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ワークデザイン（職務 設計またはタスク設計とも呼ばれる）は、産業心理学および組織心理学における研究と実践の領域であり、「仕事のタスク、活動、関係、責任の内容と構成」に関係しています（p. 662）。[1]研究により、ワークデザインは個々の従業員（従業員のエンゲージメント、仕事のストレス、職業上の傷害のリスクなど）、チーム（グループが活動をいかに効果的に調整するかなど）、組織（生産性、労働安全衛生の目標など）、社会（人口のスキルの活用や効果的な高齢化の促進など）に重要な影響を与えることが実証されています。[2]
ジョブデザインとワークデザインという用語は、心理学や人事管理の文献ではしばしば互換的に使用され、その区別は必ずしも明確に定義されていません。ジョブは通常、個人に割り当てられたタスクの集合として定義されます。[3]しかし、割り当てられた技術的なタスクを実行することに加えて、職場の人々はさまざまな創発的、社会的、自発的な活動に従事することがよくあります。[2]一部の研究者は、したがってジョブデザインという用語は、現職者によって開始されるプロセス（例：積極性、ジョブクラフティング）とチームレベルで発生するプロセス（例：自律的な作業グループ）を除外すると主張しています。[2]ワークデザインという用語は、このより広い視点を捉えるためにますます使用されています。[1] [2] [4]さらに、ワークデザインを変更することを目的とした意図的な介入は、ワークリデザインと呼ばれることがあります。このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション、ジョブ拡大、ジョブエンリッチメント）または個々の労働者（例：ジョブクラフティング、役割イノベーション、特異な取引）によって開始される場合があります。[5]
歴史
良い仕事とは何かという疑問への関心は、主に産業革命の時代に、大規模な工場での機械操作による仕事が、より小規模な職人ベースの産業に取って代わったときに始まりました。[2] 1776年、アダム・スミスは著書『国富論』で分業の概念を普及させました。生産プロセスを異なる段階に分割することで、労働者は特定のタスクに集中できるようになり、全体的な生産性が向上すると述べています。[6]このアイデアは、19世紀後半にフレデリック・ウィンスロー・テイラーによってさらに発展され、彼の非常に影響力のある科学的管理法（テイラー主義と呼ばれることもあります）が提唱されました。[7]テイラーは、仕事を可能な限り小さな部分に分割し、管理者がこれらのタスクを実行する最善の方法を1つ指定する必要があると主張しました。[7]さらに、テイラーは、管理者が作業計画の責任を負い、労働者がタスクを実行する場合にのみ、最大の効率を達成できると信じていました。
科学的管理法は20世紀初頭に大きな影響力を持つようになった。タスクが限定されているため、訓練時間が短縮され、熟練度の低い、したがってより安価な労働力の雇用が可能になったためである。[2] 1910年、ヘンリー・フォードは科学的管理法の考えをさらに推し進め、自動車組立ラインというアイデアを導入した。[2]フォードの組立ラインでは、各作業員は特定の一連の作業を割り当てられ、機械式コンベアベルトが組立品を作業員のところまで運んでいる間、動かずに立っていた。[2]組立ラインにより複雑な製品を高速で製造することが可能になったが、仕事は非常に反復的であり、作業員はラインに縛り付けられていた。[2]
研究者たちは、仕事の簡素化が従業員の精神的・身体的健康に悪影響を及ぼしていることに気づき始め、一方で離職率、ストライキ、欠勤など組織への悪影響も記録され始めた。[2]時が経つにつれ、産業心理学と組織心理学の分野としてジョブデザイン、さらに最近ではワークデザインと呼ばれる研究分野が生まれた。この分野の実証研究は1960年代から盛んになり、自動化、人工知能、リモートワークなど仕事の根本的な性質を変えた現代の技術開発と相まって、ますます関連性が高まっている。[8]
理論的視点
職務特性モデル
ハックマンとオールドハム（1976）[10]の 職務特性モデルは、一般的に仕事の設計における主要な動機づけ理論であると考えられています。[1] このモデルでは、3つの心理状態（経験された有意義さ、経験された責任、結果の知識）を通じて5つの仕事関連の結果（動機、満足度、パフォーマンス、欠勤と離職率）に影響を与える5つの中核的な職務特性を特定しています。[11]
