組織学習

組織は、個人、チーム、組織、組織間という4つの学習コミュニティのいずれかで知識を獲得します。組織学習とは、「組織コミュニティ（グループ、部門、部署など）が経験の結果として変化するプロセス」を指します。組織学習の例としては、病院の外科チームが効率を高める新しい技術の使い方を学ぶことが挙げられます。^{[ 10 ]}

• 個人学習は、学習が起こり得る最小のコミュニティです。個人は新しいスキルやアイデアを学び、専門知識を習得するにつれて仕事の生産性が向上する可能性があります。個人は、自分の知識をグループの他のメンバーと共有するかどうかを決定できます。個人がグループを離れる際に、離れる前に知識を共有しなかった場合、グループはその知識を失います。^{[ 11 ]} Boh、Slaughter、Espinosa（2007）は、ソフトウェア開発の研究において、特定のシステムに関する専門的な経験が多いほど、個人の生産性が高くなることを発見しました。^{[ 12 ]}
• グループ学習は次に大きなコミュニティです^{[ 13 ]。}グループ学習を研究している研究者の間では、グループ学習の定義が矛盾しています。グループ学習とは、グループが行動を起こし、フィードバックを得て、そのフィードバックを使って将来の行動を修正するプロセスであるという考え方があります^{[ 14 ]} 。グループ学習は、メンバーが個人の知識を他のグループメンバーと共有するときに起こるという考え方もあります。グループ学習は主にエラーの検出と修正のプロセスであると示唆している人もいます^{[ 15 ]} 。あるいは、グループ学習は主に解釈と統合のプロセスであると示唆している人もいます^{[ 16 ]} 。これが起こると、個人の学習はグループ学習に変わります^{[ 11 ]}。Reagans、Argote、Brooks（2005）は、教育病院での関節置換手術を調査することでグループ学習を研究しました。彼らは、「チームで一緒に働く経験が増えると、より良い調整とチームワークが促進される」と結論付けました^{[ 17 ]。}チームで一緒に働くことで、メンバーは自分の知識を他の人と共有し、他のメンバーから学ぶこともできました。まとめると、さまざまな定義には次の側面が含まれます。タスク独立性（グループのメンバーの1人が行うことは、他のグループのメンバーに影響を与え、また影響を受ける）、社会心理学的認識（メンバーは自分たちをグループとして認識し、グループとして認識される）、および社会的埋め込み（グループはより大きな社会システムの中に存在する）。^{[ 18 ]}

• 組織学習とは、組織がその機能や文化に関連する知識を創造し、整理する方法です。組織学習は組織のあらゆる活動で起こり、その速度も様々です。組織学習の目標は、変化する環境にうまく適応し、不確実な状況下で調整し、効率を高めることです。^{[ 19 ]} Argote (1993) によると、製造工場の管理者は、個々の従業員の熟練度を高め、組織の「技術、工具、レイアウト」を改善し、組織構造を改善し、組織の強みを特定する方法を見つけたときに、組織学習が起こっているのを目にしました。^{[ 4 ]}
• 組織間学習とは、提携関係にある異なる組織が協力し、知識を共有し、互いに学び合う方法です。組織は、他の組織から「新しい洞察と知識を統合することによって、プロセスと製品を改善する」ことができます。^{[ 20 ]}他の組織から学ぶことで、組織は時間コストを削減し、問題解決に伴うリスクを軽減し、より速く学ぶことができます。他の組織から学ぶということは、その組織が使用しているアイデアをそのまま適用するか、これらのアイデアを修正してイノベーションを生み出すことを意味します。^{[ 20 ]}組織間学習は、フランチャイズなどの固定的なビジネスモデルで頻繁に発生します。フランチャイザーのブランドを使用しようとするフランチャイジーは、フランチャイズを開始する前に、組織のビジネスモデルの使い方を学ぶ必要があります。^{[ 21 ]}

組織学習に関する集中的な研究の起源は、1970年代後半に遡り、当時研究者たちは心理学的観点から組織学習を研究していた。この分野における主な進歩は以下のとおりである。

