業績評価

業績評価（業績レビュー、業績評価、キャリア開発面談、従業員評価とも呼ばれる）^{[ 1 ] [ 2 ]}は、従業員の職務遂行状況を文書化して評価する定期的なプロセスです。

業績評価は、従業員の直属の上司またはラインマネージャーによって実施されることが最も多い。^{[ 3 ]}広く実施されている一方で、年次業績評価はフィードバックの頻度が低すぎて役に立たないという批判もあり、^{[ 4 ]}業績評価全般は良いことよりも悪いことの方が多いと主張する批評家もいる。これは、雇用主と従業員の間の情報の関係、特に業績評価が実施されたときに受ける直接的な影響と反応を説明するプリンシパル・エージェントの枠組みである。 ^{[ 5 ]}

業績評価はキャリア開発の一環です。

業績評価は、業績管理システムの一部として、組織の効率性を高め、企業の目標に合致しない部下の業務から生じる非効率性を削減することを目的としています。^{[ 1 ] [ 5 ] [ 6 ]}業績評価面談は、従業員にフィードバックを提供すると同時に、 ^{[ 7 ] [ 8 ]給与、キャリア開発と昇進、 [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]}および従業員の懲戒、^{[ 12 ] [ 13] [ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]}部下の期待を明確にし、それらの目標達成における彼らの有効性を伝え、理想的には従業員のエンゲージメントと満足度を向上させます。^{[ 10 ] [ 17 ] [ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]評価は、}従業員の貢献を認め、成長の機会を提供することで、^{モチベーション}を高めることもできます。 ^{[ 19 ]}これらは経営陣と従業員のコミュニケーションを促進するのに役立つ可能性があるが、適切に実行されないと、法的問題を引き起こしたり、組織の目標や価値観に対する従業員の士気を低下させたりする可能性がある。^{[ 1 ] [ 8 ] [ 21 ]}

業績評価は、特に社会的に疎外された背景を持つ人々の採用と昇進の公平性を確保することで、指導的地位の多様性を高める可能性がある。 ^{[ 22 ] [ 23 ]}特に、このような評価が文化的に配慮した方法で行われる場合。^{[ 24 ]}このような評価は、文化の違いから生じるものを含め、発生する可能性のある誤解を防ぐ機会を提供する可能性もある。^{[ 25 ]}評価方法は、必ずしも異文化間で適用できるとは限らない。^{[ 26 ]}労働組合は、特に疎外された人々に対する、管理職の偏見を強化したり、不当な解雇を正当化したりするために評価が悪用されることに反対するプラットフォームを提供している。^{[ 24 ]}一部の組合は、これらのシステムは従業員とその代表者が利用できるべきであり、^{[ 27 ]}包括的な公共労働力を作るには協力が鍵となるため、個人の業績のみに焦点を当てるのではなく、集団的な努力を反映すべきだと主張している。^{[ 28 ]}

経営理論家の中には、営業部門やその他の部門、あるいは業界のマネージャーにとって業績評価が重要であると主張する者もいる。^{[ 29 ] [ 21 ]}公共部門では、業績評価の利用は、透明性と説明責任という公共サービスの価値観とさらに合致する可能性がある。^{[ 19 ] [ 25 ]}

業績評価は、特定の事前設定された基準と組織目標に関連して、個々の従業員の職務遂行能力と生産性を評価する体系的、一般的かつ定期的なプロセスです。^{[ 30 ] [ 31 ]}組織市民行動、業績、将来の改善の可能性、強みと弱みなど、個々の従業員の他の側面も考慮されます。 ^{[ 30 ] [ 1 ] [ 32 ]}データ収集の主な方法は、客観的な生産性、人事、判断評価の 3 つです。判断評価は、さまざまな評価方法で最も一般的に使用されています。^{[ 1 ]}歴史的に、評価は毎年実施されてきました (長期サイクル評価)。^{[ 33 ]}しかし、多くの企業はより短いサイクルに移行しており、一部の企業は短期サイクル (週ごと、隔週) 評価に移行しています。^{[ 12 ] [ 21 ] [ 34 ] [ 35 ]}

同僚、部下、顧客からの評価を取り入れたマルチソースフィードバックを従来の監督者評価よりも活用することで、寛大さバイアスや中心性バイアスを軽減し、評価の正確性を向上させることができる。^{[ 36 ]}透明性の高い評価システムは、予期せぬ否定的な評価のリスクを軽減する。これは、職場において既に体系的なバイアスに直面している可能性のある社会的排除グループにとって特に重要な懸念事項である。 ^{[ 37 ]}アンカリング効果やハロー効果などの認知バイアスは、判断を下す際に初期情報に過度に依存したり、評価者の個人に対する全体的な肯定的な印象に過度に依存したりすることで、トレーニングや専門能力開発のニーズを特定するために使用される評価の正確性に影響を与える可能性がある。これらはどちらもパフォーマンスの評価に影響を与え、評価に影響を与える偏った判断につながる可能性がある。^{[ 38 ]}研究者らは、利他主義や市民的徳性といった組織市民行動の側面が、従業員の客観的な生産性レベルと同様に、従業員のパフォーマンスに対する管理者の主観的な評価に影響を与える可能性があることを発見した。^{[ 39 ]}

業績評価システムは、評価プロセスと結果を文書化することを目的としています。適切な文書化により、業績が透明性をもって記録され、不当解雇や差別に関する紛争が発生した場合にすべての関係者が保護されます。^{[ 40 ]}