- スキルの多様性– 仕事にさまざまな活動が含まれ、労働者がさまざまなスキルと才能を身につける必要がある程度。労働者は、仕事が初歩的で定型的な場合よりも、さまざまなスキルと能力を必要とする仕事で、より肯定的な経験をする可能性が高くなります。
- タスクのアイデンティティ– 仕事が、明確な結果を伴う、全体的かつ識別可能な作業の完了を必要とする程度。労働者は、仕事の一部に責任を負うのではなく、プロセス全体に関与すると、仕事でより肯定的な経験をする可能性が高くなります。
- タスクの重要性– 仕事が他人の生活や仕事に重大な影響を与える度合い。労働者は、他人への影響が限定的な仕事よりも、他人の心理的または身体的健康を大幅に改善する仕事において、より肯定的な経験をする可能性が高くなります。
- 自律性– 仕事が従業員に、仕事の計画を立て、仕事の手順を決定するための大きな自由、独立性、裁量権を与える度合い。自律性のレベルが高い仕事の場合、仕事の結果は、管理者の指示や仕事の手順のマニュアルではなく、従業員自身の努力、自発性、決定によって決まります。このような場合、職務に就く人は、仕事での自分の成功や失敗に対してより大きな個人的責任を感じます。
- フィードバック– 職務に就いている人が成果について知っている程度。労働者が自分の仕事のパフォーマンスについて明確で実用的な情報を受け取ると、仕事の活動の効果と、生産性を向上させるためにどのような具体的な行動をとる必要があるか（もしあれば）についての全体的な知識が向上します。[12]
職務特性理論の中心命題、つまり職務特性が態度の結果に影響を与えるという命題は、メタ分析によって十分に確立されている。[13]しかし、職務特性を評価するために職務従事者の認識を使用することを批判する者もおり、個人の認識は、同僚の態度などの社会的影響から生じる構築物であると主張している。[14]
職務特性理論は、仕事が人間の基本的な欲求をどのように満たすのかを理解するための努力の論理的結論として説明されてきた。[2]職務特性モデルの開発は、フレデリック・ハーツバーグの 二因子理論（動機づけ衛生理論としても知られる）に大きく刺激された。[2]ハーツバーグの理論は大きく信用を失ったが、[15]職務の内在的要因が動機づけに影響を与えるという考えは、仕事を充実させる方法への関心を刺激し、職務特性モデルに結実した。[2]
社会技術システム
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社会技術システムとは、仕事を設計する際に、仕事の技術的側面と社会的側面を共同で最適化すべきであると提案する組織開発アプローチである。 [1]これは、技術的要素を優先し、それに人々を「当てはめる」従来の方法とは対照的であり、その結果、高い社会的コストで平凡なパフォーマンスが得られることが多い。[17]社会技術理論の応用は、通常、個人の仕事の設計ではなくグループに焦点を当てており、今日でも人気のある自律的な作業グループの台頭の原因となっている。[1]
社会技術システム設計の重要な原則の1つは、全体的な生産性は、システムの社会的および技術的ニーズの正確な分析に直接関係しているということです。[1]これらのニーズを正確に分析すると、通常、次のような作業特性が得られます。[18] [17]
- ルールの重要な仕様は最小限に抑える – 作業設計では、何をしなければならないかは正確に記述する必要がありますが、それをどのように行うかは明確に記述する必要はありません。ルール、ポリシー、手順の使用は最小限に抑える必要があります。
- 差異制御– 理想的なプロセスからの逸脱は、それが発生した時点で制御する必要があります。
- マルチスキル– システムの各メンバーが複数の機能に熟練していれば、作業システムはより柔軟で適応性が高くなります。
- 境界の場所– 相互依存する役割は、通常、テクノロジー、地域、および/または時間に基づいて設定される同じ部門境界内に収まる必要があります。
- 情報フロー- 情報システムは、階層的なチャネルに基づくのではなく、問題解決の時点で情報を提供する必要があります。
- 整合性のサポート– 社会システムは、作業グループ構造によって意図された行動を強化する必要があります。
- デザインと人間の価値- デザインは、個人に高品質の労働生活を提供することで優れた結果を達成する必要があります。
職務要求制御モデル
