
組織文化には普遍的な定義はないが、共通の理解として次のような前提が共有されている。[124] : 2
...それらは歴史や伝統に関係し、ある程度の深みがあり、把握や説明が難しく、解釈されなければならない。それらは集合的で、グループのメンバーによって共有されており、主に観念的な性格を持ち、価値観、理解、信念、知識、その他の無形のものと関係している。そして、それらは厳密に合理的で分析的というよりは、全体的かつ主観的である。
組織文化は、パフォーマンス、魅力、採用、維持、従業員満足度、従業員の幸福など、組織の重要な成果に影響を与えることが示されています。[要出典]組織文化には、成果物、共有価値、基本的な信念と仮定の3つのレベルがあります。[125]成果物は、文化的意味を伝える組織の物理的構成要素です。共有価値は、組織文化の特定の側面（例：忠誠心、顧客サービス）に関する個人の好みです。基本的な信念と仮定には、組織の信頼性と支援性に関する個人の印象が含まれ、多くの場合、組織文化に深く根付いています。
組織には全体的な文化に加えて、サブカルチャーも存在します。[126]サブカルチャーは部門別（例えば、異なる作業ユニット）であったり、地理的な区別によって定義されることがあります。[126]組織文化には単一の「タイプ」というものはありませんが、一部の研究者はさまざまな組織文化を説明するモデルを開発しています。
集団行動
集団行動には集団内の個人間の相互作用が含まれる。ほとんどのIO集団研究はチームに関するもので、チームとは人々が同じタスク目標を達成するために協力して働く集団である。[113]個人の意見、態度、適応は集団行動に影響を及ぼし、集団行動は今度はそれらの意見などに影響を与える。[127]相互作用は集団の一部である個人の何らかの欲求を満たすと考えられている。[113]
チームの有効性
組織ではチームを編成することが多い。なぜなら、チームは個人が達成できるよりも短期間ではるかに多くの仕事を達成できるからだ。[113] IO研究では、職場での攻撃性がチームのパフォーマンスに及ぼす害を調査した。[128]
チーム構成
チーム構成、つまりチームメンバーの知識、スキル、能力、その他の特性の構成は、チームワークに根本的な影響を与えます。[ 129]チーム構成は、チームの成功の可能性を高めるために、チームの選択と管理において考慮することができます。 [130]高品質の結果を達成するには、スキルレベルの高いメンバーで構成されたチームの方が、スキルの低いメンバーで構成されたチームよりも効果的である可能性が高くなります。また、多様なスキルを持つメンバーを含むチームは、チームのパフォーマンスが向上する可能性が高くなります。[131] [132]チームメンバーは、性格特性、価値観、仕事のスタイルの面でも互換性がなければなりません。[132] [133]性格特性と価値観がチームワークの性質を形作り、チームのパフォーマンスに影響を与える可能性があるという十分な証拠があります。[134] [135]
チームタスク設計
チームタスク設計における基本的な問題は、タスクがチームに適しているかどうかである。主に独立した作業を必要とするタスクは個人に任せるのが最善であり、チームタスクには主に相互依存的な作業で構成されるタスクを含める必要がある。[113]特定のタスクがチームに適している場合、タスク設計はチームの有効性において重要な役割を果たすことができる。[136]
職務特性理論は、モチベーション、満足度、パフォーマンスなどに影響を与える中核的な職務次元を特定しています。これらの次元には、スキルの多様性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性、自律性、フィードバックが含まれます。[137]これらの次元はチーム環境によく当てはまります。やりがいがあり、興味深く、魅力的なチームタスクを実行する個人貢献者は、それらの特性を欠いたタスクに取り組んでいるチームメンバーよりも、より大きな努力を払い、より良いパフォーマンスを発揮する動機付けを受ける可能性が高くなります。[113]
組織リソース