• 行動心理学と組織開発：クリス・アージリスとドナルド・ショーンは、1978年の組織学習に関する研究で、シングルループ学習とダブルループ学習の概念を提唱しました。^{[ 22 ]}シングルループ学習とは、異なる戦略や方法を用いて間違いを修正し、異なる成功結果を得ることが期待されるプロセスです。例えば、ある目標を達成するためにある行動をとる人がいるとします。この人の行動が目標達成に失敗した場合でも、シングルループ学習では、その人は過去の行動を振り返り、今後は同じ目標を達成するために異なる行動をとります。一方、ダブルループ学習は、最初の目標を再考することで間違いを修正する、より複雑なプロセスです。上記の例では、失敗した行動を単に再評価するのではなく、目標と信念を再評価することを選択した場合、ダブルループ学習を示していることになります。そして、再評価した目標と信念に沿った行動をとります。アーギリスとショーンは、組織にはシングルループ学習プロセスとダブルループ学習プロセスの両方が存在し、これらは組織学習の2つのタイプであると説明しています。シングルループ学習は、組織が間違いを検知し、それを修正し、現在のポリシーと目標を継続する場合に発生します。ダブルループ学習は、組織が間違いを検知し、修正措置を講じる前にポリシーと目標を変更する場合に発生します。^{[ 23 ] [ 24 ]}
• 適応とルーチン:企業の行動理論を定義する著書の中で、リチャード・サイアートとジェームズ・G・マーチは、組織学習を、組織の時間経過に伴う適応行動として説明しています。これは、目標の適応、注意ルールの適応、および探索ルールの適応から成ります。組織学習の一部は、目標を設定し、これらの目標を時間とともに変更することです。目標は、問題が発生すると、組織のメンバーが確立されるにつれて変化します。目標を設定する際には、組織は「組織の過去の目標、組織の過去のパフォーマンス、および他の「比較可能な」組織の過去のパフォーマンス」という3つの変数を考慮する必要があります。^{[ 25 ]}組織の注意ルールの適応は、組織環境のどの部分に最も注意を払う必要があるかを決定することから成ります。サイアートとマーチは、従業員のパフォーマンスを評価するために組織が使用する基準を例に挙げています。組織は、時間とともに、評価に使用する基準と、各基準にどれだけの重みを割り当てるかを学習します。また、類似の組織と比較する際に使用する基準を選択する例も挙げています。組織の検索ルールの適応とは、問題に対する解決策を見つける能力を指します。解決策は問題によって異なるため、組織の検索ルールもそれに応じて変化します。一般的に、組織は以前に解決策を見つけるのに成功した検索方法であれば、その方法で解決策を探す可能性が高くなります。組織の検索ルールは、代替検索ルールでの過去の成功または失敗に依存します。^{[ 25 ]}
• ダットンとトーマスによる学習曲線（1984）：ジョン・M・ダットンとアニー・トーマスは、さまざまな産業で現場調査を実施し、組織における学習率を研究しました。彼らは、労働者が経験から学ぶにつれて、労働者のエラーやコストが減少することを発見しました。しかし、労働者が学ぶことができる知識は時間とともに減少するため、一定の速度でパフォーマンスを向上させることはできません。代わりに、経験が増えるにつれて、改善の速度は低下します。ダットンとトーマスはまた、企業の進歩に影響を与える4つの因果カテゴリーがあることを発見しました。外生的学習と内生的学習の2つのカテゴリーは、企業の進歩の源泉を説明します。外生的学習は、企業が進歩を可能にする外部ソースから情報を取得するときに発生します。外部ソースの例には、「サプライヤー、顧客、競合他社、政府」などがあります。^{[ 26 ]}内生的学習は、従業員が企業内で学習するときに発生し、これは「技術の変化、直接的な労働学習、生産フローの平滑化によって現れます」。^{[ 26 ]}他の2つのカテゴリー、誘導学習と自律学習は、進歩が起こる環境を説明するものです。誘導学習は、企業が学習に適した環境に投資したり、リソースを追加したりするときに発生します。自律学習は、持続的な生産が長期間にわたって自動的に改善につながるときに発生します。^{[ 26 ]}

知識は均質な資源ではありません。知識はデータや情報と関連していますが、これらの概念とは異なります。データはイベントに関する定義済みの客観的な事実の集合であり、情報は文脈化、分類、計算、修正、または要約を通じて意味を付加する付加価値のあるデータ形式です。^{[ 29 ]}知識は情報の応用版であり、経験、枠組み、価値、文脈化、および洞察の中での情報の組み合わせです。経験は知識への接触と応用を通じて生成される知識です。知識は組織内で発生し、経験と情報を効果的に評価および利用するために組織の単位によって適用されます。知識は、情報、経験、および知識の関係に応じて、リポジトリ、ルーチン、プロセス、慣行、ツール、および規範に組み込まれる可能性があります。^{[ 30 ]}