Karasek (1979) の職務要求-制御モデルは、仕事の設計と職業上のストレスを関連付けた最も古く、最も引用されているモデルです。このモデルの主な前提は、仕事に関する意思決定の自由度が低いこと (つまり、職務制御) と高い作業負荷 (つまり、職務要求) が組み合わさると、心身の健康状態が悪化する可能性があるというものです。[19]たとえば、職場でのプレッシャーや要求が高いと、心理的ストレス、燃え尽き症候群、身体の健康状態の低下など、さまざまな悪影響が生じる可能性があります。[20] [21]さらに、このモデルでは、職務制御のレベルが高いと、高い職務要求による健康への悪影響を緩和または軽減できることが示唆されています。代わりに、この高い意思決定の自由度は、熟練度と自信につながり、それが個人がさらなる職務要求に対処するのに役立ちます。[22]
職務要求-制御モデルは、古典的な仕事設計理論として広く認識されており、多くの研究が行われている。[1]しかし、このモデルは、限られた仕事の特性に焦点を当てているとして批判されている。さらに、職務要求が高いことのマイナス効果については強い支持が得られている一方で、職務制御が高いことが要求のマイナス効果を緩和する効果は説得力に欠けると主張する研究者もいる。[23]
仕事の需要とリソースのモデル
職務要求-リソースモデルは、職務要求-コントロールモデルの理論的拡張として導入され、コントロールとサポートに加えて、仕事の他の特徴が職務要求に対抗するリソースとして機能する可能性があることを認識しています。[20]職務要求-リソースモデルの著者は、従業員の幸福に関する以前のモデルは「すべての職務に関連しない可能性のある、特定の限られた予測変数のセットに制限されている」と主張しました（p. 309）。[25]このモデルで特定されたリソースの例には、キャリアの機会、意思決定への参加、社会的支援などがあります。[26]
関係的ジョブデザイン理論
関係的職務設計理論は、アメリカの組織心理学者アダム・グラントが開発した、仕事設計に対する人気の高い現代的なアプローチであり、ハックマンとオールダム (1976) [10]の職務特性モデルを基礎としている。関係的職務設計の核となる論点は、仕事の文脈が労働者の社会貢献に関心を持つ動機(つまり、他者を助けたり利益を得たりしたいという願望) を形成するというものである。[27]職務を構成するタスクの特性に焦点を当てるのではなく、関係的職務設計は、労働者の人間関係や仕事の受益者とのつながりに影響を与える職場の「関係的アーキテクチャ」に関係している。[28]この文脈では、受益者とは、労働者が自分の仕事によって影響を受けると信じている人々を指す。雇用主は、労働者が社会貢献に関心を持つように動機付ける手段として、職場の関係的アーキテクチャを設計することができる。[28]
グラントの理論では、リレーショナル アーキテクチャの 2 つの主要なコンポーネントを区別しています。
- 受益者への影響– これは、自分の仕事が他人の生活や幸福に良い影響を与えているという認識を指します。仕事の目に見える良い影響は、従業員に自分の仕事が重要であるという感覚を与え、それが結果として向社会的動機を高めます。[29]
- 受益者との接触– これは、従業員が自分の仕事から恩恵を受ける人々とコミュニケーションをとり、交流する機会を指します。顧客との交流が増えると、従業員は「自分の行動が生きた人間に影響を与えることを直接体験する結果として」、より感情的に関与するようになります（307ページ）。[27]したがって、仕事上の接触が増えると、向社会的動機が高まります。[29]
学習と開発のアプローチ
オーストラリアの組織行動学教授シャロン・K・パーカーが提唱する学習と発達のアプローチによる仕事設計は、さまざまな研究の知見に基づいており、特定の仕事の特性（例えば、高い要求と管理、[30]自律性、[31]監督の少ない複雑な仕事[32]）が労働者の学習と発達を促進できることを示しています。[1]パーカーは、仕事の設計は認知、アイデンティティ、道徳のプロセスを形成するだけでなく、個人の学習と発達を加速させることもできると主張しています。[1]
経済理論
経済学では、ジョブデザインは契約理論の分野で研究されてきた。特に、HolmströmとMilgrom（1991）は、マルチタスクモラルハザードモデルを開発した。[33]一部のタスクは他のタスクよりも測定しやすいため、どのタスクをまとめるべきかを研究することができる。[34]元のモデルは、エージェントがリスク回避的である場合のインセンティブと保険のトレードオフに焦点を当てていたが、その後の研究では、有限責任で保護されているリスク中立的なエージェントのケースも研究されている。この枠組みでは、研究者は、互いに直接競合するタスク（たとえば、不完全な代替品である製品の販売）を同じエージェントに委任するか、別のエージェントに委任するかを研究してきた。[35]最適なタスク割り当ては、タスクを同時に実行するか、順番に実行するかによって決まる。[36]