組織サポートシステムはチームの有効性に影響を及ぼし[138]、マルチチーム環境で活動するチームにリソースを提供します。新しいチームの設立時には、まず組織の支援リソースが特定されます。支援リソースの例には、施設、設備、情報、トレーニング、リーダーシップなどがあります。[113]チーム固有のリソース（予算リソース、人的リソースなど）は通常利用可能になります。チーム固有の人的リソースは、チームメンバーとして選ばれた個々の貢献者を表します。チーム内プロセス（タスク設計、タスク割り当てなど）には、これらのチーム固有のリソースが関係します。[要出典]チームは動的なマルチチーム環境でも機能します。チームはしばしば変化する組織の不測の事態に対応する必要があります。[139]
チーム報酬
組織の報酬制度は、個々のチームメンバーの努力を強化し、向上させることを促進し、そのような努力はチームの目標達成に貢献します。[140]言い換えれば、個々のチームメンバーに与えられる報酬は、チーム全体のパフォーマンスに応じて決まるべきです。[138]
組織の報酬制度をうまく機能させるには、いくつかの設計要素が必要です。第一に、集団評価が個々のチームメンバーに適切であるためには、グループのタスクが高度に相互依存している必要があります。そうでない場合は、チーム評価よりも個人評価の方が適切です。[141]第二に、個人レベルの報酬制度とチームレベルの報酬制度は互換性がなければなりません。[142]たとえば、1 人のチームメンバーだけがほとんどの作業を行った場合、チーム全体によくできた仕事に対して報酬を与えるのは不公平です。そのチームメンバーは、チームやチームワークを否定的に捉える可能性が高く、将来チームで働きたくないと思うでしょう。第三に、チームワークの価値を信じ、チームベースの報酬に対して前向きな姿勢を維持する従業員をサポートし、報酬を与えるような組織文化を構築する必要があります。[143]
チームの目標
目標が難しさ、受容性、具体性の3つの要素を含む場合、目標はチームメンバーのモチベーションを高める可能性があります。 [144]困難な目標条件下では、より献身的なメンバーがいるチームは、より献身的なメンバーが少ないチームよりも優れた成果を上げる傾向があります。[145]チームメンバーがチーム目標にコミットすると、チームの有効性はメンバー同士がどれだけ協力的であるかによって決まります。[146]個々のチームメンバーの目標とチーム目標は相互作用します。チーム目標と個人目標は調整されなければなりません。チームが効果的であるためには、個人目標がチーム目標と一致していなければなりません。[147]
仕事への満足度と責任感
職務満足度は、労働者が自分の仕事や仕事の個々の側面をどの程度気に入っているかを反映していると考えられることが多い。[148]これは、産業心理学で最も盛んに研究されているトピックの1つである。職務満足度は、この分野にとって理論的かつ実践的な有用性がある。職務満足度は、欠勤、事故、非生産的な仕事の行動、顧客サービス、サイバーローフィング、仕事のパフォーマンス、組織市民行動、身体的および精神的健康、離職率など、重要な仕事の結果に関連付けられている。 [149]メタ分析では、職務満足度は、生活満足度、幸福、肯定的な感情、否定的な感情の欠如に関連していることが判明した。[150]
生産的な行動
生産的行動とは、組織の目標や目的にプラスの影響を与える従業員の行動と定義されます。[113]従業員が新しい仕事を始めると、移行期間があり、その間は大きな貢献はできない場合があります。この移行を支援するために、従業員は通常、仕事に関連したトレーニングを受ける必要があります。金銭面では、生産的行動とは、組織が新しい従業員に行った投資に対して何らかの利益を上げ始める時点を表します。[113] IO 心理学者は通常、役割内および役割外のパフォーマンスを含む仕事やタスクのパフォーマンスよりも、生産的行動に重点を置いています。役割内パフォーマンスは、従業員が仕事の必要な側面をどれだけうまくこなしているかを管理者に伝えます。役割外パフォーマンスには、仕事で必ずしも必要ではないが、組織の有効性に貢献する行動が含まれます。役割内および役割外パフォーマンスの両方を考慮することで、IO 心理学者は従業員の有効性 (雇用された仕事をどれだけうまくこなしているか)、効率性 (相対的な入力に対する出力)、生産性 (組織の目標達成にどれだけ貢献しているか) を評価することができます。 IO心理学者が評価する生産的行動の3つの形態には、職務遂行能力、組織市民行動（以下参照）、イノベーションが含まれる。[113]