この点において、明示的知識と暗黙的知識という2つの異なる形態の知識が重要である。明示的知識は体系化され、形式的で、伝達しやすい。暗黙的知識は個人的で、文脈に特有で、主観的な知識である。^{[ 31 ]}

• 明示的知識とは、伝達しやすい知識のことです。暗黙知とは異なり、明示的知識は宣言的または事実的なものです。書面、口頭、またはコード化された媒体を通じて伝達されます。例としては、指示、定義、文書などがあります。トヨタは、組立ライン生産に関する明示的知識を従業員間で共有しています。トヨタは、各作業チームと各作業員に、各作業の実行方法、各作業にかかる時間、各作業の実行手順、および各作業員が自分の作業を確認する際に取るべき手順について詳細な説明を記載した文書を作成することを求めています。知識はコードを使用して伝達されるため、これは明示的知識の使用例です。トヨタの場合、コードとは詳細な説明の文書です。^{[ 32 ]}
• Tacit knowledge is knowledge that is difficult to transfer. As first described by Michael Polanyi, tacit knowledge is the knowledge of procedures.^[33] It is a personal type of knowledge that cannot be shared simply through written or verbal communication. It is learned mostly through experience over time. For example, Toyota transfers tacit knowledge whenever it opens a new assembly factory. To train its new employees for a new factory, Toyota sends a group of its new employees to work at one of its established factories, where experienced employees train them. After this long-term training, they are sent back to the new factory to transfer their production knowledge to the rest of the new employees. This is a transfer of tacit knowledge since this knowledge is too complex to be codified and passed along through a document. This knowledge can only be transferred to new employees through practice and experience.^[32]

Organizational learning tracks the changes that occur within an organization as it acquires knowledge and experience. To evaluate organizational learning, the knowledge an organization creates, transfers, and retains must be quantified.

Researchers studying organizational learning have measured the knowledge acquired through various ways since there is no one way of measuring it. Silvia Gherardi measured knowledge as the change in practices within an organization over time, which is essentially learning from experience.^[27] In her study, she observed an organization acquire knowledge as its novices working at building sites learned about safety through experience and became practitioners. George Huber measured knowledge as the distribution of information within an organization. In his study, he noted that "organizational components commonly develop 'new' information by piecing together items of information that they obtain from other organizational units."^[34] He gives the example of "a shipping department [that] learns that a shortage problem exists by comparing information from the warehouse with information from the sales department."^[34]

組織学習の測定方法として、経験曲線効果を示す組織学習曲線がますます一般的かつ汎用性の高いものとなっている。学習曲線は、経験の指標に対する学習の指標の速度を測定する。リンダ・アルゴートは、 「生産性の大幅な向上は、通常、組織が生産経験を積むにつれて起こる」と説明している。^{[ 4 ]} しかし、アルゴートは、組織の学習速度は組織によって異なるとも指摘している。アルゴートは、これらの速度に影響を与える3つの要因として、個人の熟練度の向上、組織の技術の改善、および組織構造（ルーチンや調整方法など）の改善を挙げている。^{[ 4 ]} 同じ量の経験を積んだとしても、生産性が大幅に向上する組織もあれば、ほとんど向上しない組織もある。^{[ 4 ]}経験曲線は、経験の効果を測定する一般的な方法として、単位コストの減少と総累積生産単位数をプロットしたものである。左側の線形-線形入力形式は、熟練度の向上と経験との相関関係を示すために、右側の対数-対数形式に変換される。

組織学習率のばらつきを様々な組織間で説明しようとする試みは、理論モデルによって探求されてきた。具体的には、ジョン・F・ムース、ベルナルド・ヒューバーマン、クリスティーナ・ファングによって考案された理論モデルが挙げられる。