測定と診断
職業診断調査（JDS）
職務診断調査（JDS）[37]は、職務特性理論で概説されている中核的な職務特性の認識を評価するために、1975年にハックマンとオールダムによって開発された。JDSは、多様性、自律性、タスクのアイデンティティ、重要性、職務フィードバック、他者からのフィードバック、他者への対応を測定する7つの尺度で構成される。[37]実行可能な代替手段が開発される前は、JDSは最も一般的に使用されていた職務設計尺度であった。しかし、一部の著者は、JDSが狭い一連の動機付け特性に焦点を当て、他の重要な職務特性を無視していると批判している。[38]さらに、JDSの心理測定特性は、内部一貫性の低さ[39]や因子構造の問題など、疑問視されてきた。 [40] [41] [42]
マルチメソッドジョブデザイン質問票 (MJDQ)
マルチメソッド職務設計質問票（MJDQ）[43]は、マイケル・キャンピオンによって1988年に開発され、当時の職務設計に対する主な学際的アプローチ（動機づけ、機械論、生物学、知覚運動）を評価するために使用されました。[44] JDSの弱点を補うことを目的としたMJDQは、測定の問題と構成測定のギャップの両方に悩まされていました。[45]
作業設計アンケート (WDQ)
ワークデザイン質問票（WDQ）[45]は、 2006年にモルゲソンとハンフリーによって、従来の質問票の不十分さを補う包括的かつ統合的なワークデザイン評価尺度として開発された。WDQは、個人の仕事を構成するタスクだけでなく、労働者とより広い環境との関係にも焦点を当てている。[46] WDQはその後、英語以外にもドイツ語、 [47]イタリア語、[48]スペイン語など、いくつかの言語に翻訳されている。[46]
仕事の設計行動の先行要因
仕事の組織に関する決定は、通常、役員、管理者、チームリーダーなどの正式な権限を持つ人物によって行われます。[49]これらの決定は通常、労働の分担と努力の統合に関するものであり、従業員に割り当てられたタスクと責任を含む仕事の設計を作成します。[49]正式な意思決定から生じる仕事の設計に加えて、仕事の設計は、創発的、非公式、および社会的プロセス（同僚からの役割期待など）を通じても作成されます。[49]通常、これらのタイプのプロセスは従業員の行動と決定から生じるため、従業員は自分の仕事の設計を形成する上である程度の主体性を持っています。[49]
動機、知識、スキル、能力（KSA）
能力・動機・機会行動モデル[50]によれば、個人の仕事設計に関する決定は、その人の動機と知識、スキル、能力によって形作られる。これらの近接プロセスは、正式な権限を持つ地位にある人（つまり管理者）と個々の従業員の両方の意思決定に当てはまる。[49]動機に関して言えば、管理者の決定は、自律的な動機（例えば、従業員を維持したいという願望）または制御された動機（例えば、人件費の削減）によって形作られる可能性がある。KSAの観点では、管理者の仕事設計の選択肢に関する知識と、従業員を意思決定プロセスに参加させるスキルが、彼らの決定を形作る可能性がある。[49]これらの同じプロセスが、従業員の仕事設計に関する行動と決定に当てはまると考えられている。[49]
機会
ここでの機会とは、個人のタスク遂行を可能にしたり制約したりする、個人を取り巻く制御不能な力を指します。 [51]特定の作業設計関連の決定に関する個人の動機やKSAに関わらず、その個人は機会があればのみ変更を実施できます。[49]たとえば、管理者が必要なリソースを動員する権限を持っていない場合、おそらく組織階層が硬直しているため、作業設計関連の行動は制約されます。[49]
個人の影響
- 人口統計– 年齢、性別、民族などの特性は、仕事の設計決定に影響を与える可能性があります。[49]これらの属性が従業員が有能で信頼できるという想定を示すほど、管理者は仕事の設計を改善するために役割調整を行う動機が高まります。[52]さらに、人口統計特性が従業員の仕事の設計決定に影響を与える可能性があるという証拠があります。[49]たとえば、職場での差別的な態度のために、高齢の労働者は仕事の設計を再交渉することを思いとどまる場合があります。[53]性別と民族は、一部の労働者を低品質の仕事の設計に対してより脆弱にする可能性があり、データによると、女性労働者は自律性が低く、開発の機会が少なく、キャリアの可能性が低いことが示されています。 [54]また、移民労働者は非移民労働者と比較して、仕事の設計が充実していないことが多いという証拠もあります。 [ 55 ]