仕事のパフォーマンス
職務遂行能力とは、従業員が職場で従事し、組織の目標に貢献する行動を指します。[151]これらの行動は、従業員の責任の一部として組織によって正式に評価されます。[151]職務遂行能力を理解し、最終的に予測するためには、この用語を正確に定義することが重要です。職務遂行能力とは、従業員が管理できる行動に関するものであり、結果（有効性）、結果を達成するために必要なコスト（生産性）、一定期間内に達成できる結果（効率性）、または組織が特定のレベルのパフォーマンス、有効性、生産性、効率性に置く価値（効用）に関するものではありません。[113]
職務遂行能力をモデル化するために、研究者らは、すべての職務に共通する一連の次元を定義しようと試みてきた。共通の一連の次元を使用することで、一貫した基準で職務遂行能力を評価することができ、職務間で職務遂行能力を比較することができる。職務遂行能力は、一般的に、職務内（職務の技術的側面）と職務外（コミュニケーション能力や良きチームメンバーであることなどの非技術的能力）の2つの主要なカテゴリーに分類される。この行動の区別は異論もあるが[152]、従業員と経営陣の両方が区別するのが一般的である。[153]キャンベルによる職務遂行能力モデルは、職務遂行能力を職務内と職務外のカテゴリーに分類している。[151] [154]キャンベルは、職務固有のタスク熟達度と職務に固有でないタスク熟達度を職務内次元と分類し、書面および口頭でのコミュニケーション、努力の実証、個人的規律の維持、同僚およびチームのパフォーマンスの促進、監督およびリーダーシップ、管理および運営を職務外次元と分類した。[113]マーフィーの職務遂行能力モデルも職務遂行能力を役割内と役割外のカテゴリーに分類した。[155]しかし、役割内カテゴリーはタスク指向の行動で構成され、役割外カテゴリーには対人関係指向の行動、ダウンタイム行動、破壊的行動と危険行動が含まれていた。[113]しかし、職務遂行能力の測定が通常、鉛筆/紙テスト、職務スキルテスト、オンサイトハンズオンテスト、オフサイトハンズオンテスト、高忠実度シミュレーション、シンボリックシミュレーション、タスク評価、グローバル評価を通じて行われるかどうかについては疑問が呈されている。[156]これらのさまざまなツールは、特定のタスクのパフォーマンスと全体的な職務遂行能力を評価するためによく使用されます。[113]ヴァン・ダインとルパインは、キャンベルの役割内と役割外のカテゴリーを使用して全体的な職務遂行能力を評価する測定モデルを開発した。[153]ここでは、役割内のパフォーマンスは、「従業員がパフォーマンスの期待にどれだけ応え、従業員の職務を構成するタスクをうまく遂行したか」によって反映されました。[157]従業員がグループの利益のために他の人の仕事をどれだけうまく支援しているか、従業員がプロジェクトや手順の変更について新しいアイデアを表明しているかどうか、従業員がグループに役立つ機能に参加しているかどうかに関する側面は、役割外のカテゴリを構成しました。
職務遂行能力を評価するには、信頼性が高く妥当な尺度を確立する必要がある。職務遂行能力の評価には多くの誤差の原因があるが、評価者研修[158]や行動アンカー評価尺度の使用によって誤差を減らすことができる。このような尺度は、劣悪、平均的、優れた職務遂行能力を構成する行動を明確に定義するために使用できる。[151]職務遂行能力の測定を複雑にするその他の要因には、職務遂行能力の基準の変化、職務自体の構造[155] 、組織力による個人遂行能力の変動の制限などの力による、時間の経過に伴う職務遂行能力の不安定性などがある。これらの要因には、職務遂行能力測定技術の誤差、劣悪な職務遂行能力の受容と正当化、個人遂行能力の重要性の欠如などがある。