• ムースモデル（1986年）は、学習曲線を対数線形形式で表現した最初のモデルであり、組織プロセスの費用対効果に焦点を当てていました。このモデルは、単位コストと経験の関係に着目し、コスト削減は、技術的、管理的、または行動的選択肢の空間からの独立したランダムサンプリング、つまりランダム探索によって実現されると述べています。このモデルは、企業間のばらつきを調査することを目的としておらず、単一企業内での経験による生産性の向上のみに着目していました。^{[ 35 ]}
• Hubermanモデル（2001）はこの空白を埋め、Muthモデルに欠けている変動を説明することを目的としており、組立工程の最初から最後まで、より短く効率的な経路を見つけることに焦点を当てています。このモデルは、工程の段階を表すノードと、接続ルーチンを表すリンクを持つ連結グラフで最もよく視覚化されます。このモデルにより、初期段階から最終段階までの経路を短縮する2つのメカニズムを通じて学習が行われます。1つ目は、ノードを調べて新しいルーチンをマッピングして発見することで特定できるショートカットによるもので、理想的な目標は、特定のタッチポイントを排除し、初期ノードから最終ノードまでのより短い経路を見つけることです。2つ目のメカニズムはルーチンの改善です。組織は、2つのノード間の最も効果的なリンクを選択するように努めることができ、問題が発生した場合に、組織のメンバーが誰に連絡すればよいかを正確に把握できるため、かなりの時間を節約できます。^{[ 1 ]}
• Fangモデル（2011）は、最終段階へのステップを徐々に減らすという点でHubermanモデルと主要な目標を共有しています。ただし、このモデルは「クレジット割り当て」アプローチを採用しており、組織が経験を積むにつれて連続する状態にクレジットが割り当てられ、クレジットの伝播によって学習が行われます。これは、組織がタスクに関する経験を積むにつれて、目標に近い状態の価値を最初に特定し、次に目標から遠い状態の価値を特定する、より正確なメンタルモデルを開発できるようになることを意味します。これにより、組織の最終目標に到達するまでのステップ数が減り、全体的なパフォーマンスが向上します。^{[ 1 ]}

組織の経験は学習に影響を与えるため、組織の経験に影響を与える組織風土の文脈も研究することが重要です。この文脈は、組織の特性、具体的には「構造、文化、技術、アイデンティティ、記憶、目標、インセンティブ、戦略」を指します。^{[ 12 ]}また、競合他社、顧客、規制当局からなる環境も含まれます。^{[ 12 ]}この文脈は、組織が知識を獲得する方法を確立しますが、この知識は、組織が適応するにつれて文脈を変化させます。^{[ 12 ]}リーダー主導の学習の文化的文脈は、組織が学習志向かパフォーマンス志向か、^{[ 36 ]}心理的安全性の環境、 [ ^{37 ]} グループの上位アイデンティティ、^{[ 38 ]}およびグループダイナミクス^{[ 39 ] に関する重要な研究を刺激してきまし}た。^{エドモンドソンの研究（1999 ）}などのこれらの概念に関する研究は、好奇心、情報共有、心理的安全性を促進する文脈の下で運営されている組織が組織学習を促進することを示しています。^{[ 37 ]} 「グループ学習ダイナミクス」とは、グループが協力して作業する際に、知識を共有、生成、評価、組み合わせる方法のことである。^{[ 4 ]}

実践を通して習得した知識は、時間の経過とともに価値が下がる可能性があります。価値の低下率は、個人の離職率と組織内での知識の保存方法によって左右されます。離職率の高い組織は、他の組織よりも多くの知識を失います。知識が個人ではなく技術に組み込まれている組織は、組織的忘却に対してより抵抗力があります。^{[ 1 ]}例: リバティ造船所の研究では、相対的な投入量が減少した造船所では、累積生産量が増加しても個々の単位コストが増加しました。相対的な投入量の減少がない造船所では、累積生産量の増加に伴って個々の単位コストが減少しました。^{[ 1 ]}ロッキードの航空機製造の研究では、単位コストは経験とともに減少しましたが、この効果は時間の経過とともに弱まりました。^{[ 40 ]}

Knowledge creation specifically concerns Experience that can be embedded within the organization. Experience is knowledge generated by direct exposure to the subject. This direct exposure is through tasks involving the needs, processes, and environment of the organization. Explicit and tacit knowledge are reinforced and become contextualized when the organization gains knowledge. While experience can produce outputs in data, information, or knowledge, experience in the form of knowledge is useful since this can be transferred, retained, and tacitly or explicitly utilized within organizational processes. Knowledge creation connects to creativity and its relationship to experience.^[5][41][42] Compared to knowledge transfer and knowledge retention, knowledge creation has not received much research attention.^[43]