学術界では、業績評価が組織にプラスの影響を与えるという共通認識がある。^{[ 8 ] [ 81 ]}これには、組織の有効性と従業員の生産性の向上^{[ 82 ] [ 10 ]} 、従業員の能力の特定^{[ 32 ] 、将来の職務遂行能力の予測[ 83 ]}などが含まれる。同時に、学術界の共通認識と業界の実務家の経験の間には、科学者と実務家の間のギャップが指摘されている。 ^{[ 73 ]}業績評価からのフィードバックは、従業員の不確実性の認識を最小限に抑え、組織内の信頼を促進するのに役立つ可能性がある。 ^{[ 8 ] [ 10 ] [ 84 ] [ 85 ]}研究によると、対面での話し合いと継続的なフィードバックは、明確さと相互理解を高めることで業績評価プロセスを改善するのに役立つことがわかっている。^{[ 86 ]}研究によると、業績指標の明確な伝達、経営陣のサポート、および公正な報酬の分配は、報酬の実施を成功させるために不可欠である。^{[ 87 ]}

業績評価が適切に実施されない場合、組織を危険にさらす法的問題が発生する可能性があります。^{[ 82 ]業績評価は、組織の懲戒プログラム[ 10 ]}だけでなく、組織内の昇進決定にも使用されます。 ^{[ 8 ]}業績評価の不適切な適用と利用は、従業員に悪影響を与え、組織に対する法的措置につながる可能性があります。

公正な雇用慣行に関する連邦法があり、これは業績評価にも関係します。業績の予測や職務行動の評価において差別が発生する可能性があります。 ^{[ 1 ]}多くの裁判事例の再検討により、従業員の職務遂行能力の評価に関連していたとされる差別が関与していたことが明らかになっています。^{[ 96 ]}個人を差別から保護する法律には、 1964 年公民権法第 7 条、1991 年公民権法、雇用における年齢差別禁止法(ADEA)、およびアメリカ障害者法(ADA) などがあります。^{[ 1 ]}訴訟は、雇用主の過失、名誉毀損、または虚偽表示の申し立てから発生することもあります。^{[ 1 ]}法的に有効な業績評価の評価基準には、客観的で、職務に関連し、行動に基づき、評価対象者の管理下にあり、全体的な評価ではなく特定の機能に関連している評価が含まれます。^{[ 96 ]}業務を標準化し、従業員と正式にコミュニケーションを取り、業績の欠陥に関する情報を提供し、従業員にその欠陥を修正する機会を与え、従業員が評価結果にアクセスできるようにし、評価者のトレーニングのための書面による指示を提供し、複数の多様で偏りのない評価者を使用する、法的に有効な業績評価のための評価手順の提案。^{[ 96 ]}

雇用機会委員会（EEOC）のガイドラインは、採用だけでなく、昇進、降格、異動、一時解雇、解雇、早期退職など、雇用に関する決定を行うために使用されるあらゆる選考手続きに適用されます。したがって、雇用評価手続きは、テストやその他の選考手段と同様に検証されなければなりません。正式な評価面談を含む、適切に設計された業績評価プログラムの結果に基づいて人事決定を行う雇用主は、差別の申し立てに対して自らを弁護することに成功する可能性がはるかに高くなります。^{[ 97 ]}

米国で形成され、効果的とみなされている業績評価（PA）システム、およびその前提は、他の国や文化で効果的に活用できるほど移転可能ではない可能性があり、その逆もまた然りである。^{[ 26 ]}業績評価は「社会の規範、価値観、信念に深く根ざしている」と考えられている。^{[ 98 ]}「評価は、モチベーションとパフォーマンス（自己）および関係（同僚、部下、上司、組織など）に対する態度を反映しており、これらはすべて国によって異なる」。^{[ 99 ]}したがって、評価は機能するためには、文化的規範、価値観、信念と連携していなければならない。^{[ 100 ]}異なる文化における根深い規範、価値観、信念は、従業員のモチベーションと組織の公平性および正義の認識に影響を与える。事実、ある国で作成され効果的とみなされている業績評価システムは、別の文化圏では適切な評価ではない可能性がある。^{[ 99 ]}

例えば、一部の国や文化では、自己主張や個人的な達成という特性を高く評価する一方、他の国や文化では、協力や人間関係をより重視します。自己主張のスコアが高い国では、業績評価は従業員間の公平性を確保する手段であり、業績の高い従業員にはより大きな報酬やより高い給与が支払われると考えています。^{[ 99 ]}自己主張のスコアは低いが人間関係のスコアが高い国では、業績の高い従業員と低い従業員の社会的分離や給与の不平等を好まないかもしれません。このような個人主義的ではなく協力的な文化の従業員は、個人の利益よりも他の従業員との人間関係を重視します。^{[ 99 ]}自己主張のスコアが高い国では、自己管理と有効性の目的で業績フィードバックを高く評価しますが、自己主張のスコアが低い国では、業績フィードバックを「脅威的で邪魔なもの」と見なします。^{[ 99 ] [ 101 ]}この場合、自己主張のスコアが低い国では、自己主張のスコアが高い国の業績評価は、採用してもおそらく有益ではないでしょう。しかし、自己主張のスコアが低い国は、職務目標の明確化、研修および開発計画の指導、職務遂行と組織の期待とのギャップの縮小など、組織内の長期的なコミュニケーション開発を改善する目的で業績評価を利用できる可能性がある。^{[ 102 ]}

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