職務遂行能力の決定要因は、個々の労働者に関係する要因と職場の環境要因から構成されます。キャンベルの職務遂行能力の決定要因モデルによれば、[151] [154]職務遂行能力は、宣言的知識（事実や物事に関する知識）、手続き的知識（何をする必要があり、それをどのように行うべきかに関する知識）、動機付け（従業員が努力を費やすかどうか、費やす努力のレベル、選択した努力のレベルに固執するかどうかの選択を反映）の相互作用の結果です。[113]これらの要因の相互作用は、たとえば従業員の宣言的知識のレベルが低くても、従業員が手続き的知識と動機付けのレベルが高い場合は、依然として高いレベルのパフォーマンスを発揮する可能性があることを示しています。
仕事の種類にかかわらず、パフォーマンスの予測因子として際立っているのが、(1)一般的な知的能力（特に複雑な仕事の場合）、(2)職務経験（ただし、収穫逓減の法則がある）、(3)誠実さという性格特性（信頼でき、達成志向で、計画がしっかりできる人）である。[113]これらの決定要因は、主に職務知識の習得と活用、そしてうまくやろうという意欲を通じてパフォーマンスに影響を与えるようだ。さらに、仕事のパフォーマンス決定要因に関する研究が拡大している分野に、感情的知性が含まれる。[159] [160]
組織市民行動
組織市民行動 (OCB) は、IO 心理学者が関与する職場行動のもう 1 つの形態です。OCB は組織と他の従業員の両方に有益である傾向があります。デニス オーガン (1988) は、OCB を「個人の裁量による行動であり、正式な報酬システムによって直接または明示的に認識されておらず、全体として組織の効果的な機能を促進するもの」と定義しています。[161] OCB として適格な行動は、利他主義、礼儀正しさ、スポーツマンシップ、誠実さ、公民的美徳の 5 つのカテゴリのいずれかに分類できます。[161] [162] [163] OCB は、意図されたターゲットである個人、管理者、組織全体など、他の方法でも分類されています。[164] OCBを分類する他の方法としては、「強制的なOCB」があります。これは、善意からではなく、強制的な説得や仲間からの圧力によって行われます。[165] OCBがどの程度自発的であるかは、議論の対象となっています。[165]
他の研究では、従業員の中には組織内での自分の評価に影響を与えるために OCB を行う者もいると示唆されている。これらの行動は正式には職務記述書の一部ではないが、それを行うことで業績評価に影響を与えることができる。[113]研究者は、従業員が OCB を行うのはアーヴィング・ゴフマンが作った「印象管理」の一種であるという見解を推し進めている。[166]ゴフマンは印象管理を「個人が自分自身や自分の活動を他人に提示する方法、他人が自分に対して抱く印象を導き、コントロールする方法、他人の前で自分のパフォーマンスを維持しながら行うべきこと、してはいけないこと」と定義している。一部の研究者は、OCB は善意やポジティブな感情などから行われるのではなく、上司を含む他人に注目されるための方法として行われるという仮説を立てている。[167]
革新
一般的に、個人の創造的かつ革新的な行動には4つの資質が関連している：[113]
- タスク関連スキル（一般的な知的能力と職務特有の知識）。タスク特有の知識と科目特有の知識は、ほとんどの場合、高等教育を通じて習得されますが、特定の分野での指導や経験によっても習得される可能性があります。[113]
- 創造性に関連するスキル（問題に長時間集中し、非生産的な検索を放棄し、頑固な問題を一時的に脇に置く能力）。頑固な問題を脇に置く能力は、ジェックスとブリットによって生産的な忘却と呼ばれています。[113]創造性に関連するスキルでは、個々の貢献者が問題を複数の観点から評価することも求められます。さまざまなユーザーの視点を取り入れることができなければなりません。たとえば、レポートの問題を分析し、革新的なソリューションを開発するオペレーションマネージャーは、営業担当者、アシスタント、財務、報酬、コンプライアンス担当者の視点を考慮することになります。
- 課題動機（課題を遂行したいという内的欲求と楽しみのレベル）。[113]
組織レベルでは、ダマンプールの研究ではイノベーションを予測する可能性のある4つの特定の特徴が特定されています。[168] [113]
- 高度な技術知識を持つ人口
- 組織の専門性のレベル
- 組織が外部とコミュニケーションをとるレベル
- 機能的分化。
非生産的な仕事の行動