- 能力と学習– カラセクとテオレル[22]は、充実した仕事の設計は、学習の促進によって従業員の習熟度と能力を高め、それが今度は従業員がより困難な仕事や責任を引き受けることを可能にし、さらなる学習を生み出すという自己永続的なスパイラルを生み出すと提案している。[49]
- その他の個人差–性格特性やモチベーションや自発性などの安定した個人差は、管理職と個人の仕事の設計に関する意思決定に影響を与える可能性があります。たとえば、性格特性は、管理者が特定の仕事に誰を選ぶか[56]や従業員の職業選択に影響を与える可能性があります。[57]
文脈の影響
- 国際的– 今日の組織は、グローバル化と市場自由化の影響下で運営されています。[49]これらの要因の直接的な影響に関する実証研究はほとんどありませんが、グローバル化によって競争の脅威や雇用の不安定さが増し、より一生懸命働くことへの期待が高まったと主張する人もいます。[58]さらに、他の国、特に発展途上国での新たなサプライヤーへのアクセスが増えたことにより、組織がこれらの国での作業設計に影響を与える可能性が高まっています。[49]サプライヤーへのコスト圧力は、高い作業負荷や身体的要求などの不適切な作業設計に関連しているという証拠があります。[59]
- 国家– 組織は、活動している国の経済的、文化的、制度的文脈に左右されます。[49]比較的高いGDPと低い雇用の経済における仕事の設計は、従業員を引き付け、維持することを目的とした慣行への投資が高いため、通常、作業負荷が低く、仕事のリソース（自律性、スキルの多様性、挑戦など）が多くなります。[49]さらに、国家文化が特定の労働条件に対する個人の好みを形作ると主張する人もいます。[60]たとえば、構造と正式なルールを好む文化の管理者と従業員は、明確に定義された仕事の設計を好む場合があります。[61]最後に、労働組合、国家雇用政策、研修システム政策などの国家機関は、仕事の設計に直接的または間接的な影響を及ぼす可能性があります。[49]
- 職業– 職業は、仕事の設計において鍵となるタスクの配分と、タスクの完了に使用されるスキルの影響を形作ります。[49]さらに、職業は特定の価値観を奨励し強化する傾向がありますが、それは個々の労働者の価値観と一致する場合もあれば、一致しない場合もあります。[62]たとえば、独立性を重視する職業（例：警察の刑事）は、自発性と創造性を示す行動に報酬を与える可能性が高く、自律性や多様性などの仕事の特性を生み出します。[49]
- 組織的– 戦略的人的資源管理理論（SHRM）によれば、管理者の重要な仕事は、組織の戦略目標と内部的に一致する人事慣行を採用することです。[49]たとえば、組織の戦略がコストを最小限に抑えて競争上の優位性を獲得することである場合、管理者は科学的管理（つまり、低スキルで低賃金の労働者を雇用できるようにするための低いトレーニングおよび導入コスト）に基づく作業設計を採用する動機付けを受ける可能性があります。[63]対照的に、品質とイノベーションを通じて競争上の優位性を獲得することを目指す組織で働く管理者は、従業員に専門知識とスキルを使用する機会を提供し、その結果、より充実した作業設計を実現する動機付けを受ける可能性があります。[63]
- 作業グループ–社会技術理論とチームの有効性に関する文献を参考にして、作業グループの主要な特性（構成、相互依存性、自律性、リーダーシップなど）が個々のチームメンバーの作業設計に影響を与える可能性があると主張する著者もいるが、この特定のトピックに関する証拠は限られていることが認められている。[49]
仕事の（再）設計のための戦略
経営戦略
ジョブローテーション
ジョブローテーションとは、労働環境の柔軟性と勤続年数を促進するために従業員の役割をローテーションさせる職務設計プロセスである。[64]ジョブローテーションを通じて、従業員は組織内のさまざまなレベルで横断的に動員され、タスクに従事する。個人が組織内でさまざまな役職や責任を経験すると、組織内での自分の能力を評価する能力が高まる。[65]設計上、ジョブローテーションは、モチベーションを高め、労働者の見通しを発展させ、生産性を高め、マルチスキル労働者によってさまざまなレベルで組織のパフォーマンスを向上させ、労働者の態度、思考、能力、スキルを向上させる新しい機会を提供することを目的としています。[66]
