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職務拡大とは、一般的に同じレベルと範囲内で、職務の範囲と責任を拡大することによって、職務の範囲を広げることを意味します。職務拡大には、組織内の同じレベルのさまざまな活動を組み合わせ、既存の職務に追加することが含まれます。これは、職務活動の水平的拡大とも呼ばれます。これは、仕事を小さな単位に分割し、それぞれを個々の労働者が繰り返し実行し、責任が常に明確である専門化と分業の原則に反します。いくつかの動機付け理論では、分業によって引き起こされる退屈と疎外感が、実際には効率を低下させる可能性があると示唆しています。したがって、職務拡大は、専門化のプロセスを逆転させることによって労働者の動機付けを図ります。典型的なアプローチとしては、組立ラインをモジュール式作業に置き換えることが考えられます。従業員が各製品で同じステップを繰り返す代わりに、単一のアイテムで複数のタスクを実行します。従業員に職務拡大を提供するには、各分野の仕組みを理解するために、新しい分野で再訓練を受ける必要があります。
職務拡大の目的は、従業員の努力と経験を増やし、職務に設定された組織目標の達成に向けて従業員のモチベーションを高めることです。[ 1 ]これにより、従業員は反復的な作業を行うことなく、より幅広い目標を達成することができます。職務拡大には、組織の経営陣が従業員に適切なトレーニングを提供し、拡大された職務範囲に適応できるように支援することが必要です。[ 1 ]
職務拡大の利点としては、多様なスキルを習得できること、収入能力が向上すること、そして幅広い業務に携われることなどが挙げられる。
しかしながら、研究結果によると、このプロセスは一定期間が経過すると効果が薄れることが示されています。拡大した職務内容も単調になり、結果として、訓練レベルとコストの増加を犠牲にして、同様のレベルのモチベーション低下や仕事への不満につながる可能性があります。時間の経過とともに仕事が継続的に拡大していく現象は「ジョブクリープ」とも呼ばれ、手に負えないほどの業務量につながる可能性があります。
ヒューリンとブラッド（1968）[ 2 ]は、仕事の拡大を、個々の労働者が（一定の範囲内で）自分のペースを決定し、品質管理の責任を与えることで自分自身の検査役を務め、自分のミスを修正し、自分の機械のセットアップと修理に責任を持ち、方法を選択できるようにするプロセスと定義している。フレデリック・ハーズバーグ[ 3 ]は、相互に関連するタスクの追加を「水平的仕事負荷」と呼んだ。