非生産的労働行動（CWB）は、組織の目標に反する従業員の行動と定義できます。これらの行動は意図的なものと意図的でないものがあり、さまざまな根本原因と動機から生じます。一部のCWBには道具的動機（窃盗など）があります。[66]人と環境の相互作用を利用して、さまざまな非生産的行動を説明できると提案されています。[66]たとえば、他の従業員の仕事を妨害する従業員は、監督の甘さ（環境）と根本的な精神病理（人）が相まって非生産的行動を引き起こしている可能性があります。仕事のストレス（不当な扱いなど）に対する感情的な反応（怒りなど）がCWBの動機となる可能性があるという証拠があります。[66]
最も実証的な調査が行われている非生産的行動の形態は、非効率的な職務遂行、欠勤、転職、事故である。暴力やセクハラなど、あまり一般的ではないがより有害な可能性のある非生産的行動の形態も調査されている。
リーダーシップ
リーダーシップは、他の人に影響を与えて共通の目的に同意し、共通の目標に向かって取り組むプロセスと定義できます。[169]リーダーシップとマネジメントは区別する必要があります。マネージャーは管理タスクを処理し、作業環境を整理します。リーダーは管理職としての義務も負う場合がありますが、リーダーは通常、フォロワーを鼓舞し、共通の組織文化と価値観を創造することに重点を置いています。マネージャーは複雑な問題に対処し、リーダーは変化の開始と適応に対処します。マネージャーは、計画、予算編成、組織化、人員配置、管理、問題解決のタスクを引き受けます。対照的に、リーダーは方向性やビジョンを設定し、人々を共通の目標に合わせ、コミュニケーションを取り、動機付けるタスクを引き受けます。[170]
リーダーシップを研究するアプローチは、リーダー重視アプローチ、コンティンジェンシー重視アプローチ、フォロワー重視アプローチの3つに大別できます。[171]
リーダー重視のアプローチ
リーダーに焦点を当てたアプローチでは、組織のリーダーを参考にして、効果的なリーダーシップの特徴を判断します。特性アプローチによると、効果的なリーダーは、効果の低いリーダーに欠けている特定の特性を持っています。最近では、このアプローチはリーダーの出現を予測するために使用されています。正式なリーダーがいない場合にリーダーの出現を予測する特性として、高い知性、支配欲求の高さ、自己動機付けの高さ、社会的知覚力があることが特定されています。[172]もう一つのリーダーに焦点を当てたアプローチは、効果的なリーダーと効果のないリーダーを区別する行動に焦点を当てた行動アプローチです。リーダーシップ行動には、配慮と構造の開始の2つのカテゴリがあります。配慮のカテゴリに関連付けられている行動には、部下に対して彼らが評価されていること、リーダーが彼らのことを気にかけていることを示すことが含まれます。配慮行動の例としては、オフィスの内外で問題が発生したときに思いやりを示すことが挙げられます。構造の開始のカテゴリに関連付けられている行動には、グループのタスク実行を促進することが含まれます。構造化行動の開始の一例としては、部下と一対一で会って期待と目標を説明することが挙げられます。リーダーに焦点を当てた最後のアプローチは、権力と影響力です。リーダーが最も効果的であるためには、組織の使命と目標に沿った行動をとるよう他者に影響を与えることができなければなりません。リーダーがどれだけ影響力を持つことができるかは、社会的権力、つまり部下に影響を与える潜在力によって決まります。権力の基盤には、フレンチとレイヴンの古典的な5つの基盤である強制力、報酬力、正当性、専門家力、指示力、および情報力の6つがあります。リーダーは、組織内の他者に影響を与えるために、いくつかの異なる戦術を使用できます。これには、合理的説得、感動的訴え、協議、おもねり、交換、個人的訴え、連合、正当化、圧力が含まれます。[173]
偶発性重視のアプローチ
リーダーシップへの 3 つのアプローチのうち、コンティンジェンシー フォーカス アプローチは過去 30 年間で最も普及してきました。コンティンジェンシー フォーカス理論は、リーダーの有効性を、状況を評価し、それに応じて行動を適応させる能力に基づいて判断します。[173]これらの理論では、効果的なリーダーは状況を正確に「読み取る」ことができ、関係する個人のニーズと目の前の課題を満たすリーダーシップ スタイルを巧みに採用できると想定しています。次に、最も有名なコンティンジェンシー フォーカス理論について簡単に紹介します。[誰によると? ]
フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、リーダーの有効性は、リーダーの特性と状況の特性の相互作用に依存するとしている。パスゴール理論は、リーダーの役割は部下の目標達成を支援することであると主張している。これを効果的に行うには、リーダーは状況要因に合わせて 4 つの異なるリーダーシップ スタイルを巧みに選択する必要がある。状況要因は、部下の特性と環境の特性の産物である。リーダー メンバー交換理論(LMX) は、リーダーと部下の関係がどのように発展するかに焦点を当てている。一般的に、部下のパフォーマンスが優れている場合、またはリーダーと部下の間で肯定的な交換がある場合、彼らの関係は強化され、パフォーマンスと仕事の満足度が向上し、部下はリーダーと組織全体へのコミットメントをより強く感じる。[174] Vroom-Yetton-Jago モデルは、実現可能性セットに関する意思決定に焦点を当てている。[173]
組織開発
IO 心理学者は、組織開発(OD)と呼ばれるプロセスである組織変更にも関与することがあります。組織開発を進めるために使用されるツールには、調査フィードバック手法が含まれます。この手法では、従業員の態度と感情を定期的に評価します (調査による)。結果は、組織を特定の方向に導きたいと考えている組織の利害関係者に伝えられます。もう 1 つのツールは、チーム ビルディング手法です。組織内のほとんどのタスクではないにしても、多くのタスクは小グループやチームによって完了するため、チーム ビルディングは組織の成功にとって重要になります。チームの士気と問題解決能力を高めるために、IO 心理学者は、グループの自信、グループの結束、作業効率を向上させるのに役立ちます。[175] [確認するには引用が必要]
仕事と非仕事のインターフェース
IO における重要なトピックは、人々の仕事と仕事以外の生活のつながりです。特に関連する概念が 2 つあります。仕事と家庭の葛藤とは、仕事と家庭生活が両立できないことです。[176]葛藤は、ある領域でのストレスの多い経験が他の領域に波及したときに発生します。たとえば、仕事で大変な一日を過ごした後、機嫌が悪く帰宅するなどです。また、仕事の会議と子供の診察の時間が重なるなど、時間の都合が合わない場合にも葛藤が発生します。
仕事と家庭の充実（仕事と家庭の促進とも呼ばれる）は、一方の領域が他方の領域に利益をもたらすときに発生します。[177] たとえば、配偶者が仕事の仕事を手伝ったり、上司が家族の問題で援助を提供したりすることがあります。
組織行動と人材管理との関係
IO心理学と組織行動の研究者は、時には同様のテーマを調査してきました。[178]重複があるため、2つの分野の違いに関して混乱が生じています。[179] IO心理学者と人事管理の専門家の実際の職務に関して、組織内で混乱が生じることもあります 。[180] [181]
職業として
トレーニング
IO心理学者として働くための最低要件は修士号です。通常、この学位を取得するには大学院で約2〜3年の勉強が必要です。毎年IO心理学で授与されるすべての学位のうち、約3分の2が修士レベルです。[175] : 18
米国とカナダの修士課程と博士課程の包括的なリストは、産業組織心理学会（SIOP）のウェブサイトで見ることができます。[182]産業組織心理学の博士課程への入学は非常に競争が激しく、多くのプログラムでは毎年少数の応募者しか受け入れていません。
米国とカナダ以外にもIO心理学の大学院課程がある。SIOPのウェブサイトにはそれらのいくつかが掲載されている。[182]
オーストラリアでは、組織心理学者はオーストラリア心理学会（APS）の認定を受けなければならない。組織心理学者になるには、一般心理学者の免許の基準を満たさなければならない。つまり、心理学の学士号取得に3年間、心理学の4年目の優等学位または大学院のディプロマを取得し、2年間のフルタイムの監督付き実習と80時間の専門能力開発を修了することである。優等学位取得後の2年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり4+2パスウェイ）や、1年間の大学院課程と実習に続いて1年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり5+1パスウェイ）など、他の道もある。[183] [184]その後、心理学者はオーストラリアで組織心理学者として専門化することを選ぶことができる。