Dimensions of experience are aspects of experience that impact the form and function of knowledge creation.^{[44][45][46][47][48]}

• The organizational dimension refers to the directness or indirectness of experience acquired in addition to the configurations of individuals, units, and networks.^[49][50][51]
• The spatial dimension refers to the geographic concentration or dispersion of the experience.^[52][53][54]
• The temporal dimension refers to frequency and pace at which the experience is acquired or its temporal relation to a task.^[55][56][57]
• The content dimension refers to the subject task or unit, outcome,^{[58][59][60][61]} novelty,^[62][63][64] heterogeneity,^[65] and ambiguity.^[66][67]
• The artificiality dimension refers to the directness of the experience and the degree to which the experience is fabricated, adapted, or transcribed.

知識移転とは、経験が組織内に広がり定着するメカニズムのことです。知識移転は、さまざまな指標を用いて評価できます。例えば、生産単位の完成に必要な労働時間の減少と、時間の経過とともに生産された累積単位数を比較することで、時間の経過に伴うプロセス改善を示す学習曲線などが挙げられます。ライトによる組織学習曲線の特定は、現在知識移転の測定に影響を与えている、より複雑な成果に関する考察に先立つものでした^{[ 4 ]}。知識は直接的な経験として暗黙的にも明示的にも移転する可能性がありますが、組織は、この移転を促進するプロセスや知識管理システムを導入することができます。研究者は、知識移転に影響を与えるさまざまな要因やメカニズムの文脈を調査し、それらの有益な効果と有害な効果を判断します。

知識移転の要因には、前節で述べた知識の側面、知識移転が発生する状況、および知識移転が発生するメカニズムが含まれる。

• 関係的文脈は、知識が相互に関連しているかどうかに関係する。^{[ 68 ]}
• 認知的文脈は、知識に関する精神的能力とプロセスに関係する。^{[ 69 ]}
• 個人の好みや社会的影響といった動機づけの文脈は、直接的または間接的な知識伝達行動に影響を与える。^{[ 70 ]}
• 感情的な状況は精神状態や安心感に影響を与え、それが知識の伝達に影響を与える。^{[ 71 ] [ 72 ]}
• ソーシャルネットワークは、知識が伝達される流れと、ノードベースの伝達に対する条件付き制限を決定します。^{[ 73 ] [ 74 ]}
• 部隊間および組織間の人員移動は、利用可能な知識に影響を与え、知識移転に対する地理的、時間的、社会的な制約をもたらします。^{[ 75 ] [ 76 ]}
• ルーチンには知識が埋め込まれており、ルーチンを繰り返す経験を通して知識を教えるため、ルーチンは知識の伝達に影響を与える。 ^{[ 4 ] [ 77 ]}
• テンプレートは、正式な知識交換の枠組み、準備、量、内容のパラメーターに影響を与えるため、知識伝達に影響を与える。^{[ 78 ]}
• 同盟関係は、公式グループと非公式グループ間の知識移転に影響を与える。^{[ 79 ]}

知識保持とは、組織内に埋め込まれた知識の挙動に関わるものであり、組織記憶によって特徴づけられます。組織記憶は、累積知識や時間の経過に伴う減衰率などの尺度によって定量化され、知識保持に影響を与える経験、プロセス、知識リポジトリによって影響を受けます。^{[ 68 ] [ 77 ] [ 40 ]}知識リポジトリは、保持を高めるための意図的な対策であるため、非常に重要です。リポジトリには、組織のルールやルーチン^{[ 80 ] 、ルーチン開発[ 81 ]やルーチン修正[ 82 ]} のプロセスによって変更されるものが含まれます。トランザクティブ・メモリー・システム^{[ 83 ]}は、組織内の知識保持者を特定して活用するための追加的な方法であり、その開発^{[ 84 ] [ 85 ]とパフォーマンス[ 4 ] [ 86 ]}に依存します。知識の大部分を個人に保持している組織は、離職率が高いと、その情報を失うリスクが高くなります。自動車産業とファストフード産業における組織学習の研究において、アルゴテは高い離職率が生産性の低下と組織記憶の減少につながることを発見した。^{[ 1 ]}