雇用拡大
ヒューリンとブラッド（1968）[67]は、職務拡大を、個々の労働者が（制限内で）自分のペースを決め、品質管理の責任を与えることで自ら検査官として働き、自分のミスを直し、自分の機械のセットアップと修理に責任を持ち、方法を選択できるようにするプロセスと定義しています。ヒューリンとブラッドが述べているように、より広い範囲で働くことによって、労働者は自ら新しい戦術、技術、方法論に適応するよう促されます。[67] フレデリック・ハーツバーグ[68]は、相互に関連するタスクの追加を「水平的な職務負荷」、つまり従業員の責任の幅を広げることと呼びました。
仕事の充実
職務の充実は、従業員が自分の仕事の計画と実行に関して自律性を高め、自己責任につながります。このため、職務の充実は職務拡大と同じ動機付けの利点がありますが、さらに労働者に自律性を与えるという利点もあります。 フレデリック・ハーツバーグ[68]は、職務の充実を「垂直的な職務負荷」と見なしました。なぜなら、職務の充実には、以前は上位の誰かが行っていた、計画と管理が関わるタスクも含まれるからです。
個人戦略
ジョブクラフティング
ジョブクラフティングとは、仕事のタスク、人間関係、意味の境界や条件を積極的に変えることと定義できます。[69]これらの変更は雇用主と交渉されるものではなく、管理者が気付かないこともあります。[69]ジョブクラフティング行動は、仕事へのエンゲージメント、仕事の満足度、回復力、繁栄など、さまざまな肯定的な仕事の結果につながることがわかっています。[70]
役割の革新
役割の革新は、従業員が役割の使命や実践を変更することで、積極的に仕事の役割を再定義するときに発生します。 [71]組織によって仕事の役割が定義されている場合、必ずしも専門職が直面している問題に適切に対処できるとは限りません。従業員がこれに気付いた場合、革新を通じて役割を再定義し、将来の状況に対処するための専門職の回復力を向上させることができます。[70]
タスクの修正
タスクの修正は、不正確な職務記述書や機能不全の期待など、欠陥のある作業手順に対する抵抗であるという点で、反役割行動の一種と見なされています。[70]これには、手順を修正することを最終目標として、組織の規範に反する行動が含まれる場合があります。この種の抵抗は管理者と従業員の両方から不適切と見なされることが多いため、タスクの修正が職場で行われることはめったにないことが指摘されています。[72]しかし、社会規範からの逸脱を支持する職場環境は、タスクの修正を促進する可能性があります。[72]
声
職務再設計の文脈では、発言とは、単に批判するのではなく、状況を改善する意図を持って現状に挑戦することを重視する行動を指します。 [73]これは、組織内で物事をより効果的に行う方法を提案するのと同じくらい簡単なことです。個人が立ち上がって革新的なアイデアを表現すると、組織はこれらの新鮮な視点から利益を得ることができます。[70]変化と革新が存続に必要な組織では、発言が特に重要になる場合があります。[73]個々の従業員がこの表現からすぐに利益を得るわけではありませんが、成功した革新はパフォーマンス評価の向上につながる可能性があります。[70]
特異な取引
特異な取引（i-dealとも呼ばれる）は、アメリカの組織心理学者デニス・ルソーが開発した概念で、従業員が雇用主と積極的に交渉する個別の労働条件を指す。[74] i-dealの最も一般的な形式は、柔軟な労働時間と自己啓発の機会である。[70]しかし、これまでの研究では、タスクと仕事の責任、作業負荷の軽減、場所の柔軟性、金銭的インセンティブなど、他の形式の特異な取引も知られている。[75]これらの取り決めは、雇用主が交渉中の従業員を高く評価し、i-dealを認めることで従業員を引き留める可能性が高まるために導入される可能性がある。[70]これは、双方にとって win-winのシナリオと見なすことができる。
個人の主導権
個人の自発性とは、組織の使命と一致し、長期的な視点を持ち、目標指向と行動指向を持ち、困難に直面しても粘り強く取り組む、従業員による自発的な行動を指します。[76]さらに、これらの行動は通常、従業員に職務で求められるものを超えています。[70]
参照
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