能力
IO心理学には専門分野ごとに異なる能力セットがあり、IO心理学者は多才な行動科学者です。たとえば、選考と採用を専門とするIO心理学者は、組織にとって最高の人材を見つけ、全員を参加させる専門知識を持っている必要がありますが、エグゼクティブコーチングについてはあまり知る必要はありません。IO心理学者の中には、コンサルティングの特定の分野を専門とする人もいますが、専門分野を一般化する傾向がある人もいます。効果的なIO心理学者になるために必要な基本的なスキルと知識には、独立した学習者であること、対人スキル（例：傾聴スキル）、一般的なコンサルティングスキル（例：問題分野に関するスキルと知識）などがあります。[185]
雇用見通し
US News & World Reportは、 IO心理学を米国で強力な雇用市場を持つ3番目に良い科学職として挙げています[186] 2020年のSIOP給与調査では、[187] IO心理学の博士号取得者の年間給与の中央値は125,000ドル、修士レベルのIO心理学者は88,900ドルでした。最も給与の高いPhD IO心理学者は、平均年収167,000ドルの自営業のコンサルタントでした。民間企業で最も給与が高いのは、IT（153,000ドル）、小売（151,000ドル）、ヘルスケア（147,000ドル）でした。最も低い収入は、州および地方政府の役職で平均約100,000ドル、および博士号を授与しない大学の学術的役職で、給与の中央値は80,000ドルから94,000ドルでした。
倫理原則
IO心理学者は、学者、コンサルタント、組織の従業員のいずれであっても、高い倫理基準を維持することが求められます。[188] SIOPは、会員にAPA倫理規定に従うことを奨励しています。[189]組織がグローバル化している中、IO心理学者が自国以外で働く場合、心理学者が自国で設定された倫理基準を遵守しながらも、心理学者が働く組織や国の規則、規制、文化を認識することが重要です。[190] [191]
参照
参考文献
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さらに読む
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- アンダーソン、N.; オネス、DS; シナンギル、HK; ヴィスウェスヴァラン、C. (編著)。(2002)産業・労働・組織心理学ハンドブック、第2巻：組織心理学。SAGE Publications
- Borman, WC; Ilgen, DR; Klimoski, RJ (編著). (2003).心理学ハンドブック: 第12巻 産業および組織心理学. ホーボーケン、ニュージャージー: John Wiley & Sons .
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- Koppes, LL (編) (2007).産業および組織心理学の歴史的展望. Lawrence Erlbaum Associates.
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- Schmidt, FL; Hunter, JE (1998)。「人事心理学における選抜方法の妥当性と有用性: 85 年間の研究結果の実践的および理論的意味」Psychological Bulletin、124、262-274。
外部リンク
- カナダ産業組織心理学会
- 英国心理学会職業心理学部（DOP）のウェブサイト
- 南アフリカ産業組織心理学会
- 欧州労働衛生心理学アカデミー
- ヨーロッパ労働組織心理学協会
- 産業組織心理学会
- 組織心理学連合
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