学習組織とは、学習を最適化するために積極的に取り組む組織のことです。学習組織は、知識管理の能動的なプロセスを使用して、知識の創造、伝達、保持を具体的に促進する組織プロセスとシステムを設計します。組織メタ認知は、組織が「何を知っているかを知る」プロセスを指すために使用されます。組織学習の研究や、組織開発、システム理論、認知科学などの他の研究分野は、これらの介入を具体的に処方するための理論的基盤を提供します。^{[ 87 ]}組織学習を増やすために実施された組織プロセスの例として、米陸軍が任務直後に何が起こったか、なぜ起こったか、どのように改善できるかを分析するために、事後検討（AAR）と呼ばれる正式に構造化されたデブリーフィングプロセスを使用していることが挙げられます。学習ラボは、知識の創造、収集、管理に特化した学習組織の一種です。^{[ 88 ]}

学習する組織は、支援的な学習環境を作り、学習を強化するリーダーシップを実践することによって、組織風土にも取り組みます。 ^{[ 89 ]}支援的な学習環境を作り、学習を強化することは、組織のリーダーシップと、組織が推進する文化に依存します。リーダーは、学習活動を含む環境を促進し、規範、行動、ルールを通じて学習文化を確立し、傾聴、質問、フィードバックの提供によって対話のプロセスを主導することによって、学習の機会を創出できます。リーダーは、新しい視点に心を開き、個人的な偏見を認識し、フィルターのかかっていない矛盾した情報源に触れることを求め、謙虚さを養うことによって、自らが提唱する個人の学習を実践しなければなりません。^{[ 90 ]}

学習プロセスは知識伝達を最適化するためのコンテキストに依存しますが、知識管理システムの実装は、これらのプロセスにテクノロジーを組み込みます。知識管理システムは、知識を伝達および保持するためのリポジトリ、コミュニケーション、またはコラボレーションツールとして機能するテクノロジーです。^{[ 4 ]}知識をテクノロジーに組み込むことで、組織的忘却を防ぎ^{[ 91 ]、}距離、組織単位、専門性などの障壁を越えて知識を伝達することができます。知識管理システム単独では必ずしも成功するとは限りませんが、コミュニケーションツールとして、個人の知識を広め、強化する能力を具体的に強化します。^{[ 4 ]}

組織学習は、イノベーション、起業家精神、技術変化、経済成長に関連して、特に知識共有と組織間学習の文脈において考慮することが重要です。知識経済の背後にある主要なダイナミクスの1つとして、組織学習は組織間の知識移転の理解に役立ちます。異質な経験は同質な経験よりも優れた学習成果をもたらし、知識の拡散は異質な経験を組織全体に広げます。^{[ 65 ] [ 92 ]}イノベーションの普及理論は、人々が新しいアイデア、慣行、製品をどのように、そしてなぜ採用するのかを探ります。これは人類学の拡散概念のサブセットと見なすことができ、アイデアが個人、ソーシャルネットワーク、組織によってどのように広がるかを説明するのに役立ちます。イノベーション政策、経済開発イニシアチブ、教育プログラムの取り組み、起業家育成と加速はすべて、組織学習の実践によって影響を受ける可能性があります。^{[ 93 ]}

デジタル変革とは、機械やITだけでなく、人々もデジタル的に相互接続されることを意味します。^{[ 94 ]}知識は、情報が保護されるのと同じ方法で直接保護することはできません。^{[ 95 ]}組織の知識を保護するために使用できる正式な方法と非公式な方法があります。正式な方法には、機密保持契約、特許、著作権、ライセンスなどの法的方法が含まれます。公式の方法には、商標や通信チャネル、システム、ストレージを保護し、知識へのアクセスを技術的に制限するなどの技術的方法があります。一方、非公式の方法には、秘密保持、教育、社会規範、複雑性、つまり、どの知識を誰と共有するかを慎重に選択し、他の人にも同じようにしてもらうことが含まれます。公式の方法と非公式の方法は、バランスよく使用する必要があります。^{[ 96 ]}

社内知識共有メカニズムは、企業の継続的な学習能力とイノベーション能力を促進・発展させ、従業員同士の知識交換を促す役割を果たす。また、協力的な知識と競争的な知識を組み合わせることで、企業の製品イノベーション効率を向上させることも可能にする。

内部知識共有メカニズムは、企業が競合他社から知識を獲得する方法である。企業はまず競合他社から利用可能な知識を獲得し、次にその新しい知識を自社の特性に合わせて内部化、変換、利用する必要がある。^{[ 97 ]}

組織記憶システムを構築する際に体系的なアプローチが適用されていない場合、企業健忘症のリスクがあります。組織健忘症の環境は、あらゆる手段を講じてミスを回避することにつながります。企業は、ミスから学ぶことが許される環境を作り、ミスが再び起こらないようにする必要があります。^{[ 98 ]：366、372、390企業健忘症}は両刃の剣であると言われています。それは、過ちを忘れることで前進するのに役立ちますが、同時に同じ過ちを何度も繰り返す危険性を生み出します。^{[ 99 ]}

組織は、マイルストーンとなる出来事の記録である組織的記憶を持つ必要があります。その記録は、組織として学ぶことができるよう、関係者全員がアクセスできる必要があります。^{[ 98 ] : 365}組織は過去に何をしたか、なぜしたかを忘れる傾向があるため、知識を明示化するために組織的記憶システムを作成し、組織内の透明性、調整、コミュニケーションを高め、過去の過ちから学ぶことができるようにする必要があります。^{[ 98 ] : 372–373} OL はプロセスを通じて成長しますが、本質的な素材は個人の記憶、文化、経験です。個人の学習は OL の最初のレベルです。OL への転送プロセスは、「人々が何を学ぶか (know-what) と、この学習をどのように理解し適用するか (know-how)」によって統合されます。^{[ 100 ]}学習がノウハウである一方、記憶はストレージ領域と見なすことができます。記憶は学習プロセスで積極的な役割を果たします。転送メカニズムでは、メンタルモデルは知識を共有し、それを個人から独立させるための優れた方法です。

組織記憶は、データ、情報、知識で構成される個人の記憶の集合体です。これら 3 つの学習レベルに対して、5 つの保持機能が利用可能です: ^{[ 101 ]}

• 個人はそれぞれ独自の記憶力と経験を持っている
• 文化とは、組織のメンバーに伝達される、認識され、思考された経験のことである。言語は、繰り返し伝達される文化的情報である。
• 変換とは、入力を出力に変換する一連の動作の論理と反復的な継続のことである。
• 構造、個人と組織におけるその役割との関連性
• 外部アーカイブとは、組織外部の情報源から入手した、組織の過去に関する情報のことである。

組織の記憶の重要な点は、それが利用可能で再利用できる点です。それは競争上の優位性となる可能性がありますが、従業員、顧客、サプライヤー、資本、およびトップマネジメントの記憶の価値が予算化される場合もあるにもかかわらず、その計算の複雑さからその価値はしばしば過小評価されています。^{[ 102 ]}

Organization's memory needs technological solutions on its side. Technology is often associated with information or communication technology (IT) which relates to different software solutions that support the organization's memory and ease the transfer of knowledge .^[103] Technology can be a barrier if it is not accepted or there is not enough understanding of new technologies. Technology can open for example new ways of communicating, but it is different to find a shared acceptance for its utilization.^[104]:550

IT is an enabler for codifying and distributing data and information as well as both tacit and explicit knowledge.^[103] A. Abdulaziz Al-Tameem also states that the interaction between humans and IT enhances OL. Different repositories are used within organization to store corporate knowledge as an extension for the memory. Maintaining organizational memory is enabler for efficient and effective processes and routines but most of all for profitable business.^[103] Traditionally, IT was regarded solely as a tool to support human learning. In contrast, with the advent of machine learning in organizations, IT based on machine learning algorithms is now viewed as a further type of organizational learner that learns side-by-side along human learners and can offer its own contributions to organizational learning. To this end, today's organizations form complex systems of interrelated human and machine learning that requires coordination and rises a wide range of new managerial issues.^[105]

Culture is considered as the holding strength between members of an organization. Culture brings a representation of past learning and an instrument to communicate it through the organization.^[106]

Finding shared vision is important to enable the adaptation of new systems and technologies that can be accepted by the organization and its members. Sharing a culture and encouraging knowledge sharing allows more efficient transfer of knowledge in organization between its levels.^[104]:547 Sharing information between different cultures can be limited due to varying norms and it can end up in one or both sides hoarding knowledge.^[104]:543

質問する意欲は、文化グループ間の違いや、多文化組織の文化全般にも関連している可能性があります。地位、謙虚さ、恥をかくことへの恐れなどが、私たちが始めるか始めないかを決める相互作用に影響を与えます。^{[ 104 ]： 546}組織文化は知識共有における最も重要な促進要因の一つであることが研究されています。文化的な違いに基づく情報の隠蔽によって情報が共有されない場合、それはビジネスにおける大きな障壁となります。^{[ 104 ]： 547}

組織文化の特性（特に知識中心の文化）に関するさまざまな影響要因は、知識管理のプロセスに影響を与えます。^{[ 107 ]}これらには以下が含まれます。

• 社会的交流
• コミュニケーションにおけるオープンさ
• 信頼
• 知識の認識
• 経営陣の支援と関与
• 自由か、それとも支配か
• 報酬制度（組織的報酬）

組織は進化しており、それが時に経験の解釈をより複雑にしています。地理的に離れたチームメンバーは、^対面ではなく電子機器を通して仮想的に学習するしか選択肢がない場合があります。^{[ 108 ] : 266仮想環境における実践共同体は、}個々のメンバー、受け入れられたルール、使用されるテクノロジーなど、さまざまな要素間で共有される暗黙知を生み出すことができます。この場合、テクノロジーはコミュニティのアイデンティティと学習パターンに影響を与えます。^{[ 104 ] : 549仮想}チームでルーチンを構築し、ビデオ会議などの高度なテクノロジーを使用することで、学習を可能にする信頼と心理的安全性が生まれます。^{[ 110 ] : 148}

Crossan、Lane、White (1999) によって開発された組織学習の 4I フレームワークは、直観、解釈、統合、制度化という 4 つの社会的プロセスから構成されています。Crossan ら (1999) ^{[ 111 ]は、組織学習は探索と活用 (March 1991) [ 112 ]}の間の動的かつ反復的なプロセスであり、フィードフォワードは個人レベルから組織レベルへ、フィードバックは組織から個人へと流れると提唱しています。このフレームワークの重要な特徴は、それが想定し描写する行動と認知の間の関係と相互作用です。これは、戦略的刷新という現象に特に対処するために開発されたフレームワークです。^{[ 111 ]}

J. SchillingとA. Kluge（2009）は、学習プロセスの障壁を特定することで、M. Crossan、H. Lane、R. White（1999）の組織学習の4Iフレームワークに貢献しました。各学習プロセスの各レベルには、行動的・個人的、構造的・組織的、社会環境的として特定されるさまざまな障壁が存在します。^{[ 113 ]}

行動的・個人的障壁には、個人の態度、思考、行動などが含まれます。構造的・組織的障壁は、組織の技術、戦略、文化、規則の形式性に基づいています。4Iモデルに加えて、環境も個人、グループ、組織のすべてのレベルで関連性があるとみなされており、そのため社会環境的障壁も考慮されています。直観プロセスの障壁は、個人のモチベーションの欠如や、組織内で「既成概念にとらわれずに考える」自由度などに関連しています。直観プロセスの社会環境的障壁は、例えば、組織の部門の成功基準が不明確であることや、文化的な誤解に関連しています。解釈プロセスの障壁は、例えば、地位の欠如や、イノベーターとグループ間の関係における対立などです。組織レベルで発生する統合プロセスの障壁は、例えば、肯定的な自己イメージを維持しようとする意志や、罰への恐怖などです。アイデアが業界で一般的に信じられている信念に反する場合、業界全体がそのアイデアを拒否する可能性があります。大きな障壁は、革新的なアイデアに対する経営陣の支持がない場合です。制度化プロセスの障壁は、以前に学んだことが忘れられている場合です。つまり、イノベーションや教訓が実践されず、構造、手順、戦略に組み込まれていない場合です。一部のチームや従業員は、イノベーションを吸収するのに十分なスキルや知識を持っていなかったり、イノベーションに対する信頼が十分でなかったりする場合があります。経営陣も、イノベーションを実行するスキルが不足している場合があります。^{[ 113 ]}

組織学習プロセス中にいくつかの課題が特定される可能性がある。ミルウェイとサクストン（2011）は、目標、インセンティブ、プロセスに関連する3つの課題を挙げている。^{[ 114 ]}

世代間の問題や従業員の離職率も、組織が考慮しなければならない課題である。^{[ 115 ]}